PODEJMOWANIE DECYZJI W ZARZĄDZANIU

PODEJMOWANIE DECYZJI W ZARZĄDZANIU

1) Pojęcie decyzji

Działalność człowieka w codziennym życiu polega na ciągłym dokonywaniu wyborów w sposób mniej lub bardziej uświadomiony.

Zgodnie z teorią George P. Hubera możemy:

·         -podejmować decyzję,

·         -dokonywać wyboru,

·         -rozwiązywać problem.

Podejmowanie decyzji jest to proces wyboru jakiegoś działania celem rozstrzygnięcia określonego problemu.

Dokonywanie wyboru oznacza ograniczony zakres działań związany z wyborem jednej ze zbioru wielu możliwości, gdzie sam wybór jest zaledwie częścią podejmowania decyzji.

Rozwiązanie problemu odnosi się do szerokiego zakresu przedsięwzięć związanych z wyszukaniem       i wdrożeniem kierunku działania prowadzącego do korekty niezadowalającej sytuacji.

Decyzja jest aktem będącym wolnym wyborem jednego z możliwych przyszłych zachowań się, czyli jest to wybór jednego działania z pewnej ilości działań możliwych w danym momencie lub świadome powstrzymywanie się od wyboru,  co jest także wyborem.

Charakterystyczną cechą decyzji jest działanie przyszłe i dotyczy decydenta czy innych osób, jest świadomym wyborem poprzedzonym analizą wariantów przyszłego działania. Decyzja jest wtedy, gdy wybór dotyczy takich wariantów, które tworzą prawdopodobieństwo uzyskania zamierzonych celów.

Zestawiając cechy decyzji możemy stwierdzić, że decyzją jest dokonywanie wyboru świadomego             i celowego.

Świadomość wyboru wymaga znajomości:

• wariantów rozwiązania i wyboru najlepszego z nich,
• konsekwencji tych wariantów w zależności od wpływów otoczenia,
• celów i kryteriów, będących miarą oceny konsekwencji, a tym samym i wariantów.

Teoria decyzji dąży do opisania, rozumienia złożonych systemów składających się z ludzi, środków          i przedmiotów pracy w celu wypracowania modeli potrzebnych w technice podejmowania decyzji. Teoria psychologiczna dotyczy zachowania człowieka w organizacji. Prawie zawsze człowiek ma prawo wyboru, chociażby w sferze emocji lub postaw. Mimo, że życie zmusza nas do uległości w zachowaniu, możemy coś akceptować lub nie. Każda decyzja oceniana jest ze względu na jej wartość dla osoby oceniającej. Im więcej możliwości wyboru, tym trudniejsza decyzja:

-          wiele wariantów może zostać niezauważonych,

-          nie zawsze da się dobrze porównać wszystkie warianty,

-          niektóre czynniki mogą być nieznane osobie podejmującej decyzję,

-          nie wszystkie następstwa decyzji są znane w chwili jej podejmowania,

-          ponadto wybór dokonany obecnie może okazać się niekorzystny w przyszłości.

Dokonanie danego wyboru zależy też od osobistych cech decydenta: ryzykanci decydują od razu, nie eliminują emocji, podejmują decyzję w ostatnim momencie, bez głębszej analizy.

Menedżerowie powinni różnicować podejścia do podejmowanych decyzji w zależności od:

-          stopnia złożoności sytuacji (prosta, skomplikowana)

-          horyzontu czasowego decyzji (długi, krótki).

RODZAJE DECYZJI

1. Najbardziej ogólny podział decyzji, to podział na:
• decyzje kierownicze – związane z realizacją funkcji kierowniczych, dotyczące działania innych ludzi, podejmowane w ramach przyznanych uprawnień, treść tych decyzji związana jest z:

-          wyznaczaniem celów działania organizacji (dec.w zakresie funkcji planowania)

-          wyborem sposobów realizacji celów oraz tworzenia struktur organizacyjnych (dec.w zakresie funkcji organizowania)

-          wyborem sposobów skłaniania uczestników organizacji do działania (dec.związane            z funkcją motywowania)

-          wyborem sposobów kontroli realizacji przyjętych celów i wykorzystaniem wyników kontroli (dec.związane z funkcją kontroli).

• decyzje niekierownicze – to decyzje, które nie spełniają powyższych warunków. Decyzje niekierownicze mogą być również podejmowane przez kierownika.

2. Ze względu na kryterium wagi, zasięgu i horyzontu czasowego możemy wyróżnić decyzje:
• Strategiczne – określenie celów organizacji, skomplikowane, długi horyzont czasowy, duży stopień ryzyka,
• Taktyczne – krótszy horyzont czasowy, dot. problemów wynikających z decyzji strategicznych,
• Operacyjne – bieżące problemy.

Elementy charakterystyki	Rodzaj decyzji
	strategiczne	taktyczne	operacyjne
1. Rodzaj problemu	Kierunki rozwoju działalności instytucji	Zapewnienie warunków do sprawnej realizacji celów instytucji	Optymalizacja wykorzystania zasobów instytucji
2. Istota problemu	Alokacja ogółu zasobów w zależności od możliwości określonych przez otoczenie	Pozyskiwanie, organizacja i rozwój zasobów	Zastosowanie zasobów, nadzór i kontrola
3. Najważniejsze cele	Cele i zadania, strategia dywersyfikacji; strategie w zakresie finansów i administracji metody rozwoju	Organizacja i struktura informacji, odpowiedzialności; pozyskiwanie zasobów i ich rozwój; środki pieniężne; narzędzia i przedmioty pracy, ludzie	Cele i zadania operatywne; organizacja zaopatrzenia produkcji i zbytu; kontrola procesów
4. Ogólna charakterystyka decyzji	Decyzje scentralizowane; niepowtarzalne; jednostkowe; podejmowane od czasu do czasu	Rozwiązujące konflikty między strategią i wykonawstwem; między celami indywidualnymi i celami instytucji	Decyzje zdecentralizowane; powtarzalne; duża liczba; zróżnicowane, podejmowane często

3. Kolejnym kryterium podziału jest stopień powtarzalności, wyróżniamy decyzje:
• Zrutynizowane – podejmowane na podstawie przygotowania procedury, występują         w większości przypadków.
• Programowane – podejmowane zgodnie ze zwyczajem, regułą, procedurą; w pewnym stopniu ograniczają swobodę działań, ale pozwalają na oszczędność czasu i skupienie się na bardziej istotnych problemach.
• Niezrutynizowane – brak standardowych wzorców postępowania (zwane nieprogramowanymi).
• Nieprogramowane – dot.decyzji niezwykłych i wyjątkowych, występują sporadycznie      i wymagają szczególnego potraktowania.

2) Etapy podejmowania decyzji

1.      Pierwszy etap podejmowania decyzji ma charakter problemu, który powstaje zawsze, gdy istnieją różne możliwości rozwiązania pewnego zagadnienia, mogące przy tym dać różne wyniki.

2.      Konieczność wyboru jednego sposobu spośród różnych możliwości wywołuje konieczność zebrania jak największej ilości informacji dotyczących poszczególnych rozwiązań. Źródłem może być:

-          dane statystyczne

-          dokumenty

-          prowadzenie obserwacji, pomiarów

3.      W etapie selekcji informacje przechodzą dwa stadia:

-          w pierwszym zostają przekazane do systemu przewidywań, z uwzględnieniem prawdopodobieństwa wyników, stosować można różne rodzaje przewidywań:

§         niezmienności – zakładające, że w przyszłości nie nastąpią zmiany

§         tendencji (trendu) – zmiany zachodzące w przyszłości wykażą określony kierunek

§         cykliczne – założenie okresowego powtarzania się pewnych zjawisk

§         asocjatywne – na podstawie obserwacji jednego zjawiska przewiduje się wystąpienie innego zjawiska

§         per analogiam – zakładające podobieństwo dwu układów zdarzeń

-          drugie stadium systemu ocen przedstawia skalę wartości wyników poszczególnych rozwiązań, jest ona zwykle intuicyjna, dlatego poprawniejsza byłaby nazwa: skala pożądalności – ustalamy pożądalność każdego wyniku.

4.      Następnie stosujemy kryterium decyzji, za pomocą którego wybieramy decyzję najlepszą          w danych warunkach.

5.      Ostateczne sprawdzenie poprawności podjętej decyzji następuje w życiu praktycznym weryfikującym wszystkie podjęte decyzje. Podejmowanie decyzji ma charakter cykliczny: wywodzi się z przeszłości i przez teraźniejszość sięga w przyszłość.

Proces  podejmowania decyzji składa się  z kilku etapów. Są to:

ü       Identyfikacja problemu (np. konflikt w grupie, który obniża efektywność zespołowych działań grupy );

ü       Określenie celów, które trzeba osiągnąć, aby rozwiązać problem (np. wyeliminowanie wpływu, jaki na grupę mają najbardziej konfliktowi pracownicy  i wzmocnienie spoistości grupy);

ü       Podjęcie decyzji przygotowawczych (np. rozstrzygnięcie czy decyzje związane     z rozwiązaniem problemu podejmować będzie sam menadżer, czy przy współudziale grupy);

ü       Określenie alternatyw, które są dostępne (np. zwolnić konfliktowych pracowników, przenieść ich do innych zespołów, próbować przemówić im do rozsądku, wyznaczyć grupie atrakcyjne zadanie, które zintegruje grupę itp.);

ü       Ocena alternatyw – ich zalet i kosztów (np. zwolnienie konfliktowych pracowników można oznaczać konflikt  ze związkami zawodowymi, przeniesienie ich do innych zespołów może wpłynąć niekorzystnie na pracę tych zespołów, prośba perswazji może okazać się skuteczna tylko w krótkim okresie itp.);

ü       Wybór postępowania;

ü       Wprowadzenie w życie wybranej alternatywy;

ü       Rejestracja i analiza konsekwencji wdrożenia decyzji.

                                                                               

FAZY PRZYGOTOWANIA I PODEJMOWANIA DECYZJI

PRZESZKODY W ROZWIĄZYWANIU PROBLEMÓW PRZEZ KIEROWNIKÓW

Irving L. Janis i Leon Mann wyróżnili cztery wadliwe podejścia do dostrzegania  problemów i ich rozwiązywania., które mogą przeszkadzać ludziom zmuszonym do podejmowania ważnych decyzji (zob. rys. 1).

1.     Odprężone unikanie: kierownik postanawia, że nie będzie decydować lub działać, gdy zauważy, że konsekwencje braku działania nie będą poważne. Taką postawę może zająć kierownik, któremu przełożony powiedział , że jego awans zależy od jego efektywności. Dowiadując się z plotek, że przełożony ten prawdopodobnie zostanie zwolniony, kierownik nic nie robi. Gdyby jednak nie wiedział o zagrożonej pozycji przełożonego, pracowałby gorliwie i intensywnie w wydłużonym czasie.

2.     Odprężona zmiana : Kierownik postanawia podjąć jakieś działania, gdyż zdaje sobie sprawę z tego, że konsekwencje bezczynności będą znaczne. Jednakże zamiast zanalizować sytuację, wybiera pierwszą pojawiającą  się możliwość, wykazującą pozornie mały stopień ryzyka. Unika się starannej analizy.

3.     Defensywne unikanie: kierownik w obliczu problemu, którego nie potrafi rozwiązać na podstawie dotychczasowych doświadczeń, szuka drogi wyjścia. Może dokładać rozważanie konsekwencji lub starać się przerzucić  odpowiedzialność na kogoś innego. Może pozwolić komuś innemu podjąć decyzję  ( i ponieść jej konsekwencje) lub po prostu zlekceważyć ryzyko  i wybrać rozwiązanie najbardziej oczywiste. Postawa rezygnacji przeszkadza mu lekceważyć lepsze warianty.

4.     Panika: kierownik jest pod presją nie tylko  samego problemu, ale i czasu.   To prowadzi   do dużego stresu, który może przejawiać się w bezsenności, rozdrażnieniu, koszmarach  sennych itp. W skrajnym przypadku występuje stan chorobowy. W niewłaściwym przypadku  sytuacja może się pogarszać.

Granice racjonalnego rozwiązywania problemów. Jeśli nawet kierownik stara się podchodzić do rozwiązywania problemów racjonalnie, powstawać będą pomyłki wskutek ograniczonych możliwości pozyskiwania i wykorzystywania informacji. Niemal      w każdej sytuacji informacja jest niepełna. Pozyskiwanie pewnych danych może być niemożliwe ze względu na potrzebny na to czas i pieniądze. Zamiast poszukiwania najlepszej czy idealnej decyzji, kierownicy często zadawalają się decyzją, która w wystarczającym stopniu zaspokoi ich potrzeby, godzą się na pierwszą zadawalającą, na którą natrafią. Nie zwalnia to oczywiście kierownictwa z prób podejmowania możliwie najlepszych decyzji.

Przezwyciężanie przeszkód przy indywidualnym rozwiązywaniu problemów

Oprócz racjonalnego procesu rozwiązywania problemów istnieją inne sposoby zwiększania skuteczności  podejmowania decyzji. 

1.      Ustalenie priorytetów.  Kierownicy  codziennie stykają się z licznymi problemami      i zadaniami, których sama ilość  jest oszałamiająca. By tego uniknąć, powinni po  ustaleniu lub korekcie priorytetów rozdzielać swój czas zgodnie z nimi.

2.       Uzyskiwanie istotnych informacji. George P. Huber zdefiniował określone kategorie informacji istotnych w podejmowaniu decyzji.

Podstawowe informacje-  tworzą zasadniczą strukturę sytuacji decyzyjnej. Uzyskuje się je w trakcie identyfikacji problemu i opracowywania wariantów.

Informacje precyzujące -  ukierunkowują podstawowe informacje i ułatwiają  ocenę wariantów. Jedynie z tych informacji wskazują prawdopodobieństwa przyszłych stanów natury oraz szanse rzeczywistego wystąpienia przewidywanych  konsekwencji każdej możliwości. Drugie z nich informują o względnym znaczeniu każdego z kryteriów realizacji celów organizacji.

Informacja o efektywności -  jest to wynik różnych kierunków działania Jednym z jej składników  jest korzyść lub strata dla organizacji wynikająca z wyboru poszczególnych wariantów. 

Nie  wszystkie tego rodzaju informacje są jednakowo istotne  dla określonego problemu.      W niektórych jednak sytuacjach wszystkie są ważne i prawie wszystkie wchodzą w grę          w  przypadku  złożonych lub ważniejszych. decyzji.

Decydowanie o tym , kto decyduje

Kierownicy podejmują decyzje sami, a także wciągają do tego procesu inne osoby. Pierwsze decyzją , jaką kierownik musi podjąć jest to: kto będzie decydować?

ANAGAŻOWANIE INNYCH : JAKOŚC I AKCEPTACJA Tradycyjnie, ostateczna odpowiedzialność spoczywa na kierowniku, który powinien skłonić lub zmusić podwładnych do posłuszeństwa.  Takie podejście nie zawsze jest jednak właściwe. Niekiedy istnieją w pełni uzasadnione przyczyny oporu podwładnych  wobec jakiejś decyzji. Możliwe, że zdają sobie sprawę z wariantów rozwiązań lub istotnych czynników, które nie zostały wzięte pod uwagę w pierwotnej analizie. W takich przypadkach decyzja kierownika może zawieść, gdyż nie zdoła on przekonać podwładnych do chętnego jej wdrażania. W innych przypadkach podwładni  pracownicy mogą lojalnie realizować decyzję, chociaż się z nią nie zgadzają, ale wyniki będą słabe, bo decyzja była błędna. Problemy wymagające jakościowo dobrej decyzji, a niekiedy akceptacji, zazwyczaj dotyczą zagadnień technicznych., występujących w takich dziedzinach jak zaopatrzenie, technologia czy finanse, dziedzinach gdzie jest ważna wiedza specjalistyczna kierownika. Wówczas kierownik może sam skutecznie rozwiązywać problemy tego typu.

         Niekiedy decyzje musza odznaczać się zarówno wysoką jakością, jak i znaczną akceptacją.  Wtedy najlepszą decyzją można podjąć grupowo, gdyż rozwiązanie nie akceptowanie prawdopodobnie zawiedzie.

Gdy podwładni odpowiedzialni są za rozwiązywanie problemu, ich poczucie godności rośnie i są dumni z wykazania własnej przydatności dla organizacji. Są też i ujemne strony, np. angażowanie pewnej liczby osób do rozwiązywania problemu.

Kiedy angażować podwładnych 

Victor Vroom i Philiop Yetton w swych pracach zaproponowali kilka pytań, które ułatwiają kierownikom wybór stylu podejmowania decyzji przy rozwiązywaniu określonego problemu:

-          czy mamy dostateczną ilość informacji i umiejętności do rozwiązywania problemu na własną rękę? Jeśli nie, to samodzielne rozwiązywanie nie będzie właściwe;

-          czy musimy podjąć jakościowo dobrą decyzję, z którą nasi podwładni prawdopodobnie nie będą się zgadzać?  Jeśli tak, dążenie do pełnej zgodności grupy nie będzie właściwe; w tym przypadku zrezygnowanie z prawa do podjęcia ostatecznej decyzji może oznaczać, że decyzja nie będzie mieć potrzebnej przy danym problemie obiektywnej jakości;

-          czy problem jest ustrukturyzowany, to znaczy, czy wiemy, jakie informacje są nam potrzebne i gdzie je znaleźć? Jeśli nie, to pożądane byłoby poszukiwanie rozwiązania grupowego  z wysokim stopniem interakcji między jej członkami; w innym przypadku nie otrzymalibyśmy potrzebnej nam informacji, albo otrzymalibyśmy ją niedostatecznie sprawnie;

-          czy akceptacja grupy ma podstawowe znaczenie dla osiągnięcia powodzenia? Jeśli tak, to styl autorytarny, w najmniejszym  stopniu angażujący podwładnych, może być niewłaściwy;

-          czy, jeśli ważna jest akceptacja decyzji, istnieje prawdopodobieństwo, że podwładni nie będą zgadzać się między sobą, co do tego która decyzja jest najlepsza? Jeśli tak, pożądane są style  wiążące się z grupowym  podejmowaniem decyzji; jedynie w grupie możliwa jest otwarta dyskusja i ostateczne złagodzenie różnic poglądów podwładnych; przy stosowaniu innego stylu niektórzy podwładni mogą być niezadowoleni z podjętej decyzji.

Stopień, w jakim kierownicy powinni podejmować decyzje wspólnie z podwładnymi, zależy od rodzaju problemu i od warunków, w których są one podejmowane.

Skuteczni kierownicy  nie czekają na pojawienie się problemów; aktywnie poszukują problemów i okazji. Jednym z ważniejszych obszarów odpowiedzialności kierowników jest ustalenie, którym problemom i okazjom powinni poświęcać całą swoja uwagę.

4) Elementy  systemu informacyjnego

REWOLUCJA KOMPUTEROWA

W dużych organizacjach złożone systemy elektronicznego przetwarzania danych (EPD) kontrolują całe przedsięwzięcia i zbiory operacji. Aby kierownicy 0 mieli pewność, że otrzymywana przez nich informacja komputerowa jest dokładna i nadająca się do wykorzystania, powinni rozumieć procesy, za pomocą, których dane są wprowadzane do komputerów, analizowane i przedstawiane.

WARTOŚĆ I KOSZT INFORMACJI

     Zadaniem systemów informowania kierownictwa (SIK) jest dostarczanie kierownikom właściwych informacji we właściwym czasie. Robert H. i Richard L. Van Horn uważają, że wartość informacji zależy od czterech czynników: jej jakości, aktualności ilości oraz powiązania z zadaniami możliwymi do podjęcia przez kierownictwo.

Jakość informacji. Im informacja jest dokładniejsza, tym wyższa jej jakość i tym pewniej kierownicy mogą na niej polegać przy podejmowaniu decyzji. Ogólnie biorąc jednak, koszt uzyskania informacji rośnie wraz z jakością.

Aktualność informacji. aktualność informacji zależy od sytuacji. Na przykład informacja dla naczelnego kierownictwa, wykazująca postęp w realizacji długofalowych celów, może być uznana za aktualną, jeśli będzie napływać w odstępach kwartalnych. Natomiast kierownicy średnich i niższych szczebli, odpowiedzialni za bieżące operacje, powinni częściej otrzymywać informacje kontrolne. Kierownicy kontroli jakości muszą otrzymywać dzienne lub tygodniowe sprawozdania o zwrotach od odbiorców.

Ilość informacji. Kierownicy nie mogą na czas podejmować dokładnych decyzji bez dostatecznych informacji. Jeśli dostają ich więcej niż są w stanie skutecznie wykorzystać, to mogą przeoczyć informacje o ważnych problemach.

Związek informacji z zadaniami. Informacje otrzymywane przez kierowników powinny być powiązane z ich obowiązkami i zadaniami. Kierownik kadr nie musi znać poziomu zapasów, a kierownik odpowiedzialny za zamawianie zapasów nie musi wiedzieć o stanie pracowników sztabowych zatrudnionych w innych działach.

Jaka informacja jest potrzebna? Przy określaniu, jaka informacja jest potrzebna danemu kierownikowi, dobrze jest rozróżniać dane informacje oraz informacje kierownicze. Dane są to surowe, nie poddane analizie fakty, liczby i zdarzenia, z których można opracować informacje. Informacje są to przeanalizowane lub przetworzone dane, które powiadamiają odbiorcę o sytuacji. Informacje kierownicze dotyczą kierunków działania; ze względu na to, że są dokładne, aktualne i powiązane z zadaniami, a także wskazują na główne cechy danej sytuacji.

   SYSTEMY INFORMOWANIA KIEROWNICTWA (SIK)

SIK jako sformalizowana metoda udostępniania kierownictwu dokładnej i aktualnej informacji, ułatwiającej podejmowanie decyzji i umożliwiającej skuteczne wykonywanie planistycznych, kontrolnych i operacyjnych funkcji organizacji.

EWOLUCJA  SIK

W przeszłości systemy informowania kierownictwa były wysoce nieformalne pod względem struktury i wykorzystania. Dopiero wraz z nadejściem komputerów, z ich możliwościami przetwarzania i streszczania dużych ilości danych, projektowanie systemów informowania kierownictwa stało się procesem sformalizowanym i przedmiotem badań. Dążenie do efektywnego wykorzystania komputerów prowadziło do rozpoznawania i badania istniejących systemów informacyjnych oraz do planowania, wdrażania i analizowania nowych.

EPD. Początkowo komputery stosowano głównie do przetwarzania danych na potrzeby kilku funkcji organizacyjnych, zazwyczaj księgowości i fakturowania. Aby radzić sobie z tymi nowymi zadaniami, działy przetwarzania danych opracowały znormalizowane sprawozdania na potrzeby kierowników operacyjnych. Te sprawozdania stały się ważną częścią systemów informowania kierownictwa w wielu organizacjach.

SIK. Rozrastanie się działów EPD skłoniło kierowników do bardziej racjonalnego planowania systemów informacyjnych w ich organizacjach. Doprowadziło to do powstania koncepcji skomputeryzowanych systemów informacyjnych, które później zyskały nazwę komputerowych SIK- lub po prostu SIK. Gdy funkcje działów EPD wyszły poza rutynowe przetwarzanie masy znormalizowanych danych, zaczęły przybierać nazwę działów SIK.

SWD. Powszechne zastosowanie mikrokomputerów pozwala kierownikom na tworzenie własnych baz danych oraz na elektroniczne przetwarzanie informacji odpowiednio do potrzeb, bez konieczności oczekiwania na sprawozdania składane przez dział EPD/SIK.

SE.W bliskiej przyszłości nastąpi powszechne zastosowanie systemów eksperckich. Systemy te posługują się sztuczną inteligencją do diagnozowania problemów, zalecania strategii unikania lub rozwiązania tych problemów, uzasadniania takich zaleceń oraz do "uczenia się" z każdego doświadczenia czy sytuacji.

ROZMAITE INFORMACJE DLA RÓŻNYCH SZCZEBLI  KIEROWNICTWA

G. Anthony Gorry i M. S. Scott Morton wskazali, że system informacyjny organizacji musi dostarczać informacje kierownikom na trzech poziomach odpowiedzialności: kontroli operacyjnej, kontroli kierowniczej i planowania strategicznego.

*Potrzeby informacyjne w zależności od rodzaju decyzji                                                                                                                                                                                                                                                                        

Cechy informacji	Kontrola operacyjna(pierwsza linia)	Kontrola kierownicza(szczebel naczelny I średni)	Planowanie strategiczne(szczebel naczelny)
Źródło	Głównie wewnętrzne		Głównie zewnętrzne
Zakres	ściśle określony, wąski		Bardzo szeroki
Stopień agregacji	Szczegółowy		Zagregowany
Horyzont czasu	Historyczny		Przyszły
Aktualność	Znaczna		Niewielka
Dokładność	Duża		Mała
Częstotliwość wykorzystania	bardzo duża		Mała

Projekt SIK musi uwzględniać potrzeby informacyjne różnych szczebli kierownictwa. Na przykład,jak wskazuje tablica, źródła informacji do kontroli operacyjnej znajdują się głównie wewnątrz organizacji, do planowania strategicznego zaś- przeważnie poza nią.

KONTROLA OPERACYJNA.SIK na potrzeby kontroli operacyjnej musi dostarczać codziennie lub co tydzień bardzo dokładne i szczegółowe informacje. Kierownik produkcji chce wiedzieć, czy straty materiałowe nie są nadmierne, czy koszty nie zostały przekroczone. Kierownik sprzedaży może potrzebować informacji o liczbie wizyt złożonych klientom przez akwizytorów.

ŚREDNI SZCZEBEL KIEROWNICTWA. Kierownicy średniego szczebla, na przykład  zakładów troszczą się o bieżącą i przyszłą efektywność swoich jednostek. Potrzebują zatem istotnych informacji dotyczących tych jednostek-o poważnych kłopotach z dostawcami, o nagłym spadku sprzedaży czy wzroście popytu na określoną grupę wyrobów. Na przykład kierownikom zakładów potrzebne będą dość szczegółowe informacje o kosztach produkcji i jednocześnie ogólniejsze informacje o warunkach ekonomicznych oraz o przewidywanym zapotrzebowaniu rynku.

NACZELNE KIEROWNICTWO. Kierownikom naczelnego szczebla SIK musi dostarczać informacje do planowania strategicznego i kontroli kierowniczej. Przy planowaniu strategicznym podstawowego znaczenia nabierają zewnętrzne źródła informacji- o warunkach ekonomicznych, osiągnięciach technicznych, działaniach konkurencji .Natomiast do sprawowania funkcji kontroli kierowniczej  potrzebne są zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne źródła informacji. Naczelni kierownicy troszczą się o  ogólną   efektywność finansową ich organizacji. Potrzebna jest im zatem kwartalna informacja o wielkości sprzedaży i zysku oraz o efektywności konkurencji. Sprawozdania kontroli wewnętrznej  docierają do naczelnego kierownictwa w odstępach miesięcznych, kwartalnych, a czasem nawet rocznych.

PROJEKTOWANIE SKOMPUTERYZOWANEGO SIK

@ MODEL ROBERTA G. MURDICKA

1.Etap wstępnego przeglądu i definiowania problemu. Po zorganizowaniu zespołu zadaniowego, któremu powierzono zaprojektowanie SIK, należy szczegółowo ocenić możliwości organizacji i jej strategiczne cele, a także wszelkie czynniki zewnętrzne, wiążące się z funkcjami organizacji. Na podstawie tej oceny można ustalić definicję potrzebnego organizacji systemu informacyjnego i określić informacyjne, operacyjne i funkcjonalne zadania.

2.Etap koncepcji projektu. Na podstawie analizy obecnego systemu informacyjnego można opracować warianty projektu SIK, z uwzględnieniem określonych wymagań funkcjonalnych .Prowadzi to do wyboru wstępnego projektu. W tym momencie przydziela się zadania, informuje pracowników o pracach zespołu zadaniowego i przystępuje do przygotowania programu szkolenia.

3. Etap  szczegółowego projektowania. Po wyborze koncepcji projektu można ustalić specyfikację funkcjonalną nowego SIK, a więc zaprojektować jego elementy, oprogramowanie, tworzenie schematów blokowych oraz bazy danych. Tworzy się model systemu, testuje go, doskonali, analizuje do czasu osiągnięcia zakładanego poziomu funkcjonowania.

4.Etap ostatecznego wdrożenia. Określa się formalne warunki nowego SIK, przydziela pomieszczenia, kończy rozbudowę urządzeń i opracowywanie projektów formularzy. Rozpoczyna się program szkolenia. Następuje zakończenie projektowania i testowania oprogramowania dla SIK oraz wprowadzanie do systemu bazy danych organizacji. Po serii ostatecznych sprawdzeń SIK jest przygotowany do wdrożenia.