Zarządzanie

LITERATURA: - praca zbiorowa pod redakcją Bieniok „Metody sprawnego zarządzania" - „Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem" - część 2

Metoda - racjonalny sposób postępowania, procedury i techniki postępowania.

Zarządzanie - ciągły proces podejmowania decyzji. Zbiór pewnych funkcji zarządczych planowania, organizowania, motywowania i kontroli.

METODY I TECHNIKI ORGANIZOWANIA

Wyróżnia się dwie podstawowe metody organizowania:

I. METODA PROGNOSTYCZNA, która bazuje na prognozie. Istotą tej metody jest opracowanie prognozy idealnej lub wzorcowej. Na początku tworzy się model idealny, który jest podstawą rozwiązań. Twórcą koncepcji modelu idealnego jest ADLER, który znany jest w zarządzaniu z trójkąta kosztów.

System idealny (teoretyczny)

Perspektywiczny system „idealny"

System „idealny" technicznie osiągalny

System zaprojektowany metodą prognostyczną i przez nas prognozowany

System usprawniony np. metodą diagnostyczną

System dotychczasowy

Koszty funkcjonowania

Etapy metody prognostycznej:

l. Określenie celu i zadań - co chcemy osiągnąć w wyniku projektowania całej organizacji

2. Projektowanie systemu idealnego

a) cel

b) wyjście

c) wejście

d) przebieg procesu

e) otoczenie

f) wyposażenie

g) ludzie

3. Zbieranie informacji o ograniczeniach

4. Projektowanie wariantów rozwiązań kompromisowych

5. Wybór wariantu optymistycznego

6. Szczegółowe zaprojektowanie systemu

7. Analiza, weryfikacja i korekta systemu

8. Testowanie systemu

9. Wdrażanie systemu i kontrola projektu (realizacja projektu i kontrola, ocena projektu)

II. METODA DIAGNOSTYCZNA - opiera się na diagnozie, opiera się na określeniu przyczyn istniejącego (niezadowalającego) stanu rzeczy. Określenie nieprawidłowości. Metoda diagnostyczna jest metodą usprawnienia stanu istniejącego.

TRZY POZIOMY :

l. ORGANIZACJA, METODY PRACY.

Organizacja i usprawnienie metod pracy opiera się na cyklu organizatorskim (cykl postępowania) - charakteryzuje się metodą diagnostyczną, który składa się z następujących elementów:

a) określenie celu i przedmiotu badania

b) rejestracja stanu istniejącego w aspekcie - celu (po co?) - materiału (z czego?) - wytworu (co?) kolejności (kiedy?) miejsca(gdzie?) - sprzętu (czym?) - sposobu (jak?) - osoby (kto?)

c) krytyczna i konstruktywna analiza stanu istniejącego - dlaczego? (ten?, z tego?, to?, wtedy?, tam?, tym?, tak?) - diagnoza

d) projektowanie wariantów rozwiązań w drodze szukania sposobów - eliminacji zamiany łączenia - działania - upraszczania

e) wybór wariantu optymalnego

f) przygotowanie warunków do wdrożenia oraz wprowadzenia w życie.

Technika kontowania - stosowanie symboli w opisie stanu istniejącego.

Operacja technologiczna albo czynność wykonywana przez człowieka

Kontrola (proces kontroli)

^→ Transport albo przemieszczanie się

○ Czynność manipulacyjna, pomocnicza

□ Oczekiwanie, bezczynność, tracony czas lub składowanie materiałów

▼Oznacza czas tracony, magazynowanie materiałów lub czynność statyczna (podtrzymywanie). Stosowane przy rejestracji podmiotowej (ludzie w czasie) lub przedmiotowej (co się dzieje z produktem, materiałem podczas produkcji).

Rejestracja podmiotowa - zapis zachowania człowieka na stanowisku „karta przebiegu czynności" - zespół ludzi „karta czynności wielopodmiotowych" lub „karta czynności zespołowych" w czynnościach manualnych „karat czynności obu rąk"

Rejestracja przedmiotowa - zapis technologii procesu „karta procesu" lub „karta operacji kontroli" - zapis przebiegu materiału „karta przebiegu materiału" zapis przedmiotu „karta obiegu dokumentów"

Etap c i d to dwie fazy całości

Krytyczna i konstruktywna ocena polega na odpowiedzi na dwa pytania: jak jest? I dlaczego tak jest? Pytania te dotyczą konkretnie wybranych elementów. Elementy: - cel - efekt działania tworzywo, które jest przedmiotem pracy wzór wyrobu - kolejność procesu - miejsca - sprzęt i wyposażenie w danym procesie - sposób wykonania wykonawca - kwalifikacje, umiejętności wykonawcy

Etap tworzenia wariantów rozwiązań -jak stworzyć dobre rozwiązania; maj ą zastosowanie techniki twórczego rozwiązywania problemów (heurystyczne) - burza mózgów; technika delficka (przepowiadanie przyszłości, przedstawienie koncepcji przez specjalistów); technika morfologiczna (technika macierzowa, technika analizy kombinatorycznej); technika syntetyka Gordona.

2. WARTOŚCIOWANIE PRACY

Obszar metody wartościowania pracy

Przedmiotem wartościowania jest wartościowanie przebiegu pracy po to aby określić stopień trudności pracy. Ocena stopnia trudności pracy jest podstawą racjonalnego wynagradzania pracy. Wyniki oceny trudności pracy wykorzystuje się do zakwalifikowania danej pracy do określonej kategorii zaszeregowania.

Metody wartościowania pracy:

- metody sumaryczne - są nieefektywne - metody oceny punktowej - metoda analityczno - punktowa wartościowania pracy.

Etapy procesu wartościowania pracy:

wybór instytucji lub obiektu w którym to wartościowanie będzie przeprowadzone np. zarząd lub cały zakład; identyfikacja stanowisk pracy; - wybór modelu oceny trudności pracy - każda firma powinna opracować system trudności pracy; analiza zakresu i przebiegu pracy na wartościowanych stanowiskach - opisy pracy wykonywanej na badanych stanowiskach pracy; - punktowa ocena pracy - punktacji dokonuje powołany zespół wewnątrz firmy albo eksperci; - dyskusja nad otrzymanymi wynikami prowadzona przez zespół badaczy - ewentualna korekta punktacji; - zakwalifikowanie stanowisk pracy do określonych kategorii zaszeregowania.

Etapy konstrukcji modelu oceny trudności pracy w oparciu o analityczno - punktowe metody wartościowania pracy;

- dobór syntetycznych kryteriów wartościowania pracy - wykształcenie, kwalifikacje, odpowiedzialność, warunki pracy (wszystko zleży od rodzajów działalności, tworzy się 5 lub 6 kryteriów) - zestaw kryteriów syntetycznych; - wyszczególnienie kryteriów elementarnych np. ukończona szkoła, doświadczenie (praktyka), aktualizacja wiedzy - zbiór kryteriów elementarnych; - ustalenie „wag" poszczególnych kryteriów syntetycznych, procentowe i punktowe „wagi" kryteriów syntetycznych, co dla firmy jest najważniejsze - czy wykształcenie, czy odpowiedzialność, czy warunki pracy; ustalenie ilości stopni trudności dla każdego elementarnego kryterium oceny -O czynnikowy model wartościowania pracy np. szkoła podstawowa + kurs, zawodowa, średnia, średnia + policealna, licencjacka - wyższe zawodowe, wyższe pełne; - przyporządkowanie określonej ilości punktów poszczególnym kryteriom elementarnym w każdym stopniu trudności - punktowy model wartościowania pracy.

3. OKREŚLENIE NIEZBĘDNEGO CZASU PRACY (normowanie pracy)

Czas jest zasobem, którego nie można kupić ani magazynować.

NORMA CZASU (N) - CZAS PRACY EFEKTYWNEJ

I. Czas przygotowawczo - zakończeniowy (tpz)

II. Czas jednostkowy (tj) - czas wykonania zadania

l. czas wykonania (tw) - czas realizacji podstawowego zadania

a) czas główny - może mieć charakter czasu pomocniczego np. układanie dokumentów

b) czas pomocniczy

2. czas uzupełniający (tu) - czas niezbędny, występujący w realizacji zadań

a) czas obsługi organizacyjnej (too) - utrzymanie porządku na stanowisku

b) czas obsługi technicznej (tot)

c) czas potrzeb fizjologicznych

- czas odpoczynku

- czas potrzeb naturalnych

III. Straty czasu pracy

l. strata czasu z przyczyn pracownika (txi)

2. strata czasu z winy kierownictwa (txot)

Techniki pomiaru czasu:

Fotografia dnia pracy polega na regstematycznej rejestracji wszystkich czynności i stanów, które wystąpiły w ciągu dnia pracy. Fotografię stosuje się dla prac niemierzalnych np. biuro -/—s protokół, jeden zajmuje 15 min a drugi 3 dni. Trzeba wykonać 5 do 10 fotografii aby wiedzieć wszystko o danym stanowisku i danym pracowniku.

Obserwacja migawkowa - kilka lub kilkanaście tysięcy.

a) przygotowanie do pomiarów;

b) określenie jakie rodzaje czasu będą mierzone, jak szczegółowo

c) wyznaczenie ilości pomiarów

d) wyznaczamy momenty obserwacji

- tyle momentów ile pomiarów

- trasa obchodu

- dokonanie i zarejestrowanie pomiarów opracowanie wyników

Chronometraż od 15 do 20, wyznacza czas trwania operacji (zadania), ma zastosowanie w procesie powtarzalnym, cykl występujący w procesie. Podział cyklu na fazy, punkty graniczne - to jest moment między jedną faza a drugą. Przebiega w trzech etapach:

1. przygotowanie do pomiarów, dokonanie pewnych ustaleń, co chcemy ocenić, ilość pomiarów, jaką fazę procesu będziemy mierzyć
2. pomiar - sukcesywny pomiar od startu do końca fazy dla całego cyklu (cykl trzeba powtórzyć około 20 razy).
3. opracowanie wyników - otrzymujemy 20 wyników, ciąg tych wyników tworzy szereg chronometrażowy - oczyszczenie szeregu z wadliwych pomiarów (odbiegających od średnich pomiarów). Oczyszczony szereg jest podstawą obliczenia średniej trwania. Czas trwania zadania oraz czas trwania określonych faz możemy określić niezbędny czas do wykonania zadania.

Obserwacja migawkowa i fotografia dnia pracy maja zastosowanie przy pracach trudnomierzalnych.

METODY I TECHNIKI PLANOWANIA

Planowanie strategiczne i operatywne.

I. METODY SCENARIUSZOWE

SCENARIUSZ jest to wariant przyszłości dotyczący otoczenia albo firmy opisujący przewidywany układ zdarzeń jakie mogą wystąpić w otoczeniu (przedsiębiorstwie). Scenariusz konstruuje się w wielu wariantach czyli opracowuje się wiele wersji możliwych zdarzeń i odpowiednio do nich przewiduje się zachowanie przedsiębiorstwa. Na podstawie scenariuszy przyszłości formułuje się cele strategiczne oraz określa się strategię przedsiębiorstwa. Każdy ze scenariuszy zawiera ocenę szans i zagrożeń z przewidywaniem przyszłości lub ocenę mocnych i silnych stron, atrybutów i słabości firmy w przewidywanym okresie czasu.

Jak powstaje scenariusz?

Dokonuje się analizy otoczenia wg. czynników sukcesów; wyszukuje się te czynniki otoczenia, które wywierają wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, następnie dokonuje się oceny tych czynników określając prawdopodobieństwo wystąpienia; najczęściej robi się to w skali l :3 (duże prawdopodobieństwo 3) oraz szacuje się siłę i kierunek wpływu np. polityka podatkowa państwa ma duży wpływ na gospodarkę ocena czynników wynosi 3 w skali od -3 do +3; można też przyjąć skalę od -5 do +5.

CZTERY RODZAJE SCENARIUSZA: scenariusz optymistyczny zawiera wszystkie zdarzenia, które w przyszłości będą miały pozytywny wpływ na funkcjonowanie firmy - +4, +5 prawdopodobieństwo wystąpienia 3 tj. +12 i +15; - scenariusz pesymistyczny funkcjonuje w niekorzystnym układzie otoczenia, bierze się zagrożenia -4, -5 i prawdopodobieństwo wystąpienia 3; - scenariusz najbardziej prawdopodobny bierze się pod uwagę te szansę i zagrożenia +4, +5, -5, -4 przy dużym prawdopodobieństwie zagrożenia: z jednej strony szansę z drugiej zagrożenia; scenariusz niespodziankowy bierzemy pod uwagę duże + i - wpływowe i małe prawdopodobieństwo wystąpienia czyli l notowania -5 i +5

II. SWOT analiza silnych i słabych stron firmy.

Metoda ta polega na ocenie wnętrza i otoczenia firmy, określenia silnych i słabych stron kluczowych czynników firmy oraz warunków, które stwarzają szansę i zagrożenia dla firmy. Ocena otoczenia i ocena wnętrza to dopiero I, II etap analizy strategicznej SWOT. Z zestawieniem szans i zagrożeń buduje się najczęściej tablice korelacji z jednej strony szansę i zagrożenia a z drugiej silne i słabe strony firmy. Potem zastanawiamy się jak wykorzystamy szansę i mocne strony firmy. Suma punktów w poszczególnych ćwiartkach pozwala na wybranie kierunku strategicznego.

III. TECHNIKI (METODY) SYMULACYJNE

SYMULACJA to sztuczne odwzorowanie lub odtwarzanie a także naśladowanie realnych procesów z zastosowaniem różnych modeli fizycznych, matematycznych i analitycznych. Symulację stosuje się wtedy, kiedy nie ma możliwości bezpośredniego eksperymentowania na żywym organizmie lub gdy takie eksperymentowanie jest bardzo kosztowne. Symulacja ma głównie zastosowanie w procesach podejmowania decyzji - decyzje strategiczne. Dziedziną, która zajmuje się tą problematyką to badania operacyjne. Metody symulacyjne polegają na budowie eksperymentalnego modelu danej organizacji (przedsiębiorstwa) najczęściej przy pomocy modeli matematycznych oraz na badaniu wariantów zachowań tego systemu w długich okresach czasu dla przyjętych warunków funkcjonowania.

Przy planowaniu strategicznym należy wspomnieć o metodach portfelowych - portfelem jest zestaw wytwarzanych przez przedsiębiorstwo produktów, których wartość określa się wg. z góry przyjętych kryteriów; w zależności od rodzaju przyjętych kryteriów buduje się różnego typu macierze. Macierz BCG - najstarsza i najprostsza macierz, w tej macierzy wzięto pod uwagę dwa kryteria: względny udział rynku i wzrost rynku danego produktu.

Gwiazda - charakteryzuje się wysoką rentownością, daje duży zysk ale też dużym zapotrzebowaniem kapitałowym (produkt na który popyt wzrasta). Dojna krowa - produkt, który jest bardzo długo na rynku i jeszcze bardzo dobrze się sprzedaje, daje duży zysk ponieważ produkowane są duże ilości, ma małe potrzeby kapitałowe. Dylemat - jest to produkt, który wchodzi na rynek; w związku z tym popyt jest niewielki zatem rentowność wyrobu jest nieduża, żeby udział tego produktu na rynku był większy trzeba w niego zainwestować. Kula u nogi - produkt schyłkowy, przestarzały, trzeba z tym produktem uciekać z rynku; słaba rentowność i małe potrzeby finansowe.

Każda ćwiartka oznacza jakiś rodzaj strategii. Dojną krowę utrzymujemy jak najdłużej aby inwestować w gwiazdy i dylematy. Układ jest pozytywny jeżeli mamy produkty w dojnej krowie i gwiazdach, możemy sobie wtedy pozwolić na rozwój nowych produktów w tym wypadku dylematy.

BUSINESS PLAN

Leży na pograniczu planowania strategicznego i operacyjnego. Pełni funkcję planu strategicznego i planu operacyjnego. Biznes Plan inaczej plan przedsięwzięcia, plan biznesu. Jest planem strategicznym szczególnie małej firmy, określa założone cele firmy, bazuje na analizie otoczenia, dla jego sporządzenia przeprowadza się analizę rynku. Biznes Plan możemy robić dla dłuższego przedziału czasu. Ma charakter strategiczny głównie dlatego ponieważ sporządza się go dla potrzeb pozyskania inwestora strategicznego. Z drugiej strony jest planem operatywnym gdyż zawiera charakterystykę obecnej działalności firmy oraz zawiera opis bieżących celów marketingowych, finansowych, ekonomicznych firmy - w związku z tym służy do podejmowania decyzji operatywnych. Struktury Biznes Planu są różne (różne układy); jednak każdy Biznes Plan składa się z trzech podstawowych części:

l. części ogólnej (kierownicza) - charakterystyka przedsiębiorstwa; koncepcja strategii przedsiębiorstwa.

2. części marketingowej - w której zawarte są cele marketingowe, plan sprzedaży oraz promocji.

3. części finansowej - która zawiera analizy finansowe, w której określa się potrzeby finansowe i źródła zaspokojenia tych potrzeb.

Bloki zagadnień Zagadnienia szczegółowe

Streszczenie Cel i przedmiot planu; Istota planowanych zamierzeń; Potrzeby finansowe; Spodziewane korzyści i czynniki ryzyka;

Charakterystyka (diagnoza) przedsiębiorstwa Historia firmy; Forma prawna; Misja; Przedmiot działalności; Posiadane zasoby; Sytuacja finansowa; Wyniki finansowe; Mocne i słabe strony

Analiza otoczenia Wielkość i dynamika rynku (popyt); Klienci; Konkurenci; Ocena pozycji konkurencyjnej firmy; Szansę i zagrożenia;

Strategia rozwoju przedsiębiorstwa Cele strategiczne; Warianty strategii i ich uzasadnienie; Charakterystyka wybranej strategii;

Plan sprzedaży i działań marketingowych Planowanie wolumen i wartości sprzedaży; Plan działań marketingowych w obszarze produktu, Ceny, dystrybucji i promocji;

Proces produkcyjny (plany rzeczowe) Opis procesu, plan produkcji, plan zaopatrzenia; Plan zatrudnienia; Plan remontów i inwestycji;

Zarządzanie Charakterystyka kadry zarządzającej; Struktura organizacyjna; Techniki zarządzania

Plany i analizy finansowe Charakterystyka kadry zarządzającej; Struktura organizacyjna; Techniki zarządzania

Załączniki Sprawozdania finansowe; Wyniki badań rynkowych; Życiorysy zawodowe; Schematy organizacyjne

W planowaniu takim ma zastosowanie technika sieciowa. Technika planowania sieciowego

ma zastosowanie w planowaniu złożonych jednorazowych przedsięwzięć gospodarczych, organizacyjnych, technicznych; jest to technika graficzna dlatego często nosi nazwę techniki wykresów sieciowych. Jej istota polega na stworzeniu wykresu, który składa się z dwóch elementów:

1. zdarzenie; moment statyczny pomiędzy czynnościami, zdarzenie opisuje się przy pomocy czterech parametrów: numer zdarzenia, najwcześniejszy czas wystąpienia zdarzenia, najpóźniejszy czas wystąpienia zdarzenia, luz czasowy.
2. czynność, faza procesu

Sieć kreśli się od lewej do prawej.

Luz czasowy mówi o zapasach czasu, którymi możemy dysponować. Metoda sieciowa ma zastosowanie również w kontroli przedsięwzięć, pozwala na kontrolę terminów realizacji przedsięwzięć. Najkrótszy planowany czas przedsięwzięcia pozwala wyznaczyć czynności krytyczne, czyli te w których nie może być opóźnień.

Ostatnia technika planowania

Technika planowania działań wykonawczych o wysokim stopniu powtarzalności nosi nazwę wykresów Gantta - służą do planowania i oceny wykorzystania maszyn i urządzeń, planowania i kontroli zadań operacyjnych. Wykresy charakteryzują dwie wielkości: rodzaj zadań i stanowisk uczestniczących w działalności operacyjnej oraz wielkość planowanych i wykonanych zadań.

poniedziałek

wtorek

środa

czwartek

Tokarki razem

E

E

E

S

T1

T2

E

E

E

E

E

E

N

T3

MOTYWACJA uznaje się za najważniejszą funkcję zarządzania. Celem motywacji jest uzyskanie określonego zachowania drugiej osoby.

MOTYW wewnętrzne przekonanie. Istota motywacji polega na doborze określonych bodźców do odpowiednich potrzeb.

Takie same różne

POTRZEBA		BODŹCE		MOTYW		ZACHOWANIE SIĘ

Alan Mc Ginnis - „Sztuka motywacji", „Sztuka inspiracji", „Sztuka kochania". Dwanaście zasad wydobywania z ludzi tego co najlepsze:

1.od ludzi którymi kierujesz oczekuj tego co najlepsze - dobry kierownik stawia na silne strony pracownika; nie wypominaj słabych stron bo stajesz się nieprzyjemny.

2. zauważaj potrzeby drugiego człowieka - dobry kierownik ma czas w czasie pracy na rozmowę o prywatnych problemach i sprawach pracownika; tj. okazanie szacunku pracownikowi.

3.wysoko stawiaj poprzeczkę doskonałości - bądź wymagający, zadania trudne mobilizują; trudne zadania daj ą satysfakcję; bogata treść pracy - praca, która wymaga wysiłku intelektualnego.

4. stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej - pracownik powinien mieć szansę popełnienia błędów; karać nieoficjalnie w cztery oczy i za konkretne przewinienia, ganimy szybko, konsekwencje kary czy nagany powinny zniknąć wraz ze zniknięciem przewinienia, nie wolno łączyć kar - l przewinienie l kara.

5. jeśli ktoś zdąża tam gdzie ty dołącz do niego - entuzjazm jest zaraźliwy.

6. wykorzystaj wzorce by zachęcić do sukcesu.
7. okazuj uznanie i chwal osiągnięcia - sukces musi być zauważalny, nagroda lepiej motywuje niż kara; chwalić oficjalnie za konkretne efekty a nie za całokształt; dobrze jest pochwałę ustną potwierdzić pochwałą pisemną.
8. stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego - „kija i marchewki".
9. potrzeba współzawodnictwa - wykorzystuj w sposób umiarkowany.
10. nagradzaj współpracę - umiejętność współdziałania jest koniecznym warunkiem utrzymania elastyczności i organizacji.
11. pozwalaj by w grupie zdarzały się burze - konflikt jest cecha organizacji; umiejętność zarządzania konfliktem.
12. staraj się własną motywację utrzymać na wysokim poziomie - dbaj o to abyś miał zawsze dobry humor, nawet gdy nie czujesz się dobrze.

FUNKCJA KONTROLNA:

W przedsiębiorstwie wy stępuj ą trzy rodzaje kontroli:

1. Kontrola wstępna (prospektywna) polega na ocenie założeń wstępnych, ocena realności planu, ocena założeń technicznych, założeń projektowych i innych; podejmuje się ją przed rozpoczęciem procesu. Polega na porównaniu norm standardowych wzorców z danymi zawartymi w planach, projektach, założeniach.
2. Kontrola końcowa (retrospektywna) realizowana po zakończeniu procesu; polega na porównaniu i ocenie efektów działania z danymi zawartymi w planie.
3. Kontrola bieżąca (najczęściej stosowana) - kontrola przez sprzężenie zwrotne; jest to kontrola kierownicza (menedżerska) wykonywana w trakcie realizacji zadań. Przebiega według określonej metody kolejnych etapów postępowania.

• Etap l wyznaczenie norm, wzorców, wartości które trzeba osiągnąć w poszczególnych etapach postępowania;
• Etap 2 polega na wyznaczeniu punktów granicznych (krytycznych) tzw. słabych ogniw występujących w danym procesie. Te słabe ogniwa to są te momenty w procesie, w którym mogą wystąpić nieprawidłowości.
• Etap 3 dokonanie pomiarów w momentach krytycznych.
• Etap 4 opracowanie i ocena wyników pomiarów.
• Etap 5 przedstawienie wyników pracownikowi - pracownik powinien wiedzieć o wynikach i mieć możliwość usprawiedliwienia (jeśli jest taka potrzeba).
• Etap 6 podjęcie decyzji kierowniczej.

Mówimy przez sprzężenie zwrotne ponieważ ostatni etap łączy się z pierwszym.

NOWE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA

REENGINEERING to fundamentalne przemyślenie, radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników takich jak koszty, jakość, serwis, szybkość i inne.

• Fundamentalne przemyślenie - postawienie i odpowiedź na pytania: dlaczego świadczymy te usługi i produkujemy te wyroby, i dlaczego w taki sposób. Chodzi o wytworzenie koncepcji zmiany w sposób zasadniczy produktu finalnego i procesów.
• Radykalne przeprojektowanie - chodzi o opracowanie nowych projektów sposobów postępowania w oderwaniu od dotychczasowych doświadczeń.
• Dramatyczna poprawa - poprawa skokowa o całą klasę wielkości.

Reengineering nie interesują małe poprawy, zmierza do skokowej zmiany efektów. Przedmiotem reegineeringu są procesy w firmie - megaprocesy - procesy główne, subprocesy - procesy cząstkowe. Przedmiotem reengineeringu są megaprocesy: produkcja - bo składa się z procesów głównych takich jak zaopatrzenie, technologia, transport a nawet sprzedaż; megaproces obejmuje wszystkie elementy od stanu początkowego (wejścia) do wyjścia. W reengineeringu nie ma miejsca na funkcje.

Podstawowe zasady reengineeringu:

Nie ma miejsca na jednostki funkcjonalne; podstawową jednostką jest zespół, który realizuje cały proces. Każdy członek zespołu jest odpowiedzialny za efekt końcowy, podział pracy jest elastyczny, pracownicy w zespole maj ą pełna swobodę, odpowiadaj ą za efekt końcowy i mają uprawnienia do decydowania. Wynagrodzenie pracownika zależy od wyników jego pracy (liczy się efekt). Podstawą awansowania są zdolności pracownika. Dominuje przekonanie, że każdy pracuje dla klienta - klient daje wynagrodzenie. Ta koncepcja reengineeringu jest ściśle związana z organizacją uczącą się. Pracownik w takiej grupie ponosi pełną odpowiedzialność za efekty pracy, obowiązuje ciągłe doskonalenie i sam będzie o to dbał. Organizacja płaska nie hierarchiczna, bez średniej kadry kierowniczej; elastyczna, duże zespoły odpowiedzialne za całe procesy; kontrola ograniczona, liczy się wiedza i umiejętności.

BENCHMARKING to podglądanie innych, porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów i usług, uczenie się od konkurencji. Przedmiotem porównań może być całe przedsiębiorstwo, struktura, procesy, produkty i inne czynniki sukcesu przedsiębiorstwa np. polityka personalna.

Metody benchmarkingu - jak przebiega:

• Etap l wyznaczenie obiektu benchmarkingu - co chcemy się dowiedzieć, aby odpowiedzieć na to pytanie trzeba znać swoje słabe strony.
• Etap 2 przeprowadzenie analizy wewnętrznej - ma zakończyć się zbiorem pytań co chcemy uzyskać.
• Etap 3 wyznaczenie partnera, poszukiwanie wzorca - może to być lider najlepszy w danej branży, firma która odniosła sukces, konkurent.
• Etap 4 analiza partnera benchmarkingu (wywiad gospodarczy) - kontakt bezpośredni z partnerem, udział we wspólnych imprezach np. wystawy itp.
• Etap 5 ocena wyników - zastanawiamy się czy uzyskane informacje są wiarygodne, jakie warunki muszą być spełnione ażeby wprowadzić rozwiązanie, które zastosowano u partnera benchmarkingu.
• Etap 6 dokonywanie zmiany w firmie.

OUTSOURCING wiąże się z nową koncepcją zaopatrzenia, do tej pory firmy zaopatrują się u poszczególnych dostawców (rynek lokalny). Akceptuje dwa aspekty:

1. Koncentruje się na kluczowych obszarach działania firmy - oznacza rezygnację z tych dziedzin działalności, które są nisko dochodowe;
2. Drugi aspekt dotyczy samego zaopatrzenia - nowa koncepcja dostaw i dostawców; malejąca liczba źródeł zaopatrzenia, dostawca dostarcza dobra kompleksowe, oprócz podstawowego zaopatrzenia produktów dostarcza również akcesoria.

Koncepcja outsourcingu wzięła się ze zmniejszenia źródeł zaopatrzenia. Dostawca dostarcza wg. koncepcji outsourcingu dobra kompleksowe - oprócz podstawowego zaopatrzenia produkcyjnego dostarcza również technologie, usługi serwis, systemy informacyjne, pomaga zawierać kontrakty, dostarcza patenty; w związku z tym w firmie eliminuje się szereg jednostek, które do tej pory zajmowały się przedmiotem dostaw. Nowe dostawy charakteryzują się tym, ze dotyczy rozszerzenia się gatunku dostaw zamiast jednostek - pojedynczych części; dostawa całych komponentów. - dostawom części towarzyszą dostawy usług;; - zmienia się również sposób pracy dostawcy,; dostawca bierze udział we wdrażaniu nowych rozwiązań np. nowych technologii, wprowadza nowe produkty na rynek.

Postępowanie przedsiębiorstwa przy zawieraniu umów z dostawca:

l. zawierać umowy na zasadach równości i obopólnej korzyści; 2. rozszerzać usługi dostawców na logistykę i magazynowanie; 3. zwiększać odpowiedzialność dostawców za jakość produktu finalnego; 4. wprowadzać dostawcę w tworzenie nowych systemów informatycznych; 5. rozwijać współpracę na szczeblu operatywnym; 6. obciążyć współodpowiedzialnością dostawcę za ochronę środowiska.

LEAN MANAGEMENT (odchudzone zarządzanie)

Odnosi się do zbiurokratyzowanych organizacji, wywodzi się z odchudzania produkcji w Japonii a dopiero potem pojawiły się w USA. Polega na uproszczeniu organizacji i zarządzania. Forma organizacji polegająca na spłaszczeniu struktury organizacyjnej -spłaszczeniu hierarchii. Polega na tworzeniu koncepcji organizacji elastycznej bazującej na układach zespołowych, ograniczaniu liczby komórek organizacyjnych i ilości zatrudnionych w sferze zarządzania. Szczeble zarządzania robią z firmy machinę nie podatną na zmiany. Struktura firmy w USA: 20-30% robotnicy (wykonawcy), 15% kadra kierownicza, reszta to specjaliści. Koncepcja Lean Management opiera się na kilku fundamentach, które można nazwać strategią cząstkową: l. występuje koncentracja na potrzebach klienta, odchudzona produkcja tzn. jak najmniejsza przestrzeń, ciągły przepływ materiałów i dostawa zgodnie z zasadą „dostawa na czas"; 2. ciągłe doskonalenie jakości; 3. zmierza również do szybkiego produkowania i wprowadzania na rynek nowych produktów; 4. aktywny marketing by realizować cele marketingowe; 5. pozyskiwanie inwestora lub inwestorów strategicznych; 6. poszukiwanie więzi ze społeczeństwem To jest koncepcja elastycznego zarządzania, bazująca na przyspieszeniu procesów, uproszczeniu organizacji dla zwiększenia zysku.

ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ to koncepcja zarządzania odnosząca się do wiedzy, która powinna być w firmie rozwijana, kumulowana i umiejętnie wykorzystana. Zasobem strategicznym jest wiedza, kto będzie posiadał wiedzę będzie się szybciej lokował na rynku, wyprzedzać potrzeby klienta, łatwiej będzie lokował w atrakcyjnych sektorach. Organizacja nastawiona jest na rozwój potencjału ludzkiego, jest otwarta na eksperymenty i nowe doświadczenia, preferuje zdobywanie wiedzy i ciągłe uczenie się. Jest nastawiona na penetrację otoczenia. Organizacja, w której wytwarza się swoista kultura z szacunku umiejętności i wiedzy. Informacja zaczyna kosztować.

ORGANIZACJA WIRTUALNA - SIECIOWA jest to sieć powiązań pomiędzy różnymi firmami, częściami tych firm a nawet osobami rozproszonymi po całym świecie, których wiąże tylko jeden cel - świadczenie usług na rzecz tego samego klienta np. PUMA.

l. Centralizacja funkcji strategicznej w jednym miejscu; 2. Struktura sieciowa; 3. Umiejętność nawiązywania kontaktów; 4. Brak stałości zatrudnienia.

Wizja przedsiębiorstwa do 2010 roku wynika ze zmian, które dokonywane są w otoczeniu. Przerażony kameleon, organizacja musi być elastyczna, musi się zmieniać wraz ze zmianami, będziemy się bać konkurentów.