Materiały pomocnicze dla Studentów: Prywatyzacja przedsiębiorstw państwowoych

Prywatyzacja przedsiębiorstw państwowych

na przykładzie KZME KARELMA S.A.

Wstęp

Wyniki wyborów w Polsce w czerwcu 1989r. otworzyły drogę do przekształcenia gospodarki, której funkcjonowanie według dotychczasowych reguł nie było już możliwe. Panowało wówczas powszechne przekonanie, zarówno wśród elit, które sformułowany rząd, jak i wśród związków zawodowych oraz większości ugrupowań politycznych, że szybka budowa gospodarki rynkowej jest jedynym właściwym rozwiązaniem. Już w czerwcu 1989r. podjęto działania zmierzające do: utworzenia jednolitego rynku walutowego wraz z wprowadzeniem wewnętrznej wymienialności złotego - zniesienia monopolu państwa w handlu zagranicznym, bezpośredniego powiązania struktury cen krajowych z cenami na rynkach międzynarodowych, połączonych z likwidacją rachunku wyrównawczego cen w handlu zagranicznym - oraz wzrostu samodzielności przedsiębiorstw poprzez zniesienie reglamentacji rzeczowej, finansowej i dewizowej.

Terapia szokowa, zainicjowana 1 stycznia 1990r. przez zespół skupiony wokół ówczesnego wicepremiera i ministra finansów L. Balcerowicza, zakładała redukcję deficytu budżetowego z 7% w 1989r. do 1% w 1990r., liberalizację (zwolnienie spod kontroli państwa) większości cen, stabilizację i wewnętrzną wymienialność złotego, rozpoczęcie reformy systemu podatkowego, wprowadzenie ratyfikacyjnej polityki monetarnej, ograniczenie kredytów, urealnienie stóp procentowych, ograniczenie indeksacji płac oraz kontrolę wzrostu płac w przedsiębiorstwach państwowych.

Terapia szokowa przeprowadzona w Polsce stała się już legendą. Niektórzy jej krytycy nie potrafiliby wymienić nawet kilku podstawowych jej cech. Tymczasem dotyczyła ona tworzenia podstaw normalnej gospodarki, opartej na rozwiązaniach wielokrotnie sprawdzonych w innych krajach. Pola manewru były znikome, a droga , którą można było iść, jednokierunkowa, gdyż drugi kierunek mógł polegać wyłącznie na odtwarzaniu zasad gospodarki centralnie sterowanej, która upadła.

Polski proces prywatyzacyjny pozostawał od początku pod znacznym wpływem rozwiązań brytyjskich, sprawdzonym dzięki wieloletnim doświadczeniom Wielkiej Brytanii w prywatyzowaniu sektora państwowego. Wpływ ten dotyczył także w pewnym stopniu Ustawy o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych, uchwalonej 13 lipca 1990r. po wielu miesiącach żmudnych dyskusji.

Zgodnie z ustawą, rząd zachował prawo formułowania generalnego zarysu programów prywatyzacyjnych w odniesieniu do konkretnych przedsiębiorstw, lecz jednocześnie dawał zatrudnionym, radzie nadzorczej i związkom zawodowym duży stopień swobody zarówno szczegółowego programu przekształceń, jak i metody prywatyzacji przedsiębiorstwa. Od początku procesów prywatyzacji traktowano więc każde przedsiębiorstwo jako indywidualny przypadek.

Od lipca 1990 roku do czerwca 1998 roku procesy prywatyzacyjne rozpoczęto w 4453 przedsiębiorstwach państwowych. Z tego 2863 przedsiębiorstw poddano komercjalizacji, pozostało 1281 spółek skarbu państwa. Od początku tego roku tempo prywatyzacji jest słabsze niż w latach ubiegłych. Jest to skutek obcięcia przez Sejm budżetu na ten cel aż o 50 procent. Zablokowane zostało rozkręcanie procedur przedprywatyzacyjnych, a więc wybór doradcy inwestycyjnego i analiz poprzedzających ten proces.

Rozdział I

Prywatyzacja przedsiębiorstw państwowych

1.1. Istota i cel prywatyzacji.

Kolejne reformy systemu funkcjonowania gospodarki w ostatnich latach, w istniejących stosunkach własnościowych z przewagą własności państwowej, nie przyniosły należytych rezultatów. Reformy te nie doprowadziły do rozszerzenia postępu technicznego, nie doprowadziły do dostosowania produkcji dla potrzeb odbiorców, spowodowały natomiast wzrost inflacji. Z tego względu podstawą zwiększenia efektywności gospodarowania mogły się stać jedynie przekształcenia własnościowe naszej gospodarki, zwłaszcza zaś prywatyzacja przedsiębiorstw państwowych.

Prywatyzacja przedsiębiorstwa państwowego polegała na udostępnieniu osobom trzecim akcji lub udziałów w spółkach z wyłącznym udziałem Skarbu Państwa powstałych z przekształcenia przedsiębiorstwa, na zasadzie udostępnienia osobom trzecim mienia przedsiębiorstwa lub sprzedaży przedsiębiorstwa. W tym celu przedsiębiorstwo państwowe może być przekształcone w spółkę lub zlikwidowane na zasadach określonych ustawą.

Przekształcenie własnościowe przedsiębiorstw państwowych nie jest celem samym w sobie. Podstawowym zadaniem prywatyzacji jest podniesienie efektywności w skali przedsiębiorstw oraz całej gospodarki. Chodzi przede wszystkim o to, by rzeczywiści skierować działalność na maksymalizację zysku, na wzrost wartości ich majątku oraz na uniezależnienie procesów decyzyjnych od nacisków politycznych i biurokratycznych. Ten cel stanowi zasadnicze kryterium oceny prywatyzacji, inne natomiast cele i efekty cząstkowe osiągane w trakcie przemian własnościowych mogą być zaakceptowane tylko o tyle, o ile są one do pogodzenia z tym celem podstawowym.

Przy ogólnej akceptacji celem nadrzędnego, wskazuje się często na wycinkowe cele i korzyści związane z prywatyzacją, które jednak należy traktować jako środki do osiągnięcia nadrzędnego celu. W gospodarce kierowanej centralnie administracja państwowa ma tendencje do uzależnienia kierownictwa przedsiębiorstw od stawianych przez siebie zadań i te zadania stają się celem działania przedsiębiorstwa. W przedsiębiorstwach sprywatyzowanych gospodarka rynkowa sprawia, że muszą one poszukiwać sposobów elastycznego dostosowania się do wymagań rynku.

Następuje podstawowa zmiana zasad odpowiedzialności za funkcjonowanie przedsiębiorstwa, gdyż za błędne decyzje w kierowaniu przedsiębiorstwem konsekwentnie ponoszą prywatni właściciele, nie zaś całe społeczeństwo, jak to się dzieje w przedsiębiorstwach państwowych. Prywatyzacji towarzyszy często uruchomienie mechanizmów konkurencji, które zmuszają do bardziej skutecznego działania, do wzrostu sprawności kierowania przedsiębiorstwem.

Sprywatyzowane przedsiębiorstwo może swobodnie kształtować swoją strukturę organizacyjną i zmienić powiązania, w jakich funkcjonuje, w zakresie zaopatrzenia, kooperacji produkcyjnej i sprzedaży, może też prowadzić samodzielną politykę finansową. Te możliwości sprawiają, że dobór podanych wyżej czynników jest bardziej racjonalny.

Przedsiębiorstwa państwowe przeważnie nastawione są na ekspansywny rozwój przez zwiększanie środków produkcji i pracy. Oznacza to coraz większe zaangażowanie kapitału,. Prywatny inwestor natomiast dąży do optymalnego wykorzystania własnych środków zaangażowanych w działalność gospodarczą i osiągnięcia z nich jak największej korzyści. Prywatyzacja zmniejsza zaangażowanie środków państwowych w działalność gospodarczą, dzięki zmniejszeniu lub wyeliminowaniu dotacji i subwencji świadczonych przez budżet oraz poważnemu zmniejszeniu administracji państwowej zarządzającej gospodarką, co również obniża wydatki budżetu państwa. Należy jednak zaznaczyć, że w wyniku prywatyzacji wydatki budżetowe mogą w pewnym zakresie wzrosnąć, np. wskutek bezrobocia wynikającego ze zwiększonej liczby bankructw przedsiębiorstw lub pozbywania się zbędnych pracowników.

Przemiany własnościowe stwarzają nie znane dotąd możliwości przemieszczenia kapitału z wykorzystaniem giełd papierów wartościowych i innych form rynku kapitałowego. Ta możliwość alokacji kapitału jest szansą na przypływ środków inwestycyjnych do bardziej efektywnych dziedzin gospodarowania.

1.2 Zasady prywatyzacji.

Podstawowe kryteria brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji prywatyzacyjnych w odniesieniu do konkretnego przedsiębiorstwa dotyczą[1] :

- rozmiaru przedsiębiorstwa (rocznych obrotów), liczby zatrudnionych oraz stopnia monopolizacji rynku;

- przewidywanych wyników działalności (wskaźników finansowych i produkcyjnych),

- struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa,

- zainteresowania inwestorów krajowych i zagranicznych,

- wzajemnych stosunków pomiędzy dyrekcja, radą pracowniczą i związkami zawodowymi, gdyż może od nich zależeć przebieg procesu prywatyzacji (nie dotyczy to zakładów przekształconych w jednoosobowe Spółki Skarbu Państwa).

Zgodnie z obowiązującym prawem, zanim przedsiębiorstwo państwowe zmieni właściciela lub strukturę własności, możliwe są dwa podejścia:

- przedsiębiorstwo państwowe jest przekształcane w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa, w formie spółki akcyjnej lub spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, w późniejszym etapie spółka ta jest prywatyzowana w drodze publicznej oferty sprzedaży akcji/udziałów, sprzedażą tą zajmują się firmy doradcze wybrane wyłącznie na zasadzie publicznego przetargu; rola Ministra Przekształceń własnościowych polega na nadzorowaniu ich pracy; w Polsce działania te określa się jako prywatyzację kapitałową pośrednią, a najczęściej po prostu jako prywatyzację kapitałową,

- przedsiębiorstwo państwowe jest likwidowane, po czym może być w całości lub częściowo sprzedane, wniesione jako udział do spółki lub w ramach umowy leasingu przekazana do odpłatnego korzystania z niego przez inne jednostki; jest to tzw. “prywatyzacja bezpośrednia”; określenie to zajęło miejsce wcześniej stosowanego pojęcia “prywatyzacja likwidacyjna”, użytego w Ustawie o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych z 13 lipca 1990r.

Trzeba zwrócić tutaj uwagę na dwie różne sytuacje, w których jest mowa o likwidacji przedsiębiorstwa[2]:

- przedsiębiorstwo o dobrej kondycji ekonomiczno - finansowej, na podstawie art. 37 Ustawy o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych; jest to tzw. “likwidacja w celu prywatyzacji” , nazywana również do 1994r. - niezbyt zręcznie - prywatyzacją likwidacyjną, a obecnie prywatyzacją bezpośrednią, może mieć miejsce tylko wówczas, gdy znalazł się inwestor chętny do zakupu przedsiębiorstwa lub utworzenia spółki.

Likwidacja przedsiębiorstwa na podstawie art. 37 Ustawy o prywatyzacji przedsiębiorstwa państwowych (obowiązującej do czasu jej znowelizowania). W artykule tym jest mowa o trzech metodach “prywatyzacji likwidacyjnej” w odniesieniu do przedsiębiorstwa lub zorganizowanej części jego mienia.

- przedsiębiorstwo o złej kondycji finansowo - ekonomicznej, na podstawie art. 19 Ustawy o przedsiębiorstwach państwowych z 25 września 1981r.; jest to likwidacja za względu na brak możliwości dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa z powodu rosnących strat z tym związanych.

Likwidacja przedsiębiorstwa na podstawie art. 19 Ustawy o przedsiębiorstwach państwowych (ze względu na zły stan firmy). Organ założycielski przedsiębiorstwa z własnej inicjatywy lub na wniosek rady pracowniczej może podjąć decyzję o likwidacji zakładu. Minister Finansów oraz Minister Przekształceń Własnościowych mogą zgłosić sprzeciw wciągu dwóch tygodni.

Podstawą wystąpienia z wnioskiem o likwidację mogą być następujące sytuacje:

- zysk przedsiębiorstwa, po opłaceniu podatków nie wystarcza na opłacenie dywidendy obligatoryjnej ;

- przedsiębiorstwo zwolnione z dywidendy obligatoryjnej prowadzi działalność gospodarczą ze stratą,

- prawomocnym wyrokiem sądu lub ostateczną decyzją administracyjną zakazano przedsiębiorstwu działania we wszystkich dziedzinach objętych dotychczasowym przedmiotem działania, a firma nie podjęła działalności w innej dziedzinie.

Likwidator przedsiębiorstwa sprzedaje jego mienie, aby uzyskać środki na zabezpieczenie żądań wierzycieli. Dopiero majątek, który pozostał po zakończeniu procesu likwidacji, może być sprzedany lub wniesiony do nowej spółki. Decyduje o tym organ założycielski zlikwidowanego przedsiębiorstwa.

W tym miejscu trzeba podkreślić, że nie istnieje metoda prywatyzacji przez komercjalizację. Jak wynika z wcześniejszych rozważań, komercjalizacja należy do grupy działań przedprywatyzacyjnych, polegających na utworzeniu jednoosobowej spółki Skarbu Państwa.

Została ona wprowadzona po to, możliwe było:

- ustanowienie przejrzystej struktury decyzyjnej i nadzorczej;

- dopasowanie statusu prawnego przedsiębiorstwa do wymagań ewentualnego kapitału zagranicznego,

- powołanie przez Ministra Przekształceń Własnościowych rady nadzorczej spółki od czasu pierwszego walnego zgromadzenia wspólników, kiedy to władze spółki zostają wybrane zgodnie z normalnym trybem Kodeksu Handlowego,

- zlikwidowanie rady pracowniczej, na której działanie w przedsiębiorstwie nie zezwala Kodeks Handlowy.

Ustawa o prywatyzacji wyraźnie określa, jaki organ może wystąpić z wnioskiem o komercjalizację konkretnego przedsiębiorstwa. Wniosek ten, składający się z oceny ekonomiczno - finansowej zakładu, projektu aktu założycielskiego spółki zgodnego z Kodeksem Handlowym oraz zakresu przewidywanych preferencji dla pracowników przedsiębiorstwa przy nabywaniu jego akcji, składany może być przez:

- dyrektora przedsiębiorstwa i radę pracowniczą, którzy kierują się m.in. opinią ogólnego zebrania pracowników oraz organu założycielskiego,

- organ założycielski, za zgodą dyrektora przedsiębiorstwa i rady pracowniczej,

- Prezesa Rady Ministrów na wniosek Ministra Przekształceń Własnościowych. Przekształcenia przedsiębiorstwa w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa - akcyjną lub z ograniczoną odpowiedzialnością - dokonuje Minister Przekształceń Własnościowych. Wówczas nowo kreowana spółka, która ma tylko jednego udziałowca - Skarb Państwa - może przystąpić do prywatyzacji, która powinna zostać przeprowadzona w okresie nie dłuższym niż dwa lata. Ustawa traktuje jednakowo możliwość sprzedaży takich przedsiębiorstw za pomocą jednej z metod prywatyzacji kapitałowej lub w ramach Programu Narodowych Funduszy Inwestycyjnych (PPP).

1.3. Bilans prywatyzacji

Oceniając tempo powstawania sektora prywatnego w Polsce, trzeba wyraźnie odróżnić dwa jego podstawowe źródła: rozwój prywatnej przedsiębiorczości polegającej na zakładaniu od podstaw nowych firm (tzn. prywatyzację oddolną, nazwaną także założycielską), oraz zmniejszenie rozmiarów sektora państwowego poprzez przekształcenie własnościowe firm posiadanych przez państwo w jednostki całkowicie lub częściowo prywatne - tzn. prywatyzacja odgórna.

Specyficzną cechą zmian własnościowych w Polsce jest szybszy niż w innych krajach regionu rozwój sektora prywatnego dzięki indywidualnym inicjatywom osób zainteresowanych robieniem interesów na własny rachunek. Znacznie wolniejsza jest natomiast zmiana struktury własności istniejących przedsiębiorstw państwowych (prywatyzacja odgórna), która bezpośrednio zależy od działań państwa. Dalszy rozwój indywidualnej przedsiębiorczości zależy ściśle od tempa “prywatyzacji odgórnej”. Po okresie pozytywnych zmian strukturalnych w gospodarce, w tym także w niektórych przedsiębiorstwach państwowych, dzięki którym część ich majątku została sprzedana prywatnym przedsiębiorstwom nie w ramach prywatyzacji, lecz w rezultacie pozbywania się zbędnych aktywów (budynków, maszyn i urządzeń, środków transportu, zapasów itp.), nastąpił drugi etap. Cechuje go konieczność pogłębionej restrukturyzacji gospodarki, która jednak została zahamowana przez spowolnienie prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych, zwłaszcza tych, które powinny zostać zlikwidowane ze względu na brak jakichkolwiek perspektyw efektywnego działania. Angażują one czynniki produkcji, które mogłyby być wydajnie wykorzystane w sektorze prywatnym firm tworzonych od podstaw.

Wkład pracy wszystkich instytucji, w tym przede wszystkim Ministerstwa Przekształceń Własnościowych, jaki pochłonęła dotychczas prywatyzacja, jest niewspółmiernie wysoki w stosunku do uzyskanych efektów. Prywatyzacja w Polsce przebiega wolno.

W miarę precyzyjne określenie rzeczywistych wyników prywatyzacji w danym przedziale czasu jest bardzo trudne ze względu na to, że od momentu rozpoczęcia prac nad danym projektem do ich zakończenia upływa nierzadko długi okres, nie pokrywający się z okresem, za jaki dokonuje się takich ocen. Nie zawsze jest jasne, w którym momencie przewlekłego nieraz procesu przekształceń własnościowych można uznać dane przedsiębiorstwa za bliskie sprywatyzowania. Podobne zastrzeżenia dotyczą ocen “jakości” transakcji prywatyzacyjnych, zawartych przy uwzględnianiu dodatkowych warunków, takich jak utrzymanie zatrudnienia, obowiązkowe inwestycje bezpośrednie w modernizację i rozwój zakładu, inwestycje w zakresie ochrony środowiska, świadczenia wchodzące w skład tzw. “pakietu socjalnego” negocjowanego przez przedstawicieli załóg bezpośrednio z potencjalnym inwestorem, świadczenia na rzecz społeczności lokalnych itp. Z tego względu dane liczbowe przedstawione przez różnych autorów odbiegają nieraz od siebie, choć prawie wszyscy podzielają przekonanie o zbyt skromnym postępie prywatyzacji sektora państwowego w Polsce, hamowanej zarówno przez brak zgody politycznej, jak i przez opór administracji różnych szczebli (wzmożony bez wątpienia w 1994r).

Na przykład A. Kostrz - Kostecka przedstawia następującą statystykę prywatyzacji w okresie od 1 stycznia 1990r. do 30 czerwca 1994r.[3]:

· 2711 przedsiębiorstw zostało objętych przekształceniami własnościowymi w tym okresie (na około 8 500 przedsiębiorstw państwowych istniejących na początku tego okresu). Z tego:

- 579 przekształcono w jednoosobowe spółki Skarbu Państwa, z czego 115 zakończyło lub kontynuuje obecnie sprzedaż swoich akcji/udziałów (4,2% wszystkich przekształconych przedsiębiorstw);

- 961 otrzymało zgodę na likwidację na podstawie ustawy o prywatyzacji; 85% likwidacji zostało zakończonych i utworzono na ich podstawie nowe spółki; większość z nich to tzw. leasing pracowniczy;

- 1 171 przedsiębiorstw znalazło się w grupie zakładów, w stosunku do których MPW nie wyraziło sprzeciwu na likwidację na podstawie ustawy o przedsiębiorstwach państwowych (ze względu na zły stan); jednak tylko 20% z nich zostało zlikwidowanych w tym okresie.

W powyższym zestawieniu zwraca uwagę niski udział zakończonych prywatyzacji jednoosobowych spółek Skarbu Państwa w ogólnej liczbie przekształcanych przedsiębiorstw, bardzo wysoki udział w dokonanych przekształceniach spółek pracowniczych opartych na leasingu oraz niski procent zlikwidowanych przedsiębiorstw, w przypadku których uzasadnienie likwidacji nie budziło zastrzeżeń, czyli zakładów o bardzo złej kondycji. Przekształcenie własnościowe tych ostatnich firm ma szczególne znaczenie, gdyż tylko szybka restrukturyzacja dokonana przez nowego właściciela pozwoli uniknąć rosnących strat związanych w ich funkcjonowaniem, obciążających budżet państwa. Słabe postępy w ich prywatyzacji wynikają przede wszystkim z tego, że są one zbyt drogie, a w związku z tym nieatrakcyjne dla potencjalnych inwestorów. Chodzi tu nie tylko o możliwość sprzedaży majątku likwidowanych przedsiębiorstw, ale także o wniesienie ich po likwidacji jako aportu do ewentualnych spółek.

Zaobserwowano wyraźną zależność między metodą prywatyzacji firmy a nastawieniem rad pracowniczych, związków zawodowych i dyrekcji przedsiębiorstw do wyceny ich zakładu: gdy pracownicy biorą przedsiębiorstwo w leasing, dążą do ustalenia jak najniższej ceny. Gdy natomiast chodzi o inne przekształcenia (w stosunku do wszystkich mają prawo weta), wówczas wartość ich przedsiębiorstwa rośnie niepomiernie. Chodzi tu więc o wyraźną sprzeczność interesów określonych grup społecznych, w tym przypadku pracowników, z interesem państwa, reprezentującym ogół społeczeństwa. Zbyt drogie firmy trudno jest sprzedać.

Większość przedsiębiorstw przeznaczonych do likwidacji ze względu na ich złą kondycję można by ratować przed stanem ostatecznej zapaści, gdyby organy założycielskie wykazały więcej aktywności i odwagi w podejmowaniu decyzji restrukturyzacyjnych, a także w samej prywatyzacji dokonywanej różnymi metodami. Zła atmosfera wokół prywatyzacji spowodowała, że mniej ryzykowne jest nie robić nic z przedsiębiorstwem, które chyli się ku upadkowi, aniżeli podejmować decyzje śmiałe i być przedmiotem oskarżeń, w których fakty z trudem wygrywają walkę z pomówieniami. Działania właściciela tych przedsiębiorstw, czyli państwa, są więc rozmyte, gdyż nie ma nazwisk konkretnych właścicieli, którzy ponieśliby finansowe skutki tej sytuacji i w związku z tym zrobiliby wszystko co możliwe, aby jej uniknąć.

II Rozdział

Karkonoskie Zakłądy Maszyn Elektrycznych KARELMA S.A.

2.1. Historia przedsiębiorstwa

Początki zakładu KARELMA S.A. związane są z datą zakończenia II wojny światowej. 4 lipca 1945 roku przystąpiła do pracy grupa operacyjne z Jeleniej Góry, której zadaniem było przejęcie, zabezpieczenie i uruchomienie tutejszych zakładów przemysłowych. W listopadzie 1945 r. władze polskie przejęły niewielki zakład produkcji i remontów silników do napędu pomp głębinowych położony w Górzyńcu koło Piechowic. Do 1947 roku działalność fabryki oznaczonej symbolem M-6 ograniczała się jedynie do napraw silników i produkcji silników małej mocy. W 1947 roku została uruchomiona produkcja silników głębinowych i silników 3‑fazowych zwartych małej mocy. W tym okresie zatrudnionych było 109 osób. W 1949 roku zakład został podporządkowany Fabryce Wielkich Maszyn Elektrycznych we Wrocławiu (późniejszy “Dolmel”). Utrata samodzielności zahamowała rozwój zakładu, tym bardziej, że profil produkcji odbiegał od ówczesnej produkcji Fabryki Wielkich Maszyn Elektrycznych we Wrocławiu.

Dopiero ingerencja władz politycznych i gospodarczych powiatu spowodowała ponowne usamodzielnienie zakładu - Zarządzeniem Ministra Przemysłu Maszynowego powstały z dniem 1 stycznia 1951r. Dolnośląskie Zakłady Wytwórcze Specjalnych Silników Elektrycznych M13 w Piechowicach. Od tego momentu datuje się dynamiczny rozwój zakładu, osiągający przy pełnym zagospodarowaniu przyjętych w 1945 roku obiektów przemysłowych w Górzyńcu swój punkt kulminacyjny. W międzyczasie wzrosło zapotrzebowanie na silniki głębinowe, których zakład był i jest nadal jedynym producentem w kraju.

Obiekt w Górzyńcu przestał być wystarczający, toteż fabryka M-13 zmieniła lokalizację i została przeniesiona na teren, który zajmuje do dnia dzisiejszego , przy ulicy Świerczewskiego 11 w Piechowicach Dolnych. Przejęte obiekty stanowiły do 1945 roku niemiecką fabrykę pod nazwą “Warsztaty Zbrojeniowe” (popularna “Dynamitka”). 17 września 1945 roku grupa operacyjna przejęła od saperów radzieckich fabrykę po rozminowaniu. W 1945 roku fabrykę przejęła administracja cywilna. Wiosną 1946 roku, po usunięciu największych zniszczeń wojennych, w bardzo trudnych warunkach uruchomiono produkcję części do maszyn do szycia. W następnych latach zajmowano się rozbrojeniem bomb lotniczych, torped morskich, pocisków artyleryjskich oraz robotami remontowymi i przewijaniem silników.

Stan załogi w okresie rozpoczęcia działalności wynosił 41 osób w tym 14 Polaków. W tym czasie pracowali także Niemcy, którzy w końcu 1946 roku zostali całkowicie z tych terenów wysiedleni. Właściwy rozwój i uprofilowanie zakładu położonego w tych obiektach datuje się od przeniesienia doń fabryki M-13.

W latach 1955-56 produkowane jest kilkadziesiąt silników głębinowych rocznie oraz suwnice w oparciu o dokumentację radziecką w większości dla potrzeb Nowej Huty, drzwi paroszczelne, oraz zajmują się produkcją wyrobów drewnianych. W 1956 roku załoga liczy 350 osób i produkuje pierwsze zgrzewarki doczołowe o mocach od 2 do 20 kVA, stopniowo też zwiększa produkcję silników głębinowych i wykonuje pierwsze zespoły spalinowo - elektryczne i przejmuje produkcję transformatorów olejowych o mocy 50 kVA z Miłkowa.

Po roku 1960 następuje dynamiczny wzrost produkcji silników głębinowych, zwiększa się udział typów urządzeń grzewczych i spawalniczych oraz zespołów prądotwórczych. W roku 1962 zakład przyjmuje nazwę “Karkonoskie Zakłady Maszyn Elektrycznych ”Karelma”, otwiera własną szkołę zawodową i technikum dla pracujących. Ponadto zwiększa produkcję silników głębinowych , zespołów prądotwórczych , przyjmując te dwie grupy wyrobów jako specjalizację zakładu.

Wzrasta zatrudnienie, zwiększa się produkcja dzięki podjęciu produkcji specjalnej stanowiącej wówczas 40% całości produkcji. Systematycznie modernizuje się bazę dobudowując hale produkcyjne.

W 1973 roku zakład nasz ponownie wszedł w skład Dolnośląskich Zakładów Wytwórczych Maszyn Elektrycznych we Wrocławiu- DOLMEL. Połączenie to stworzyło szansę wyrobu nowych asortymentów, w tym licencyjnej produkcji silników do pomp głębinowych .

Ostatnią reorganizację przeżyliśmy 1 lipca 1982 roku, zyskując odrębność organizacyjną, ekonomiczną i prawną.

Aktualnie przedmiotem działalności firmy jest wytworzenie i sprzedaż na rynkach krajowych i zagranicznych w następującym asortymencie:

- silniki elektryczne do pomp głębinowych o mocach od 1KW do 260KW jako podzespoły do podwodnych agregatów prądotwórczych,

- podwodne zespoły pompowe na bazie produkowanych silników głębinowych oraz pomp - głównie z HYDRO-VACUUM,

- szafki sterująco - zabezpieczające pracę silników głębinowych,

- zespoły prądotwórcze o mocach do 200KW,

- agregaty spawalnicze o prądzie spawania do 500A napędzane silnikami spalinowymi,

- elektryczne wózki uniwersalne,

- do 1996 roku Spółka świadczyła usługi turystyczne.

Na sytuacje gospodarczą i finansową firmy w pierwszym i drugim roku obrotowym, przemożny wpływ wywarły tzw. zaszłości z okresu działalności przedsiębiorstwa państwowego. Od 1991 do 1994 roku zaznaczyła się wyraźna tendencja spadkowa w sprzedaży i przychodach. Było t wynikiem splotu kilku przyczyn, min. w skutek wyraźnego skurczenie się rynku krajowego w całym zakresie asortymentowym przedsiębiorstwa, utraty wschodnich rynków eksportowych RWPG i Układu Warszawskiego, braku zamówień odbiorcy specjalnego oraz silnej konkurencji. Z drugiej strony odgrywały w tym nie mniej ważką rolę wysokie koszty wytworzenia spowodowane posiadanym ogromnym majątkiem trwałym wykorzystanym w około 30%, znacząca sfera działalności socjalno - bytowej, nadmierne zatrudnienie oraz przestarzała szczególnie pod względem materiałochłonności, konstrukcja wyrobów.

Od 1991 do 1994 roku systematycznie spadały nakłady na inwestycje odtworzeniowe, rozwój i remonty. W wyniku tego majątek trwały przedsiębiorstwa uległ w znacznym stopniu dekapitalizacji.

W wyniku zmian ustrojowych w Polsce 1990-1995 roku przedsiębiorstwo stanęło przed koniecznością wprowadzenia zasadniczych zmian w sposobie jego funkcjonowania związanych z dostosowaniem się do wymogów gospodarki rynkowej. W związku z tym uległa zmianie forma prawna funkcjonowania firmy.

2.2 Prywatyzacja Przedsiębiorstwa KZME KARELMA S.A.

Karkonoskie Zakłady Maszyn Elektrycznych KARELMA Spółka Akcyjna z siedzibą w Piechowicach utworzono w wyniku przekształcenia przedsiębiorstwa państwowego o tej samej nazwie aktem przekształcenia z dnia 14 grudnia 1994 r. (akt notarialny - repetorium A Mr 22430194) oraz wpisano do rejestru handlowego dnia 31.12.1994r. postanowieniem Sądu Rejonowego w Jeleniej Górze - V Wydział Gospodarczy pod numerem rejestrowym BH 1451. Przekształcenia dokonał Minister Przekształceń Własnościowych w oparciu o wniosek Dyrekcji byłego przedsiębiorstwa państwowego i Rady Pracowniczej na podstawie ustawy z dnia 30.04.1993r. o narodowych funduszach inwestycyjnych i ich prywatyzacji (Dz.U. z 1993r. Nr. 44 p. 202).

Zgodne z postanowieniem aktu przekształcenia oraz pierwszym statutem Spółki jej kapitał własny pokryty został funduszem założycielskim i funduszem przedsiębiorstwa z przedsiębiorstwa państwowego z czego kapitał akcyjny stanowił 6 610 000,00 (słownie: sześć milionów sześćset dziesięć tysięcy) a pozostałą część 2 206 285,99 zł kapitału własnego stanowiła kapitał zapasowy. Kapitał akcyjny podzielono na 661 000 akcji o nominalnej wartości 10,00 zł każda.

Po wniesieniu przez Skarb Państwa dnia 12 września 1995r. 60% akcji Spółki do Narodowych Funduszy Inwestycyjnych, zgodnie z ustawą z dnia 30.04.1993r. o narodowych funduszach inwestycyjnych i ich prywatyzacji (Dz.U. z 1993r. Nr. 44 poz. 202) obniżono kapitał akcyjny Spółki do wysokości 15% kapitału własnego tj. do kwoty 1 322 000,00 zł, co spowodowało również obniżenie wartości nominalnej jednej akcji do wysokości 2,00 zł każda. Pozostałe 85% kapitału własnego tworzy kapitał zapasowy.

Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy dnia 3.10.1995r. dokonało w związku z tym stosownych zmian w Statucie Spółki, w tym również zmiany akcji z imiennych na okaziciela. Na dzień 31.12.1995r. (koniec pierwszego roku obrotowego) kapitał akcyjny w kwocie 1 322 000,00 zł był w posiadaniu:

- X Narodowy Fundusz Inwestycyjny -33%

- pozostałe Narodowe Fundusze Inwestycyjne - 27%

- Skarb Państwa -25%

- pracownicy -15%.

Spółki uczestniczące w Programie NFI są samodzielnymi podmiotami gospodarczymi. Kieruje nimi zarząd, odpowiedzialny za wyniki swojej pracy przed radą nadzorczą i akcjonariuszami spółki. Narodowe Fundusze Inwestycyjne będą wspierać rozwój spółek, ale nie mogą bezpośrednio ingerować w bieżące działania ich zarządów.

Udział w Programie NFI nie zamyka, a wręcz przeciwnie - będzie ułatwiać przedsiębiorstwom drogę do dalszych przekształceń strukturalnych. Spółka będąca w strukturze NFI może w szczególności :

- związać się kapitałowo z inwestorem strategicznym,

- emitować nowe akcje i obligacje,

- tworzyć struktury holdingowe i uczestniczyć w nich.

Spółka biorąca udział w Programie NFI będzie bardziej wiarygodnym partnerem dla instytucji finansowych oraz kontrahentów w kraju i za granicą, ponieważ korzysta z międzynarodowej pozycji firmy zarządzającej.

2.3. Spółka Akcyjna formą koncentracji kapitału.

Spółka akcyjna jest spółką kapitałową o osobowości prawnej, tworzoną przez notarialnie sporządzoną umowę spółki oraz wpis do rejestru handlowego i posiadającą kapitał zakładowy. Kapitał ten, zwany kapitałem akcyjnych jest oparciem tej spółki. Jest on podzielony na udziały, zwane akcjami. Spółka akcyjna przystosowana jest do prowadzenia przedsiębiorstw o dużym rozmiarze. Do założenia tej spółki konieczny jest kapitał zakładowy w wysokości minimum 100 tys. zł.

Spółka akcyjna jest nie tylko formą umożliwiającą proces koncentracji wielkich kapitałów. Jest ona także formą pozwalającą przyciągnąć do udziału w spółce szerokie rzesze drobnych akcjonariuszy, zainteresowanych dywidendami, dostarczających łącznie znacznych kapitałów, a jednocześnie ryzykujących jedynie sumy wyłożone na zakup akcji. Akcjonariusze spółki akcyjnej nie odpowiadają bowiem za zobowiązania spółki swym majątkiem osobistym.

Kapitał zaangażowany w spółce akcyjnej jest często anonimowy. Poszczególni akcjonariusze nie maja prawa kontrolowania spółki, odsunięci są także od prowadzenia jej spraw. Decydujący wpływ na działalność spółki mają natomiast posiadacze znacznej liczby akcji zwanej kontrolnym pakietem akcji, liczba głosów na walnym zgromadzeniu uzależniona jest bowiem od liczby posiadanych akcji, a więc od wniesionego kapitału.

Charakterystyczny jest również brak bliższych wewnętrznych powiązań pomiędzy wspólnikami. Skład osobowy spółki akcyjnej jest zmienny. Przy anonimowości kapitału jest obojętne, kto jest właścicielem spółki. Choćby więc całość akcji została sprzedana nowemu właścicielowi, spółka jako osoba prawna istnieje nadal, zachowuje prawo do firmy, itp.

Podstawowym dokumentem kształtującym ustrój spółki akcyjnej jest jej statut. Musi on być sporządzony w formie aktu notarialnego i określać szczegółowo podstawowe dane spółki i jej działalności. Osoby podpisujące statut są założycielami spółki. Statut powinien określać firmę, i siedzibę spółki, przedmiot przedsiębiorstwa, wysokość kapitału akcyjnego, sposób jego zebrania, nominalną wartość akcji ze wskazaniem ich rodzaju, a także organizację władz zarządzających i nadzorczych.

Generalnie kodeks handlowy przewiduje dwie drogi zakładania spółki akcyjnej. Pierwsza polega na tym, że założyciele spółki sami lub z osobami trzecimi obejmują całość akcji i w ten sposób gromadzą kapitał akcyjny. Druga polega na zebraniu kapitału akcyjnego za pomocą ogłoszeń

(publicznej subskrypcji).

Następnie zwołane zostaje zebranie organizacyjne, na którym następuje wybór władz spółki. Jeżeli przewidziane kodeksem i statutem wymagania zostały spełnione, zarząd zgłasza spółkę do rejestru handlowego. Wpis musi obejmować podstawowe dane dotyczące spółki. Przez zarejestrowanie spółki uzyskuje osobowość prawną.

Organami Spółki akcyjnej są: zarząd, organy nadzoru (rada nadzorcza i komisja rewizyjna) oraz walne zgromadzenie akcjonariuszy.

Zarząd jest organem prowadzącym bieżącą działalność operatywną spółki oraz reprezentującym ją na zewnątrz. W spółce akcyjnej członków zarządu obowiązuje zasada lojalnego działania względem spółki.

Rada nadzorcza sprawuje stały nadzór nad działalnością spółki, a ponadto bada corocznie bilans oraz rachunek zysków i strat. Sprawuje ona także funkcje kontrolne.

Komisja rewizyjna jest organem o charakterze zbliżonym do rady. Spółka akcyjna może przy tym mieć zarówno radę nadzorczą, jak i komisję rewizyjną, lub jeden z tych organów (zależnie od postanowień statutu). Jeżeli rada nadzorcza nie jest powołana, kompetencje komisji rewizyjnej są szersze i obejmują zakres czynności zbliżony do zakresu czynności rady. Jeżeli komisja rewizyjna działa obok rady, jej zakres kompetencji jest węższy i określa go statut.

Organem jest forum, którego akcjonariusze mogą wyrazić swoją wolę, jest walne zgromadzenie. Do zakresu jego działania należą sprawy najważniejsze, określane przepisami kodeksu handlowego oraz statutu. Walne zgromadzenie akcjonariuszy zatwierdza też sprawozdania organów spółki, a także bilans oraz rachunek zysków i strat. Udział w walnym zgromadzeniu mogą brać wszyscy akcjonariusze. Każda akcja daje na walnym zgromadzeniu prawo do jednego głosu (tylko akcje uprzywilejowane co do głosu mogą dawać do pięciu głosów).

Rozwiązanie spółki akcyjnej może nastąpić z przyczyn przewidzianych w statucie, wskutek uchwały walnego zgromadzenia, wskutek upadłości oraz w skutek innych przyczyn przewidzianych w kodeksie handlowym, np. wobec rozwiązania z określonych przyczyn spółki przez sąd. Rozwiązanie spółki następuje po przeprowadzeniu likwidacji, której tryb jest podobny do trybu likwidacji innych spółek handlowych. Po zakończeniu postępowania następuje wykreślenie spółki akcyjnej z rejestru handlowego, co kończy jej byt jako osoby prawnej.

2.4. Struktura organizacyjna i zarządzanie przedsiębiorstwem..

KARELMA S.A. jest firmą jednozakładową umiejscowioną w Piechowicach. Obiekty produkcyjne Spółki skupione są w jednym miejscu przy ul. Świerczewskiego 11 na powierzchni 148 542 m². Pozostałe obiekty (o charakterze socjalno - bytowym) rozlokowane są następująco:

- dwa bloki mieszkalne (80 mieszkań) w Piechowicach przy ul. Szkolnej, powierzchnia gruntu 4415 m2

- obiekt po byłym ośrodku rekreacyjnym w Piechowicach przy ul. Pakoszowskiej - powierzchnia gruntu 38 610 m2 ( do końca 1996r - obecnie zbyte),

- Ośrodek wypoczynkowy w Międzywodziu woj. szczecińskie - powierzchnia gruntu18464 m2, składający się z budynku głównego, pawilonów wczasowych, obiektów gospodarczych, 370 miejsc w turnusie, (do 28.12.96r - 23.12.96r utworzono samodzielny podmiot - Spółkę z o. o. Przedsiębiorstwo Usług Turystycznych “Karelma"),

- budynek mieszkalny przy ul. Świerczewskiego 12 w Piechowicach -powierzchnia gruntu 1700 m2.

Schemat organizacyjny (str.29) firmy odzwierciedla typową strukturę o charakterze sztabowo-liniowym, w której można wyróżnić trzy piony organizacyjne:

- pion Dyrektora Naczelnego skupiający głównie komórki produkcyjne, spraw pracowniczych, obrotu materiałowego i kontrolne,

- pion Dyrektora ds Marketingu obsługujący sferę marketingu, rozwoju wyrobów, handlu i utrzymania ruchu,

- pion Dyrektora ds. Ekonomicznych z podporządkowanymi komórkami rachunkowości, planowania ekonomicznego i informatyki.

W Spółce wyodrębnione były dwa podstawowe wydziały produkcyjne: wydział produkcji silników głębinowych i agregatów pompowych oraz wydział produkcji zespołów prądotwórczych i wyrobów niekatalogowych. Od 1.09.96r. utworzono jeden wydział produkcyjny. Spółka posiada własne zaplecze konstrukcyjno-technologiczne Procesy produkcji i sprzedaży obsługują: dział marketingowo - handlowy, działy rozwoju wyrobów, działy logistyki, dział utrzymania ruchu i działy ekonomiczno-finansowe.

Zarządzanie w KARELMA S. A. opiera się na następujących zasadach:

- jednoosobowego kierownictwa - na każdym szczeblu zarządzania decyzje podejmowane są jednoosobowo tzn. każdy kierownik, od najniższego do najwyższego szczebla zarządzania posiada określony zakres kompetencji i uprawnień, w ramach których podejmuje decyzje i wydaje polecenia podległym pracownikom oraz ponosi za to pełną odpowiedzialność,

- ciągłości kierownictwa - ciągłość sprawowania funkcji, W razie nieobecności kierowników jest zapewniona przez prawo podejmowania decyzji w pełnym zakresie danej funkcji kierowniczej lub w zakresie określonym rodzajowo przez ich zastępców lub doraźnie wyznaczonych pracowników,

- hierarchii podległości - pracownik każdego szczebla zarządzania podlega wyłącznie jednemu przełożonemu.

W celu zapewnienia sprawnej realizacji funkcji zarządzania, cala działalność podzielona jest na obszary działania i zadania określone w "Ramowych zakresach czynności" Wszystkie komórki organizacyjne obowiązuje zasada współpracy poziomej i wzajemnego współdziałania.

2.5. Plan kadrowo - płacowy KARELMA S.A.

Poziom zatrudnienia.

Z mocy prawa wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa państwowego KARELMA z chwilą przekształcenia jego w dniu 31.12.1994r. stali się pracownikami jednoosobowej spółki Skarbu Państwa KARELMA S.A. w Piechowicach.

W dniu tym zatrudniono 378 ¹/₈ etatowych pracowników. Rok 1995 zamknięto stanem 348 ¹/₈ etatowych pracowników. W pierwszym roku istnienia Spółki nastąpiło więc zmniejszenie stanu o 29 pracowników etatowych tj. o 7,7%.

W dniu 1 stycznia 1996r. w Spółce zatrudniano 342 osoby, zaś rok zamknięto stanem 294 osoby. W drugim roku istnienia Spółki nastąpiło zmniejszenie stanu o 48 osób tj. o 14%. Zarząd osiągnął więc założenia z planu dostosowania zatrudnienia na rok 1996. Plan ten został zatwierdzony przez Radę Nadzorczą a jego realizacja uzgodniona była ze związkami zawodowymi.

Średnie zatrudnienie w roku 1996 było niższe o 12,7% od danych za 1995r. bowiem zmniejszyło się z 379 osób w 1995r. do 331 osób w 1996r.

Dostosowanie zatrudnienie do potrzeb osiągnięto drogą naturalnych odejść pracowników oraz zmianami umów o pracę i zwolnieniami wynikającymi z przedsięwzięć restrukturyzacyjnych.

W wyniku zmniejszenia zatrudnienia i równoczesnego wzrostu sprzedaży nastąpił wzrost wydajności jednego zatrudnionego w 1996r. do poziomu 38 330,00 zł co stanowi wzrost o 36,7% w stosunku do roku poprzedniego.

Struktura zatrudnienia.

Poziom ogólnego zatrudnienia, udział poszczególnych grup pracowniczych w latach 1994-1996 w Spółce przedstawia tabela.

. Poziom ogólnego zatrudnienia.

Lp.	Kategoria	1994r.		1995r.		1996r.
		Liczba osób	%	Liczba osób	%	Liczba osób	%
1	Płatni godzinowo	254	65,0	245	64,7	215	65,0
2	Pracownicy biurowi i techniczni	119	30,4	113	29,8	96	29,0
3	Inżynierowie	15	3,8	18	4,7	17	5,1
4	Dyrekcja	3	0,8	3	0,8	3	0,9
	Ogółem	391	100	379	100	331	100

Struktura w zależności od płci.

	1994r.	1995r.	1996r.
Mężczyźni	281	272	229
Kobiety	110	107	102

Członkowie związków zawodowych w latach 1994-1996.

Tabela 4. Opracowanie własne spółki

	1994	1995	1996
NSZZ Prac. KARELMY	153	146	102
NSZZ "Solidarność"	74	71	53
ZZ inż. i Techników	24	23	25

Członkami związków zawodowych w 1996 roku było 54,4% zatrudnionych.

W miarę wprowadzania zmian organizacyjnych i powstawania wakatów dokonywano awansowania z kadry rezerwowej oraz przekwalifikowania pracowników. Pracownicy ci posiedli dodatkowe umiejętności zawodowe i przyczynili się do rozwoju Spółki.

Spółka posiada odpowiedni potencjał w zapleczu projektowym ( dział konstrukcyjny i technologiczny) i realizacji wdrożeń nowych wyrobów (dział prototypowni i narzędziowni) w tym dla opracowania i wdrożenia nowoczesnego silnika głębinowego i nowych wyrobów.

Na poziom zatrudnienia znaczący wpływ miały także:

- tylko częściowa komputeryzacja we wszystkich dziedzinach funkcjonowania Spółki,

- sezonowe zatrudnienie w Ośrodku Wypoczynkowym w Międzywodziu i palaczy w kotłowniach zakładowych opalanych węglem,

- konieczność utrzymania potencjału logistycznego, produkcyjnego i ochronnego związanego z realizacją zadań z zakresu obronności państwa (realizacja planu ZPMG).

W 1996 roku przeprowadzono przegląd zatrudnienia oraz ocenę wszystkich pracowników przez przełożonych.

Wykształcenie pracowników - struktura procentowa ( stan X 96).

Podstawowe	53	17,0%
Zawodowe	101	32,4%
Średnie	137	43,9%
Wyższe	21	6,7%

Staż pracy pracowników - struktura procentowa (stan X 96).

do 5 lat	7	2,2%
6 - 10 lat	34	10,9%
11 - 20 lat	86	27,6%
21 - 30 lat	110	35,3%
powyżej 30 lat	75	24,0%

Sytuacja kadrowa Spółki.

Wyszczególnienie	Średni stan zatrudnienia
	1993	1994	1995	1996
Pracownicy na stanowiskach robotniczych	275	254	245	215
Pracownicy na stanowiskach nierobotniczych	138	137	134	116
Ogółem	413	391	379	331
w tym: z wykształceniem wyższym	18	20	21	20
Dyrekcja	3	3	3	3
Mężczyźni	298	281	272	229
Kobiety	115	110	107	102
NSZZ Pracowników KARELMA	158	153	146	102
NSZZ "Solidarność"	80	74	71	53
ZZIiT	-	24	23	25

Struktura zatrudnienia wg. płci oraz informacja o ilości

członków związków zawodowych w latach 1993-1996.

Zasady wynagradzania pracowników w Spółce.

Spółka powstała w wyniku przekształcenia przedsiębiorstwa państwowego w spółkę Akcyjną i wstąpiła w obowiązki wynikające z poprzednich układów - respektując uprawnienia pracowników przejętych z przedsiębiorstwa państwowego Zasady wynagradzania w Spółce regulują następujące przepisy - Kodeks Pracy z przepisami wykonawczymi, - Ustawa o Związkach Zawodowych, - Porozumienie z lutego 1995 r. w sprawie wprowadzenia zakładowego systemu wynagrodzeń zawarte pomiędzy Zarządem Spółki a wszystkimi związkami zawodowymi ze zmianami wprowadzonymi późniejszymi uzgodnieniami zawieranymi ze związkami zawodowymi. Przepisy te określają zasady wynagradzania pracowników zatrudnionych na stanowiskach robotniczych i nierobotniczych oraz zasady wypłacania dodatków do wynagrodzeń: - za pracę w godzinach nadliczbowych, za pracę w warunkach szkodliwych dla zdrowia, za pracę w porze nocnej oraz dodatki szkodliwe. Uregulowane są w nich również zasady wypłat innych świadczeń niż wynagrodzenia za pracę:

- dodatek za staż pracy,

- nagrody jubileuszowe,

- odprawy pieniężne emerytalne.

W 1996r. przeprowadzone podwyżki płac były zgodne z przepisami Ustawy z dnia 16.12.1994r. (DZ.U. nr l poz. 2) o negocjacyjnym systemie kształtowania przeciętnych wynagrodzeń w podmiotach gospodarczych Przeciętne miesięczne wynagrodzenie pracownika w 1996r. wynosiło 692,57 zł i wzrosło o 21% w stosunku do 1995r. Średnia płaca w grudniu 1996r. (brutto z zyskiem) wyniosła 870,28 zł i w stosunku do grudnia 1995r. wzrosła o 32,6%.

Zarząd Spółki wynegocjował ze Związkami Zawodowymi, ze podwyżki płac zaplanowane na poziomie ustawowo dopuszczalnym, zrealizowane zostaną od 1 sierpnia 1996r. W okresie tym realizowana była zwiększona produkcja i sprzedaż wyrobów. Niewykonanie planowanego wzrostu wynagrodzeń połączone było z niezrealizowaniem planu sprzedaży i zysku.

Wynagrodzenia w 1996r.


	styczeń 1995			grudzień 1995
Treść	płaca zasadn.	pł.zas. +premia	pł.zas +premia +dod. funk.	płaca zasadn.	pł.zas. +premia	pł.zas +premia +dod. funk.
Ogółem:	349,05	436,17	443,01	416,45	504,81	512,81
w tym:
Pracownicy fizyczni	328,18	410,42	-	394,45	473,88	-
w tym:
- dniówka bezpośrednia	327,50	437,47	-	419,96	503,95	-
- dniówka pośrednia	328,57	394,93	-	380,20	457,06	-
w tym:
- dniówka zadaniowa	328,52	394,23	-	398,96	478,75	-
Pracownicy umysłowi	386,37	482,22	501,29	453,00	556,21	577,49
w tym:
- Gł. Specjaliści'	489,61	754,05	833,81	646,00	839,80	932,58
- Kier. Wydziałów	471,28	636,23	721,13	566,80	736,84	822,02
- Kier. Działów	431,04	560,36	626,02	521,40	651,75	721,55
- Kier. Sekcji	396,41	495,52	542,39	462,98	678,73	625,88
- Mistrzowie	400,98	501,23	543,05	448,89	561,11	603,18
- Prac. sam. Dyrekcji	428,91	536,14	-	489,10	611,36	-
- Specjaliści	408,82	490,58	-	471,86	566,23	-
- Prac. samodzielni	348,98	418,77	-	405,05	486,06	-
- Sam. Referenci	341,56	409,87	-	392,94	471,53	-

Kaształtowanie się wydajności

Lp	WYSZCZEGÓLNIENIE	1994	1995	Dynamika

1	Sprzedaż	7 598,97	10 628,65	139,87
2	Efektywny czas pracy	392 000,50	375 099,50	95,69
3	Zatrudnienie ogółem	391	379	96,93
4	Robotnicy grupy przemysłowej	222	207	93,24
5	Efektywny czas pracy 1-go robotnika gr. przemysłowej	1 765,77	1 812,07	102,62
6	Wydajność na rgb efektywnie przepracowane	0,02	0,03	146,17
7	Wydajność 1-go robotnika gr. przemysłowej	34,23	51,35	150,01
8	Wydajność na 1-go zatrudnionego	19,43	28,04	144,30
9	Wydajność na 1-go zatrudnionego skorygowana *	20,10	29,28	145,65

Wykorzystanie czasu pracy.

W 1996r. nastąpił wzrost wykorzystania efektywnego czasu pracy oraz. nastąpił spadek nieprzepracowanych godzin z tytułu chorobowego i nieobecności . W Spółce za czas choroby płaci się 80% wynagrodzenia.

WskaŸnik absencii z tytułu chorób malał w latach 1994 - 1996 i kształtował się następująco:

Wskażnik absencji - Opracowanie własne spółki.

Rok	Godziny z tytułu choroby	Nominalny czas pracy	Wskaźnik absencji
1994r.	46 895	835 176	5,6%
1995r.	42355	803 480	5,3%
1996r.	34986	704 368	4,9%

Poziom absencji (nieobecności, w % całkowitego czasu pracy, poza urlopami)

- 1995r. ‑ 6,5%,

- 1996r. - 7,3%.

Nast¹pi³ wzrost liczby wykorzystanych urlopów wypoczynkowych na jednego zatrudnionego o 12%.

Rozdział III

Działalność KZME KARELMA S.A.

3.1. Przedmiot działalności spółki.

Produkcją nazywamy działalność, której celem jest uzyskanie określonych dóbr , zwanych produktami lub wyrobami. Ma ona podstawowe znaczenie społeczne, gdyż od rodzaju i ilości wytwarzanych dóbr i usług zależy liczba zatrudnionych w ich produkcji.

Produkcja wymagająca dużych nakładów rzeczowych składników majątkowych nazywana jest produkcją kapitałową. Niektóre rodzaje produkcji wymagają zużycia dużych ilości materiałów, produkcje taką nazywamy produkcją materiałochłonną. Jeżeli w produkcji przeważają nakłady pracy ludzkiej, mówimy o produkcji pracochłonnej.. Mamy produkcję różnorodną - wykonywująca różne wyroby np. zakład przemysłu odzieżowego . Produkcja jednorodna - wytwarzająca jeden rodzaj wyrobu np. węgiel.

Silniki do napędu pomp głębinowych i na ich bazie agregaty pompowe.

Jest to grupa produktów (silniki) w schyłkowej fazie życia.

Silniki KARELMA S.A. charakteryzują się prostotą konstrukcji, łatwym montażem i demontażem. Są przyjazne dla środowiska naturalnego, wnętrze silnika wypełnione jest czystą wodą pitną.

Ich wady to: duża masa, korpus ze zwykłej stali oraz stosunkowo mała trwałość Stąd w silnikach głębinowych najistotniejsze było wprowadzenie zmian konstrukcyjnych. które pozwalały uzyskać oszczędności materiałowe oraz możliwe były do szybkiego wdrożenia. Do takich tematów zaliczyliśmy:

- skrócenie pakietów silników SGMe-18.

- wprowadzenie łożysk segmentowych do silników SGMf-18F,

- zmniejszenie długości przewodów zasilających w silnikach SGMd-14,

- zmiana przekrojów przewodów zasilających.

Wprowadzone zmiany pozwoliły na uporządkowanie i uatrakcyjnienie podstawowego typoszeregu silników. W ślad za tym uporządkowaliśmy wspólnie z głównym producentem pomp głębinowych w Polsce firmą HYDRO-VACUUM, typoszeregi agregatów pompowych.

Naszym celem było zahamowanie spadku sprzedaży silników głębinowych. Prowadzono analizę potrzeb klientów . Szczególną uwagę skierowano na dużych odbiorców tzn. kopalnie węgla brunatnego, HYDRO-VACUUM, przedsiębiorstwa wodociągowe. W 1995 roku Spółka była jedynym dostawcą silników do napędu pomp głębinowych i głębinowych agregatów pompowych dla kopalń węgla brunatnego. Prowadzono również analizę cen wyrobów konkurencyjnych. Uwzględniając wyniki tej analizy stosowano różne wielkości zysku w zależności od mocy silnika i typu.

W 1996r. wykonano prototypy nowej serii silników SM-6 i rozpoczęto pracę nad silnikami SM-8.

Zespoły prądotwórcze.

Jest to grupa produktów (w większości wykonań) w fazie wprowadzania.

W roku 1995 prowadziliśmy modernizację typoszeregu zespołów prądotwórczych o mocy do 20 kW. Wykonano w takim zakresie mocy 21 nowych odmian zespołów prądotwórczych nowego typu ZP.

Rozpoczęto również projektowanie, wykonywanie i sprzedaż zespołów o mocy powyżej 20kW, w tym zespoły prądotwórcze przewoźne o mocy 60 kw. Wystąpił znaczny wzrost sprzedaży dzięki prowadzonej promocji, uczestnictwu w przetargach oraz spełnianiu indywidualnych życzeń klientów. Szczególnie wzrosły dzięki wygranym przetargom dostawy dla telekomunikacji, straży pożarnych.

Agregaty spawalnicze.

Jest to grupa produktów początkowej fazie wprowadzania.

Również w agregatach spawalniczych prowadzono rozbudowę typoszeregu zarówno w kierunku większych jak i mniejszych znamionowych prądów spawania. W roku 1995 wykonano wersje agregatów spawalniczych AS350-03 i AS240. Nowy typoszereg agregatów spawalniczych wykonywany jest w oparciu o podzespoły importowane (prądnice, silniki) i częściowo krajowe (silniki). Agregaty typu AS spełniają wymagania stawiane nowoczesnym agregatom spawalniczym w zakresie ich wielofunkcyjnoœci tzn. oprócz zapewnienia dobrych własności spawalniczych, spełniają również dodatkowo funkcję generatora prądu przemiennego. Wszystkie produkowane seryjnie agregaty' AS posiadają wymagane prawem atesty energetyczne (GIGE) oraz spełniają wymagania przepisów pod względem BHP. Przeszły pozytywnie badania w Instytucie Spawalnictwa w Gliwicach na zgodność z normą europejską EN.

Udana seria spawarek AS350-03 niestety nie mogła być realizowana z powodu braku dostaw prądnic (roczny termin prognozowania zamówień).

Wózki uniwersalne

Wózek uniwersalny jest niezawodnym środkiem transportowym, wykorzystywanym w bardzo wielu, głównie osobistych celach. Jego niezawodna, nowoczesna konstrukcja zapewnia łatwe, szybkie i bezpieczne przemieszczanie się w miejscach niedostępnych dla pojazdów samochodowych.

Wózkami naszej konstrukcji można spokojnie manewrować w zatłoczonych miejscach, na chodnikach, w centrach handlowych, terenach sportowych, szpitalach, parkach, w domu oraz wielu innych.

Służby techniczne naszego przedsiębiorstwa stale pracują nad udoskonaleniem konstrukcji wózków, są otwarte na potrzeby klienta i ciągle starają się je zaspokajać.

Wózki produkowane przez nasz zakład są konstruowane z myślą o osobach niepełnosprawnych, głównie z ograniczeniami ruchowymi kończyn dolnych.

Typ produkcji małoseryjny.

Jednym z priorytetowych celów Zarządu Spółki w 1996r. było utrzymanie tendencji wzrostowej sprzedaży uzyskanej w 1995r. Cel ten osiągnięto.

Opracowanie własne spółki.

Lp	Wyszczególnienie	1994	1995	1996	Dynamika	Dynamika	Dynamika
					95/94	96/94	96/95
1	Sprzedaż	7 598,97	10 628,65	12 687,32	139,87	166,96	119,37
2	Koszt własny	7 629,00	10 401,00	13 933,40	136,34	182,64	133,96
3	Zapasy na 31.12	2 640,09	2 879,10	2 041,73	109,05	77,34	70,92
4	Zużycie materiałów	3 367,28	5 391,87	6 979,33	160,13	207,27	129,44
5	Zakup materiałów	3 872,00	5 299,30	6 549,50	136,86	169,15	123,59
6	Materiałochłonność (4/1)	44,31	50,73	55,01	114,49	124,15	108,44
7	Materiałochłonność (4/2)	44,14	51,84	50,09	117,44	113,48	96,62
8	Wsk. obrotowości zapasów (5:3)	1,467	1,843	3,208	125,63	218,68	174,06

Pozytywnym było zmniejszenie stanu zapasów materiałów, produkcji niezakończonej oraz zapasów wyrobów gotowych.

Opracownie własne spółki

Lp	Wyszczególnienie	1994	1995	1996	Dynamika	Dynamika	Dynamika
					95/94	96/94	96/95
1	Materiały	1 379,09	1 370,36	998,12	99,37	72,38	72,84
2	Produkcja w toku	711,97	662,26	612,51	93,02	86,03	92,49
3	Wyroby gotowe	547,01	813,79	428,62	148,77	78,36	52,67
4	Towary	0,00	0,00	0,00	x	x	x
5	Razem	2 638,07	2 846,41	2 039,25	107,90	77,30	71,64

Z innych przedsięwzięć, w których odnotowano postęp to: doskonalenie struktury organizacyjnej, szybsze dostosowanie zatrudnienia do potrzeb, rozwój własnej sieci sprzedaży, poszerzenie sortymentu wyrobów (głównie w zespołach prądotwórczych), uruchomienie produkcji wózków uniwersalnych i obudów do chłodnic.

Oba te tematy zrealizowane są w oparciu o grunty uzyskane z Komitetu Badań Naukowych. Osiągnięto znaczny postęp w zagospodarowaniu zbędnych gruntów, powierzchni produkcyjnych i obiektów w tym socjalnych. Z mienia ośrodka wypoczynkowego, wniesionego w postaci aportu, utworzono spółkę z o.o.

Sprzedano prawa wieczystej dzierżawy kilku wydzielonych działek gruntowych. Znaleziono dzierżawców na zbędne pomieszczenia. Trwają intensywne przygotowania do przekazania na rzecz gminy budynków mieszkalnych.

Nastąpił znaczny nieplanowany wzrost poziomu należności - głównie z powodu zapaści płatniczej HYDRO-VACUUM S.A. Grudziądz. oraz otworzenia przez firmę postępowania układowego. Mimo podejmowanych częstych kontaktów i zawieranych porozumień między zarządami ich rezultaty okazały się niezadowalające.

Zawarte z HYDRO-VACUUM porozumienie o zakresie współpracy do czasu Walnego Zgromadzenia Wierzycieli nie zatrzymało znacznego spadku sprzedaży, który zaważył znacząco na wynikach sprzedaży roku obrotowego 1996.

3.2. Majątek spółki.

Podmioty gospodarcze są wyposażone w odpowiednie środki materialne i niematerialne umożliwiające im prowadzenie działalności. Środki te to dobra rzeczowe, np. budynki, maszyny, urządzenia, materiały oraz inne dobra, a wśród nich wartości niematerialne (patenty, licencje, papiery wartościowe) i środki pieniężne. Wszystkie te środki stanowią w sumie majątek podmiotu gospodarczego. Do majątku tego - oprócz majątku własnego - zalicza się także dobra obce, którymi dysponuje jednostka gospodarcza na podstawie umowy najmu, komisu lub leasingu.

Biorąc pod uwagę funkcje spełnione w procesie gospodarczym majątek podmiotu gospodarczego można podzielić na dwie podstawowe grupy: majątek trwały oraz majątek obrotowy. W grupie majątku trwałego wyodrębnić można składniki rzeczowe, do których zalicza się środki trwałe i wyposażenie, wartości niematerialne i prawne oraz finansowe składniki tego majątku trwałego. Do majątku obrotowego zalicza się zapasy, należności i roszczenia, środki pieniężne, krótkoterminowe papiery wartościowe, rozliczenia międzyokresowe czynne.

Majątek Spółki KARELMA S.A.

Majątek trwały.

Struktura środków trwałych zmieniła się istotnie, głownie wskutek likwidacji wyeksploatowanej hali produkcyjne, przekazania aportu rzeczowego do utworzonej spółki PUT "Karelma" oraz zastosowania do aktualizacji środków trwałych metody wyceny rynkowej. W efekcie tego ukształtowała się znacznie korzystniejsza struktura środków trwałych, w której dominujący udział straciły budynki i budowle na rzecz maszyn i urządzeń.

Pozytywnym zjawiskiem jest wzrost technicznego uzbrojenia pracy. Natomiast ocena produktywności środków trwałych w związku z aktualizacją ich wartości jest możliwa po doprowadzeniu danych do porównywalności i wskazuje na utrzymanie tego wskaźnika na poziomie ub. okresu. Ocena zyskowności z uwagi na wynik ujemny jest negatywna.

Majątek obrotowy

Analiza wskaźników w zakresie zapasów odnotowuje postęp w tej dziedzinie nominalnie obniżono zapasy materiałów, produkcji w toku i wyrobów gotowych. Zapasy ogółem nominalnie zmniejszono o 28,4 %, co oznacza realny ich spadek w znacznie większym stopniu. Pozytywną ocenę potwierdza również 74 % poprawa wskaźnika obrotowości zapasów.

Kontrowersyjna jest natomiast ocena spadku należności o 18,9% w konfrontacji z pogorszeniem wskaźnika obrotowości należności, jednakże należy wziąć pod uwagę, iż do obliczenia rotacji wzięto pod uwagę przeciętne stany należności natomiast stan należności na 31.12.96 r, zmniejszono o ok. 2 mln zł z tytułu utworzonej rezerwy na należności objęte postępowaniem z Układowym HYDRO-VACUUM z Grudziądza. Mimo obniżenia udziału HYDRO-VACUUM w obrocie o połowę (w okresie od 1990r.) pozostawał on ważnym partnerem i zmiana tego układu ze względów technicznych i marketingowych wymagała czasu. Zarząd Spółki podejmował od początku 1995r szereg inicjatyw zmierzających do oddłużenia się HYDRO -VACUUM wobec KARELMY, które dały rezultaty tylko w 1995r. W 1996 r. H-V nie realizował porozumień doprowadzając do otwarcia postępowania układowego. Obecnie stopień płynności finansowej zależy od wyniku jakim zakończy się postępowanie układowe oraz dalszej współpracy z kooperantem i wdrożenia nowego silnika SM-6.

Analiza struktury i dynamiki bilansu.

Struktura bilansu na dzień 31.12.1996r. w porównaniu do stanu na 31.12.1995r. uległa nominalnie istotnym zmianom . Jednak nie w każdym przypadku jest to wynikiem zdarzeń gospodarczych.

Wzrost udziału majątku trwałego w aktywach bilansu o 17,8 punktów procentowych jest rezultatem aktualizacji środków trwałych a w niewielkim stopniu jest rezultatem inwestycji i rocznego umorzenia środków trwałych. W obrębie majątku trwałego w 1996r. pojawiła się nowa pozycja - finansowy majątek trwały w wyniku przekazania aportu rzeczowego do utworzonej spółki PUT “Karelma”. Udział majątku trwałego wzrósł także w skutek nominalnego obniżenia majątku obrotowego.

Również zmniejszenie udziału majątku obrotowego w aktywach o 16,5 pkt. proc. jest łącznym rezultatem wzrostu udziału majątku trwałego (zasada naczyń połączonych) oraz wynikiem wydatnego spadku należności (utworzenie rezerwy na należności w HYDRO-VACUUM objęte postępowaniem układowym) i obniżenia stanu zapasów w wyniku złomowania, deprecjacji w ramach restrukturyzacji majątkowej.

Struktura pasywów uległa zmianom w równie znacznym stopniu. Udział kapitałów własnych spadł 0 16,9 punktu procentowego mimo mniejszego obniżenia się udziałów kapitału akcyjnego i zapasowego oraz utworzenia kapitału rezerwowego z aktualizacji środków trwałych, ponieważ zostało to zniwelowane pojawieniem się znacznych rozmiarów ujemnego wyniku finansowego. Natomiast wzrósł udział zobowiązań o 6 punktów procentowych oraz pojawiły się nowe pozycje pasywów: rezerwy i przychody przyszłych okresów.

Generalnie można ocenić, iż struktura bilansu nie uległa korzystnym zmianom: zwiększył się udział mniej płynnych aktywów, nastąpił spadek nominalny i względny kapitału własnego oraz zwiększył się stopień finansowania majątku rodkami obcymi. Struktura bilansu mogła nieco się poprawić gdyby udało się Spółce jeszcze w 1996r. przekazać bloki mieszkalne do Urzędu Miasta. Ważną rzeczą jest także powiększenie kapitałów własnych.

3.3. Plan finansowy i plan kosztów.

Podstawą konstrukcji planu sprzedaży i planu finansowego na 1995r. było założenie znacznego wzrostu sprzedaży, wyprzedzającego wskaźnik prognozowanej inflacji. Był to warunek zahamowania, po raz pierwszy od 1991r. tendencji spadkowej. Zarząd Spółki uznał to za fundament wszelkich innych przedsięwzięć o charakterze bieżącym i długofalowym. Gdyby nie udało się zrealizować tego zadania. Spółka znalazłaby się w bardzo złej sytuacji. Szczegółową realizację planu finansowego obrazuje załącznik do sprawozdania . W rezultacie osiągnięto 40% wzrost sprzedaży produktów i usług, co wobec 27,8% inflacji w 1995r. stanowi realny wzrost sprzedaży o 12 punktów procentowych powyżej inflacji.

Największy przyrost osiągnięto w grupie zespołów prądotwórczych (efekty przyniosła intensywna ich modernizacja, rozszerzenie asortymentu wyrobów i aktywny marketing) oraz w grupie agregatów pompowych i części zamiennych.

W zakresie silników głębinowych zahamowano spadek, stabilizując sprzedaż. Przyrost sprzedaży w tej grupie wyrobów może spowodować tylko wprowadzenie nowego silnika SM6, będącego aktualnie w fazie prac projektowych.

Znaczny wzrost sprzedaży i przychodów nie przyniósł wprost proporcjonalnych rezultatów w sferze pozostałych wskaźników z uwagi na tylko trochę mniej dynamiczny wzrost kosztów oraz znaczne koszty finansowe (również straty nadzwyczajne w rozumieniu Rozp.Min.Fin. z 1991r. w spr. rachunkowości. Spółka będzie ponosiła je również w bieżącym roku a także prawdopodobnie jeszcze w 1997r. z uwagi na realizację programu restrukturyzacji w zakresie zmniejszenia zapasów i porządkowania stanu posiadania zbędnych bądź zdekapitalizowanych nieruchomości, środków trwałych i dostosowania stanu i struktury zatrudnienia do potrzeb.

Dodatkowym obciążeniem jest nieuznawanie przez organy podatkowe pewnych kosztów za koszty uzyskania przychodów i nakładanie w związku z rym na nie podatku dochodowego.

Przychody, koszty, wynik finansowy w 1996r.

Po zahamowaniu długoletniej tendencji spadkowej w sprzedaży w 1995r. i osiągnięciu znacznego wzrostu (40 % przy inflacji 27,8%) w planie na 1996r. założono realny wzrost sprzedaży o 6 pkt. % ponad planowany poziom inflacji. Finalnie osłonięte jednak gorsze rezultaty. W sprzedaży produktów i usług nastąpił nominalny wzrost 0 19,37%, ale realnie wobec inflacji 19,9 % nastąpił realny spadek o 0,5 pkt. Brak planowanego postępu w tym zakresie spowodowany został regresem w sprzedaży podstawowego wyrobu -silników do pomp głębinowych Również znacznie ni¿sza była sprzedaż agregatów pompowych .Główną przyczyną tego stanu rzeczy było zahamowanie w znaczącej kooperacji w tym zakresie z Hydro-Vacuum Grudziądz z powodu otwarcia postępowania układowego. Zanotowano również spadek wartości wykonywanych usług przemysłowych Przyczyną było wygaśnięcie dwóch poważnych kontraktów.Głębszemu regresowi w zakresie sprzedaży produktów zapobiegło uruchomienie w maju 1996 r produkcji uniwersalnych wózków elektrycznych. Do osiągnięcia poziomu sprzedaży zbliżonego do zdolności produkcyjnych potrzebny jest czas niebędny na rozszerzenie rynku. Wyprodukowano również kilkadziesiąt sztuk serii informacyjnej silników głębinowych nowej generacji SM6. Lepsze efekty Spółka powinna osiągnąć już w 1997 r

W zakresie przychodów ze sprzedaży i z nimi zrównanych wskaźniki są gorsze - wystąpił realny spadek przychodów o 5,9 pkt % w porównaniu do okresu ubiegłego oraz 9% w stosunku do planu. Jest to wynik mniejszej niż zakładano produkcji towarowej i mniejszych przychodów z upłynniania materiałów z uwagi na zmniejszenie się atrakcyjnoœci posiadanych zapasów. W ramach restrukturyzacji majątkowej dokonano w znacznej skali ich złomowania i deprecjacji, co zmniejszyto wartość zapasów ale nie przysporzyło dochodów

Spółka mogła osiągnąć lepsze rezultaty w zakresie pozostałych przychodów operacyjnych gdyby nie nastąpiło decyzją administracyjną zmniejszenie w wymiarze nie tylko realnym ale nominalnym (o 11% nominalnie ,o 25,5 % realnie ) dotacji na utrzymanie potencjału obronnego. Głębsze obniżenie pozostałych dochodów operacyjnych złagodzone zostało na skutek zwrotu nienależnie pobranego przez Urząd Skarbowy w 1995 r. podatku dochodowego za 1992 r. ( po wygranym procesie w NSA).

Spółka mogła osiągnąć również lepszy rezultat w zakresie przychodów finansowych o ok. 330 tys. zł przez egzekucję odsetek za nieterminowe zapłaty od Hydro-Vacuum lecz otwarcie postępowania układowego zamknęło wszelkie mozliwoci w tym zakresie.

Plan finansowy opracowany w styczniu 1996 r. nie uwzględniał podjętych w okresie pomniejszych decyzji o tworzeniu rezerw na przewidywane straty gospodarcze w związku z restrukturyzacją majątkową przedsiębiorstwa i skutkami ubruttowienia majątku trwałego.

Wykonanie planu finansowego.

Lp.	Treść	Wykon.94 w wart.94	Plan 1995	Wykon.95	Dynam.	Dynam. do planu
1	Przychody ogółem (póz. 2+3+4+5 lub 5a)	8 226,5	11 396,8	11 369,0	138,20	99,76
2	Sprzedaż w/g cen realizacji wyrobów i usług	7 599,0	10668,2	10628,6	139,87	99,63
3	Przychody finansowe	39,1	45,7	7,3	18,67	15,97
4	Dotacja podmiotowa	540,0	620,0	620,0	114,81	100,00
5	Pozostałe przychody	0,0	0,0	0,0	x	x
5a	Wynik na pozostałej sprzedaży	48,4	62,9	113,1	233,68	179,81
6	Koszt uzyskania przychodów (póz. 7+8+9)	7853,3	10794,1	10 644,7	135,54	98,62
7	Koszty własne sprzedaży wyrobów i usług	7629,0	10531,7	10401,3	136,34	98,76
8	Koszty finansowe	224,3	262,4	243,4	108,52	92,76
9	Koszty uzyskania pozostałych przychodów	0,0	0,0	0,0	x	x
10	Straty nadzwyczajne	445,1	276,6	638,8	143,52	230,95
11	Zyski nadzwyczajne	268,4	121,6	118,3	44,08	97,29
12	Zysk bilansowy brutto (póz. 1-6-10+11)	196,5	447,7	203,8	103,72	15,52
13	Zysk bilansowy brutto	196,5	447,7	203,8	103,72	45,52
14	Wydatki nie stanowiące kosztów uzysk.przych.	101,2	232,6	537,6	x	231,13
15	Dochody przyszłych okresów	1,3	0,0	0,0	x	x
16	Odliczenia od dochodu (dotac ) 540,0	540,0	620,0	620,0	114,81	100,00
17	Dochód stanow.przedm.opodntk. (13+14-15-16)	-243,6	60,3	121,4	x	201,33
18	Mależny podatek w/g stawki	0,0	24,0	48,5	x	202,08
19	Korekty podatku (+/-)	0,0	118,0	118,0	x	100,00
20	Podatek należny (13+19)	0,0	142,0	166,5	x	117,25
21	Zysk - podatek (13-20)	196,5	305,7	37,3	x	12,20
22	Dywidenda	72,2	0,0	0,0	x	x
23	Zysk netto	124,3	305,7	37,3	30,01	12,20

Metodyka wg RMF z 1991 o prowadzeniu rachunkowości

Plan kosztów opracowany w styczniu 1996r. nie uwzględnia pełnych skutków ubruttowienia środków trwałych z uwagi na to, iż decyzje Ministerstwa Finansów w tym zakresie były znane w okresie późniejszym. Mimo spadku sprzedaży produktów i usług (o 6 %) a także produkcji towarowej i przychodów z upłynniania materiałów (o 9%) koszty działalności operacyjnej nie uległy adekwatnemu obniżeniu z uwagi na to, że, tylko ich część ( ok. 43%) stanowi koszty zmienne zależne od wolumenu produkcji. Tymczasem wzrost kosztów (amortyzacja) nastąpił w obrębie kosztów o charakterze stałym, jednoczenie inne koszty stale utrzymały się na poziomie niezależnym od produkcji i sprzedaży Ten fakt spowodował powstanie straty na sprzedaży również po oczyszczeniu o skutki ubruttowiema

Plan kosztów

Wyszczególnienie

Wykonanie 1994

Struktura

Plan 1995

Struktura

Wykonanie 1995

Struktura

Dynamika

Odcylenia %

KOSZTY MATERIALNE

4 550,20

56,66

6 548,80

60,52

6 544,20

60,44

143,82

-0,07

Amortyzacja

476,50

5,93

652,10

6,03

275,60

2,55

57,84

-57,74

Materiały

3 342,10

41,62

5 126,10

47,37

5 391,90

49,80

161,33

5,18

Energia

287,50

3,58

357,60

3,30

373,40

3,45

129,87

4,42

Usługi transportowe

206,10

2,57

193,90

1,79

253,90

2,34

123,18

30,93

Remonty

103,10

1,28

28,00

0,26

31,80

0,29

30,87

13,68

Inne usługi materialne

134,90

1,68

191,10

1,77

217,70

2,01

161,36

13,90

Obróbka obca

0,00

KOSZTY NIEMATERIALNE

3 480,20

43,34

4 272,90

39,48

4 283,60

39,56

123,08

0,25

Wynagrodzenia brutto

2 047,80

25,50

2 549,30

23,56

2 541,10

23,47

124,09

-0,32

Ubezp społ. + fund. pracy

925,90

11,53

1 116,60

10,32

1 120,30

10,35

120,99

0,33

Furdusz świadczeń socjalnych

76,40

0,95

102,60

0,95

102,10

0,94

133,69

-0,45

Usługi bankowe

6,20

0,08

7,30

0,07

7,50

0,07

121,61

3,29

Podróże służbowe

37,00

0,46

54,00

0,50

71,30

0,66

192,70

32,04

Podatki

309,10

3,85

360,00

3,33

367,50

3,39

118,91

2,09

Inne usiugi niematerialne

77,80

0,97

83,10

0,77

73,70

0,68

94,73

-11,31

KOSZTY OGÓŁEM

8 030,50

100,00

10 821,70

100,00

10 827,80

100,00

134,83

0,06

Zmiany rozliczeń międzyokresowych

-249,00

-130,00

22,50

Zmiana stanu półfabryk. i prod. w toku

156,00

-100,00

49,70

Zmiana stanu wyrobów gotowych

-87,70

100,00

-266,80

Inne korekty

-257,00

-100,00

-232,00

KOSZTY WŁASNE produkcji i uslug

7 592,80

10 537,20

10 401,20

136,99

-1,24

3.4. Zysk i jego podział.

Zysk brutto podlega obowiązkowym zmniejszeniom i po ich uwzględnieniu powstaje zysk netto.

Obowiązkowe obciążenia zysku brutto zależą od formy prawnej jednostki gospodarczej i obejmują:

- podatek dochodowy od osób prawnych we wszystkich jednostkach gospodarczych, z wyjątkiem tych, które na mocy ustawy są od niego zwolnione,

- dywidendy od funduszu założycielskiego w przedsiębiorstwie państwowym,

- oprocentowanie kapitału w jednoosobowych spółkach skarbu państwa,

- ewentualne inne obowiązkowe odpisy z zysku według obowiązujących przepisów.

Zysk netto pozostający po dokonaniu wymienionych odpisów obligatoryjnych podlega podziałowi według samodzielnej decyzji organów jednostki gospodarczej lub ich właścicieli i obowiązujących w tej mierze przepisów.

Zysk netto może być przeznaczony na:

- premie i nagrody dla pracowników,

- zasilenie funduszu socjalnego i mieszkaniowego w przedsiębiorstwach państwowych, spółdzielczych i komunalnych,

- fundusz przedsiębiorstwa, przeznaczony głównie na rozwój działalności jednostki gospodarczej, a więc na cele inwestycyjne, na przyrost zapasu, finansowanie postępu techniczno - ekonomicznego itp., tworzony w przedsiębiorstwach państwowych i komunalnych,

- fundusz zapasowy w spółdzielniach, przeznaczony na finansowanie rozwoju spółdzielni i na pokrycie ewentualnych strat,

- wypłaty części zysku udziałowcom lub wspólnikom w spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością, komandytowych i jawnych lub członkom spółdzielni,

- wypłatę dywidendy akcjonariuszom w spółkach akcyjnych,

- powiększenie kapitału udziałowego właścicieli w spółkach: z ograniczoną odpowiedzialnością, komandytowej i jawnej oraz funduszu udziałowego w spółdzielniach,

- powiększenie kapitału zapasowego i rezerwowego w spółkach, z zastrzeżeniem, że spółki akcyjne mają obowiązek przeznaczenia 8% zysku netto na tworzenie kapitału zapasowego, dopóki kapitał ten nie osiągnie co najmniej trzeciej części kapitału akcyjnego,

- różne inne cele np. darowizny na cele społeczne, naukowe i oświatowe, religijne, ochrony środowiska i inne.

Rentowność

Wszystkie wskaźniki rentowności w 1996r. wskazują wartości ujemne w związku a utworzeniem znacznych rezerw na restrukturyzację majątkową przedsiębiorstwa oraz skutkami ubruttowienia majątku trwałego. W ciągu ostatnich kilku lat wraz ze spadkiem sprzedaży malała również jej rentowność, co jest oczywistością w związku z tylko nieznacznym obniżeniem tzw. kosztów stałych w tym samym czasie. Znaczną poprawę w tym zakresie można było osiągnąć zwiększając znacznie rozmiary sprzedaży. W związku z ograniczonymi możliwościami w tym zakresie powinno się zwrócić nie mniejszą uwagę na ograniczenie kosztów. Do tego celu zmierza restrukturyzacja majątkowa, racjonalizacja zatrudnienia oraz rozwój nowych produktów.

3.5. Inwestycje.

Opracowany plan inwestycji obejmował rok 1995 jak i lata następne. Do realizacji lub rozpoczęcia realizacji w 1995r. przewidziano:

- swiatłokopiarka Technodiazo -3,

- rejestrator zużycia energii elektrycznej,

- wiata przystankowa,

- komputeryzacja firmy,

- udział w budowie oczyszczalni ścieków dla miasta Piechowic.

Dwie ostatnie inwestycje należą do tych których realizację rozpoczęto w 1995r. Wykonano również następujące przyrządy produkcji własnej które weszły na stan środków trwałych:

- wykrojnik blach wirnika i stojana R37/PW-900, zlecenie N268/90,

- wykrojnik 4-ro taktowy blach stojana i wirnika R37/PW-900, zlecenie N269/90,

- wykrojnik blach wirnika i stojana R45/PW-569/S, zlecenie N118/94,

- wykrojnik blach wirnika R37/PW-750, zlecenie N 135/94,

- wykrojnik 4-ro taktowy blach wirnika i stojana R2/PW-995, zlecenie N270/90,

- wykrojnik blach wirnika i stojana R37/PW-568, zlecenie N98/95,

- wykrojnik blach wirnika i stojana R37/PW-1050, zlecenie N228/90,

- wykrojnik blach wirnika i stojana R37/PW-568, zlecenie N97/95.

Sumaryczne nakłady inwestycyjne 1995 roku wyniosły 163,5 tys. zł.

W roku 1996 nakłady inwestycyjne wyniosły 74 749,03 zł.

Inwestycje rozpoczęte w latach wcześniejszych.

Inwestycją rozpoczętą w 1987r. jest temat: "Modernizacja zakładu dla uruchomienia produkcji silników głębinowych dużej mocy". która obecnie obejmuje niezrealizowane zadania:

- modernizacja i rozbudowa kotłowni zakładowej - z uwagi na zaniechanie rozbudowy o nowe obiekty. wyłączenie hali nr 1 oraz wymagania ochrony środowiska, realizacja tego tematu jest obecnie niecelowa; utworzono rezerwę na koszty związane z zamknięciem inwestycji rozbudowy kotłoni bez przyjęcia na stan środków trwałych.

- hala nr 41 ze stacją prób - ten temat w związku z przeniesieniem produkcji silników i agregatów pompowych, będzie realizowany w 1996r., w jego ramach przewiduje się wykorzystanie następujących urządzeń sprowadzonych na przyszłe inwestycje:

- zespoły dwumaszynowe 2 szt.

- transformatory suche 2 szt.

- transformator olejowy

- pompa Darlinga

- pompy SGKa 4 szt.

-pompy PJM- 190 2 szt.

Razem na kwotę 121.024,41 zł.

Ogólna wartość maszyn i urządzeń na tym zadaniu inwestycyjnym wynosi 136.110,10 zł.

Pozostałe maszyny i urządzenia przeznaczone były na rozbudowę kotłowni. Obecnie przeznaczone są do upłynnienia.

Wykonanie planu remontów w 1999 roku.

Plan remontów obejmował 9 zadań. Wykonano całkowicie 5. Są to:

1. Czyszczenie urządzeń technologicznych: neutralizator, malarnia, baseny do prób silników, zbiornik retencyjny wody.

2. Remont kotłowni zakładowej - remont kotła numer 1 oraz przygotowanie kotłowni do sezonu grzewczego.

3. Remont instalacji ciepłowniczej zakładu, wykonanie zmiany kierunków zasilania (uzyskano oszczędności energii cieplnej i osiągnięto lepsze ogrzewanie hall 33); częściowa wymiana instalacji powrotu kondensatu.

4. Wymiana wentylacji w oczyszczalni chemicznej.

5. Przemieszczenia działów i wydziałów:

- przemieszczenie wydziału PP-2; gniazdo stojana i wirnika oraz montaż,

- prace przygotowawcze do przemieszczenia wartowni.

- przemieszczenie pomieszczeń biurowych.

Dwa tematy wykonano częściowo:

1. Remont dachów obiektów przemysłowych.

2. Wymiana szyb w hali 33.

Dwóch tematów nie wykonano:

1. Zamknięty obieg wody z kompresorowni zakładowej. Z analizy docelowego zagospodarowania zakładu wynika celowość zmiany sposobu zasilania wydziałów sprężonym powietrzem.

2. Remont pomieszczeń ładowni wózków. Temat ten czeka już na realizację od 1992r. Zmniejszająca się ilość środków transportu wewnętrznego powoduje odwlekanie terminu.

Z ważniejszych prac nie ujętych w planie wykonano:

1. Modernizację instalacji gazowej. Konieczność założenia licznika ujawniła znaczne ubytki gazu w starej instalacji.

2. Prace remontowe w ośrodku w Międzywodziu. Wykonano remont dachu na pawilonie oraz łazienek w pawilonie A i B. Dokonano również wymiany wymiennika ciepłej wody.

3. Uzupełniono szyby we wszystkich pomieszczeniach zakładu przed sezonem grzewczym.

Na remonty zużyto materiały na kwotę 50.778,00 zł (bez materiałów zużytych na remonty w ośrodku w Międzywodziu).

W 1996 roku wykonano:

- naprawę sieci wodociągowej

- remont pomieszczeń oddziału produkcji wózków uniwersalnych.

Na remonty zużyto materiały na kwotę 73 000,00 zł.

Wykonanie planu badawczo - rozwojowego i wdrożeniowego w 1995 roku.

Na początku 1995r. dokonano analiz planu badawczo-rozwojowego i wdrożeniowego. Priorytety otrzymały te tematy, które pozwalały realizować przyjęte cele i przyjętą misję firmy. Pozostałe tematy, rozpoczęte w latach poprzednich postanowiono w miarę możności zakończyć i rozliczyć.

KARELMA S.A. oferuje silniki do napędu pomp głębinowych w wielkościach mechanicznych 6", 8", 10", 12", 16", 18". Silniki te zwłaszcza z dolnych wielkości mechanicznych są w ostatniej fazie życia produktu - schyłkowej.

Silniki KARELMA S.A. charakteryzują się prostotą konstrukcji, łatwym montażem i demontażem. Są przyjazne dla środowiska naturalnego, wnętrze silnika wypełnione jest czystą wodą pitną.

Ich wady to: duża masa, korpus ze zwykłej stali oraz stosunkowo mała trwałość. Stąd w silnikach głębinowych najistotniejsze tematy do wyprowadzenia to takie, które pozwalały uzyskać oszczędności materiałowe oraz możliwe były do szybkiego wdrożenia. Do takich tematów zaliczyliśmy:

- skrócenie pakietów silników SGMe-18,

- wprowadzenie łożysk segmentowych do silników SGMf-18F,

- zmniejszenie długości przewodów zasilających w silnikach SGMd-14,

- zmiana przekrojów przewodów zasilających.

Wprowadzone tematy pozwoliły na uporządkowanie i uatrakcyjnienie podstawowego typoszeregu silników. W ślad za tym uporządkowaliśmy wspólnie z głównym producentem pomp głębinowych w Polsce firmą HYDRO-VACUUM, typoszeregi agregatów pompowych.

Naszym celem było zahamowanie spadku sprzedaży silników głębinowych. Głównym tematem badawczo - rozwojowym podjętym w 1995r. był temat: "Silnik głębinowy mokry 6" typu SM6".

Nowe silniki SM6 o zakresie mocy od 1,0 do 40 kW spełniać będą wymagania norm międzynarodowych (IEC, DIN) obowiązujących dla silników głębinowych, a podstawowe parametry (masa, gabaryty, sprawność, cos (alfa) będą porównywalne z silnikami czołowych firm światowych. Zakończenie silników wykonane będzie zgodnie z międzynarodowymi standardami NEMA co pozwoli na sprzęganie tych silników z dowolnymi, produkowanymi współcześnie w świecie pompami. Korpus silnika wykonany będzie ze stali kwasoodpornej co pozwoli na spełnienie wymogów ekologii i uzyskanie rozwiązania równorzędnego do stosowanego przez konkurentów.

Zgodnie z wymaganiami stawianymi dla nowoczesnych silników głębinowych silniki SM 6 przystosowane będą do pracy przy regulowanej prędkości obrotowej za pomocą przemienników częstotliwości. Będą również przystosowane do pracy w pozycji poziomej oraz do pracy w podwyższonych temperaturach wody pompowanej. Przy produkcji nowych silników SM6 zastosowane zostaną nowatorskie rozwiązania technologiczne, w tym między innymi lutowanie indukcyjne prętów wirnika do pierścienia zwierającego i mechaniczne uzwajanie stojanów.

Prace badawczo - rozwojowe związane z opracowaniem i wykonaniem serii prototypowej silników SM6 realizowane są przy współpracy z Branżowym Ośrodkiem Badawczo-Rozwojowym Maszyn Elektrycznych "KOMEL" Katowice w ramach projektu celowego i umowy z Komitetem Badań Naukowych. W roku 1995 prowadziliśmy modernizację typoszeregu zespołów prądotwórczych o mocy do 20 kW. Wykonano w takim zakresie mocy 21 nowych odmian zespołów prądotwórczych nowego typu ZP.

Rozpoczęto również projektowanie, wykonywanie i sprzedaż zespołów - o mocy powyżej 20kW, w tym zespoły prądotwórcze przewoźne o mocy 60 kW.

Planowane są następujące kierunki rozwojowe w zakresie zespołów prądotwórczych:

- rozszerzenie zakresu mocy zespołów prądotwórczych do l00kW

- rozszerzenie typoszeregu o nowe zespoły wykonywane w oparciu o podzespoły różnych znanych firm światowych (takich jak: Honda. Iveco, Perkins, Leroy Somer)

- uatrakcyjnienie oferty o nowe wersje wykonań zespołów; z automatycznym rozruchem sterowanym mikroprocesorem, wytłumione, przystosowane do przetaczania.

Również w agregatach spawalniczych prowadzono rozbudowę typoszeregu zarówno w kierunku większych jak i mniejszych znamionowych prądów spawania. W roku 1995 wykonano wersje agregatów spawalniczych AS350-03 i AS240. Nowy typoszereg agregatów spawalniczych wykonywany jest w oparciu o podzespoły importowane (prądnice, silniki) i częściowo krajowe (silniki) Agregaty- typu AS spełniają wymagania stawiane nowoczesnym agregatom spawalniczym w zakresie ich wielofunkcyjności tzn. oprócz zapewnienia dobrych własności spawalniczych, spełniała również dodatkowo funkcję generatora prądu przemiennego. Wszystkie produkowane seryjnie agregaty AS posiadają wymagane prawem atesty energetyczne (GIGE) oraz spełniają wymagania przepisów pod względem BHP. Przeszły pozytywnie badania w Instytucie Spawalnictwa w Gliwicach na zgodność z normą europejską EN.

Prace badawczo-rozwojowe w zakresie agregatów spawalniczych będą kontynuowane, przy czym planowane są następujące kierunki rozwojowa:

- rozszerzenie typoszeregu o nowe agregaty wykonywane w oparciu o podzespoły różnych znanych firm światowych (Vietz, Iveco. Perkins)

- wykonywanie wersji agregatów spawalniczych spełniających indywidualne życzenia klientów w zakresie: wytłumienia hałasu, dodatkowego wyposażenia, układu jezdnego itp.

Stan kosztów na zleceniach prac badawczo-rozwojowych i wdrożeniowych na koniec roku 1995 wyniósł 501.334,83 zł, w roku 1996 - 316 376,99 zł. W 1995 roku ponosiliśmy i jeszcze przez kilka następnych lat musimy ponosić koszty tematów postępu realizowanego w latach 92, 93 i 94. Skupienie się na wybranych kierunkach prowadzenia prac badawczo-rozwojowych pozwoliło na szybkie zakończenie i zamknięcie 18 tematów na kwotę 380.504,44zł , a w 1996 roku na zamknięcie 47 tematów na kwotę ok. 272 tys. zł. Osiągnęliśmy w 1995 roku zmniejszenie w cenach porównywalnych poziomu kosztów na zleceniach postępu technicznego o 19,5%.

Rozdzia³ IV

Marketing

Pojęcie marketing pochodzi od angielskiego sława “market”, po polsku rynek, zbyt i oznacza przede wszystkim wiedzę o tym jak działać na rynku, by jak najkorzystniej kształtować stosunki między producentem a konsumentem lub użytkownikiem produktów.

Nie wystarczy tu ograniczyć swe działania tylko do szukania zbytu dla produktu i temu podporządkowywać zabiegi organizacyjne w przedsiębiorstwie, lecz oznacz to całkowicie przesunięcie akcentów z produktu na rynek i konsumenta. By to uzyskać marketing wymaga przede wszystkim zmiany sposobu myślenia personelu zarządzającego firmą, który w podejmowaniu decyzji, musi prze wszystkim określić, co rynek chce, co klient przyjmie, a dopiero potem uruchamiać czynności techniczne i organizacyjne. To inne nowe ukierunkowanie myślenia w przedsiębiorstwie jest koncepcja działania na rynku, której punktem wyjścia są potrzeby konsumenta. Jednostka gospodarcza kierująca się koncepcją marketingową realizuje swe cele zaspokajając potrzeby nabywcy. Taka jednostka określa najpierw potrzeby człowieka, które powodują zapotrzebowanie na określony punkt i dopiero po tym ustaleniu podejmuje działania służące wytwarzaniu tego produktu. Należy więc najpierw ustalić, kim są klienci przedsiębiorstwa i czego oczekują, a po uzyskaniu na to odpowiedzi wytwarzać takie produkty, które można sprzedać.

Koncepcja marketingowa traktuje działalność wytwórczą jako pochodną impulsów rynkowych i łączy się to bardzo często z lansowaniem i wytwarzaniem nowego produktu. Strategia postępowanmarketingowego to rozległy zakres działań na różnych poziomach, w różnych kierunkach czyli w różnych segmentach rynku, z użyciem rozmaitych instrumentów.

Najczęściej wymieniana instrumenty marketingowego oddziaływania na rynek związane są z produktem, dystrybucją i ceną promocyjną.

W organizacji służby marketingowej należy brać pod uwagę możliwość korzystania przez przedsiębiorstwa z wyspecjalizowanych firm konsultingowych lub agencji marketingowych. Często bardziej korzystne okazuje się zlecenie skomplikowanych badań, prowadzenie kampanii reklamowych czy oceny konkurencji tym właśnie firmom, niż tworzyć w służbie marketingowej komórki zatrudniającej do tych celów wysoko kwalifikowanych specjalistów.

Między służbą marketingową, a innymi komórkami w przedsiębiorstwie zachodzą różnego typu zależności i powiązania. Ścisła zależność jest między komórkami zajmującymi się powstawaniem koncepcji produktu, ulepszaniem produktu dotychczasowego, komórkami sprzedaży, a służbą marketingową. Elementem umacniającym współpracę różnych komórek przedsiębiorstwa ze służbą marketingową jest orientacja rynkowa przedsiębiorstwa.

4.1. Organizacja marketingu w przedsiêbiorstwie.

Organizacja marketingu w przedsiębiorstwie, uwzględnia formalną stronę zagadnienia, może mieć formę stanowiska pracy lub zespołu komórek organizacyjnych realizujących wspólnie określone cele marketingowe. Forma organizacji marketingu, wielkość komórek tworzących służbę marketingową i ich usytuowanie w strukturze hierarchicznej przedsiębiorstwa oraz ich wyposażenie zależy w głównej mierze od wielkości przedsiębiorstwa, jego powiązania z rynkiem oraz rodzaju produktu.

W przedsiębiorstwach małych i średnich problematyką marketingową zajmują się najczęściej niezbyt rozbudowane, o nielicznej obsadzie personalnej komórki organizacyjne, w przedsiębiorstwach dużych tworzy się przeważnie wyodrębnione piony marketingowe obejmujące zespoły komórek organizacyjnych podlegających zwykle naczelnemu kierownictwu przedsiębiorstwa (dyrektorowi, zastępcy dyrektora, zarządowi itp.).

W przedsiębiorstwach wytwarzających jednorodne produkty, o nieznacznym zróżnicowaniu asortymentowym i działających wokreślonym segmencie rynku, np. cegielnie, cementownie, kopalnie węgla kamiennego, wystarczą często mniej rozbudowane komórki marketingu.. W przedsiębiorstwach o bardzo zróżnicowanym asortymencie produktów, które docierają do wielu konsumentów indywidualnych, służba marketingowa musi być odpowiednio rozbudowana.

Przy organizacji działalności marketingowej, wyrażającej się w wyodrębnieniu zespołów komórek (pionów) i określaniu ich zadań, można kierować się różnymi kryteriami. Podstawą tego są najczęściej kryteria funkcji, produktu, obszaru działania , segmentu rynku.

Kryterium funkcji jest powszechnie stosowaną podstawą organizacji, której efektem jest organizacja funkcjonalna. Polega ona na wyodrębnieniu komórek lub stanowisk pracy zajmujących się poszczególnymi rodzajami działalności marketingowej, np. badaniami konsumentów i rynku, badaniami produktu, badaniami kanałów dystrybucji, promocją sprzedaży, reklamą, propagowaniem produkcji. Zaletą tej formy organizacyjnej jest jej prostota, przejrzystość i możliwość wykorzystania specjalizacji pracowników, ujemną zaś - utrudnienia w koordynacji działań.

Kryterium produktu przewiduje przydzielenie poszczególnym pracownikom lub komórkom określonych produktów lub branż produktów, w stosunku do których prowadzą określone działania marketingowe. Zajmują się więc one na przykład programowaniem i planowaniem nowych odmian, wprowadzaniem na rynek, promocją określonego produktu lub grupy produktów.

Obszar działania stanowi kryterium organizacji, jeżeli przedsiębiorstwo działa na wielu rynkach krajowych oraz zagranicznych i ze względu na specyfikę konieczny jest podział zadań na pracowników lub komórki specjalizujące się w obsłudze danego rynku.

Kryterium podziału wg segmentu rynku oznacza przydzielenie wszystkich czynności marketingowych do każdego segmentu rynku. Podział ten jest stosowany wówczas, kiedy konsumentów produktów daje się podzielić na kilka wyodrębnionych i zróżnicowanych grup.

4.2. Sprzedaż i marketing w spółce.

Organizacja sprzedaży i serwisu.

Sprzedaż można podzielić w następujący sposób:

- sprzedaż bezpośrednią,

- sprzedaż poprzez zorganizowaną sieć dystrybucji tak zwane punkty sprzedaży; punkty sprzedaży zorganizowane są w trzy obszary geograficzne , tj. centrum ‑ północ ‑ południe; każdy z tych obszarów obsługiwany jest przez innego przedstawiciela handlowego, który odpowiedzialny jest za poziom sprzedaży na swoim terenie, zaopatrzenie w wyroby podległych punktów sprzedaży i koordynowanie punktów sprzedaży na swoim obszarze.

Głównym odbiorcą naszych wyrobów (ok. 31% ogólnej sprzedaży w 1996r.) jest HYDRO-VACUUM Grudziądz. Pozostałą grupę odbiorców stanowią: kopalnie węgla brunatnego, przedsiębiorstwa wodociągów i kanalizacji, zakłady usług wodnych, gazownictwo, energetyka cieplna, hydrobudowy, kolejnictwo, specjalistyczne hurtownie.

Spółka posiada 18 autoryzowanych punktów napraw serwisowych silników i agregatów pompowych. Agregaty prądotwórcze i spawarki spalinowe naszej produkcji obsługujemy naszym serwisem.

Realizacja planu marketingowego zak³ada nastêpuj¹ce cele:

1. Powiększyć nasz udział w krajowym rynku silników do napędu pomp głębinowych 6" do 16" z aktualnych 55% do 65% w roku 1997.

2. Zdobyć 40% rynku w silnikach głębinowych 4" w roku 1999.

3. Powiększyć nasz udział w rynku agregatów pompowych z aktualnych 3% do 10% w roku 1997.

4. Powiększyć nasz udział w rynku zespołów prądotwórczych do 20 kW z aktualnych 15% do 20% w roku 1996.

5.Wprowadzić do oferty zespoły o mocy od 25 kW do 400 kW, agregaty spawalnicze do 600 A i motopompy 2" do 8" oraz zdobyć 5% udziału w rynku w roku 1995

6.Uzyskać zamówienia rządowe na dostawę zespołów prądotwórczych i innych wyrobów niekatalogowych do roku 1998.

7.Powiększyć nasz udział w rynku agregatów spawalniczych z aktualnych 10% do 20% w roku 1997.

8.Zwiększyć udział w sprzedaży ogółem na rynki zewnętrzne do 10% w roku 1998.

9.Przygotować i wdrożyć system zapewnienia jakości do końca 1996 roku.

Dla realizacji wyznaczonych zadań stosowano strategię marketingową w zależności od grupy wyrobów.

Przedsięwzięcia marketingowo - handlowe.

1. Zwiększenia aktywności w obronie i zdobywaniu rynku dla naszych wyrobów.

2. Poprawa wizerunku firmy w otoczeniu.

3. Tworzenia punktu sprzedaży w siedzibie firmy.

4. Utrzymanie tendencji wzrostowej sprzedaży wyrobów i usług.

5. Zwiększenia sieci sprzedaży i serwisu wyrobów.

6. Unowocześnienie wyrobów, podniesienie jakości i spełnienie indywidualnych oczekiwań klientów. Automatyzacja zespołów prądotwórczych z zastosowaniem programatorów, zastosowanie obudów dźwiękochłonnych i kontenerowych.

7. Poszerzenie oferty wyrobów i usług: silniki serii SGM-32 o mocy 185kW, agregaty prądotwórcze serii ZP, agregaty spawalnicze z silnikiem benzynowym, nowe agregaty pompowe, produkcja wózków uniwersalnych i obudów do chłodnic, usługi turystyczne, galwanizerni, impregnowni, narzędziowni i wyroby z blachy.

8. Zawarcie z Komitetem Badań Naukowych umowy na wykonanie prototypów nowego silnika głębinowego SM6 i SM8. Wykonanie prototypów silnika SM6 i rozpoczęcie projektowania silnika SM8.

Promocja

Uczestnictwo w targach, konferencjach, sympozjach i wystawach:

- Krajowe Forum Producentów i Użytkowników Pomp w Górnictwie,

- Międzynarodowe Targi "WOD-KAN" w Bydgoszczy,-

- MTP Poznań,

- Międzynarodowy Salon Przemysłu Obronnego w Kielcach,

- Międzynarodowe Targi MILITARY ARMS w Gdym,

- Krajowa Konferencja Zaopatrzenia w Wodę i Sanitacji w Boszkowie,

- Krajowe Forum Producentów i Użytkowników Pomp, " Międzynarodówce Targi Spawalnictwa w Katowicach.

4.3. Przedsięwzięcia organizacyjno - techniczne.

1. Opracowano i wdrożono nowy schemat organizacyjny.

2. Uchwalono nowy Regulamin Zarządu i Organizacyjny Spółki.

3. Opracowany nowy plan restrukturyzacji Spółki.

4. Zatwierdzono plany działalności gospodarczej i finansowo - ekonomicznej na 1996r.

5. W miarę zmniejszania zatrudnienia dokonano zmian organizacyjnych, awansowania pracowników z kadry rezerwowej i przenoszenia do wykonywania nowych funkcji .

6. Wykonano centralizację placówek produkcyjnych, biur i magazynów.

7. Prowadzono dialog ze związkami zawodowymi.

8. Zakupiono urządzenia malarni proszkowej, wykonano niezbędne oprzyrządowanie i przystąpiono do adaptacji pomieszczeń.

9. Dokonano weryfikacji realizowanych tematów z postępu technicznego .

Zarząd odbył w 1996r. 23 posiedzeń, kierując przedsiębiorstwem Spółki podjął 26 uchwał i rozwiązywał wiele problemów związanych z postępującą restrukturyzacją Spółki i całością jej działalności.

Założenia restrukturyzacji spółki.

I. Restrukturyzacja organizacyjno - techniczna

1.Wydzielenie samodzielnych pod względem ekonomiczno - organizacyjnym jednostek gospodarczych w znacznym stopniu powiązanych finansowo, organizacyjnie lub kooperacyjnie takich jak:

- produkcja silników głębinowych i innych maszyn elektrycznych,

- produkcja narzędzi,

- działalność usługowa (usługi socjalno- bytowe, utrzymanie ruchu , transport, usługi projektowe itp.),

- działalność handlowa (punkt handlowo - serwisowy, hurtownia, itp. ,

2. Zmniejszenie powierzchni gruntów o 40-50% przez:

- przekazanie do Skarbu Państwa lub organom samorządu terytorialnego,

- sprzedaż,

- przekazanie usamodzielnionym jednostkom gospodarczym,

3. Zagospodarowanie nadwyżek środków trwałych (nieruchomości, maszyny i urządzenia):

- przekazanie utworzonym samodzielnym jednostkom (aport),

- sprzedaż,

- dzierżawę,

- leasing,

- likwidacja.

4. Redukcja zapasów

4.1 Materiały (do poziomu 60 dniowej rotacji)

- przekazanie w postaci aportu (środki obrotowe) utworzonym samodzielnym jednostkom gospodarczym,

- zagospodarowanie poprzez zużycie w produkcji,

- upłynnienie,

- likwidacja (złomowanie) materiałów nieprzydatnych.

4.2. Produkcja niezakończona (w toku)- do poziomu zabezp. ciągłości prod. max. na okres 30 dni,

- przekazanie w postaci aportu (środków obrotowych ) utworzonym samodzielnym jednostkom

- upłynnienie (części zamienne).

- likwidacja (złomowanie) zaniechanej produkcji nie nadającej się do zagospodarowania,

4.3 Wyroby gotowe - do poziomu zabezpieczającego rytmikę sprzedaży w okresie 30 dni.

II. Restrukturyzacja marketingowa

1. Odnowienie i modernizacja istniejącego asortymentu produktów (realizacja planu postępu technicznego),

2. Rozszerzenie asortymentu sprzedaży przez zwiększenie działalności handlowej,

3. Powrót na stare rynki eksportowe i zdobywanie nowych,

4. Poprawa obsługi sprzedażnej (poprawa poziomu obsługi i formy sprzedaży) i posprzedażnej.

III. Restrukturyzacja finansowa

1. Konwersja zadłużenia na akcie spółki,

2. Wykorzystanie preferencyjnych (NFI) linii kredytowych,

3. Podwyższenie kapitału akcyjnego,

3. Poprawa zarządzania finansami spółki poprzez wprowadzenie rachunkowości zarządczej (controlling).

Założenia restrukturyzacyjne

I. Działania natychmiastowe - obniżające koszty i pobudzające przepływ gotówki przez przejęcie kontroli na d przepływem gotówki, poprawa płynności finansowej:

- przekonywanie otoczenia o dobrych perspektywach dla firmy,

- uruchamianie zapasów: materiałów, powierzchni, wyrobów, zdolności prod.

- limitowanie zakupów,

- zwiększenie poziomu sprzedaży,

- zwiększenie rentowności sprzedaży,

- zmniejszenie należności wobec Spółki.

II. Restrukturyzacja krótkoterminowa:

- zmiany organizacyjne - zmiana schematu organizacyjnego oraz regulaminu organizacyjnego,

- controlling - zwiększenie kontroli nad zakupami, zapasami, produkcją i kosztami ogólnymi (TPP, FK),

- poprawa funkcji sprawozdawczości i kontroli kosztów,

- zaprojektowanie i wykonanie prototypów nowego silnika, zespołów prądotwórczych, spawarek i innych wyrobów,

- przeprowadzenie negocjacji z dostawcami w celu otrzymania korzystniejszych warunków zakupu,

- poszukiwanie alternatywnych dostawców,

- działania dla zmniejszenia materiałochłonności,

- poprawa obsługi klienta,

- przeprowadzenie programów szkoleń: zawodowych, technik zarządzania, zapewniania jakości,

- wprowadzenie systemu zapewniania jakości zgodnego z normami ISO,

- motywacyjny system płac, oparty na wynikach i rentowności firmy

- układ zbiorowy pracy.

III. Restrukturyzacja długoterminowa:

Działania powyższe doprowadzą do ustanowienia kontroli nad operacjami.

Kontrole produkcji, zakupów i kosztów muszą wpływać na rentowność.

Spółka reagować będzie na zmiany w zbycie i marketingu.

4.4. Strategia rozwoju firmy.

1. Marketing

1.1. Opracowanie planu marketingowego (rodzaje rynków, koncentracja na segmentach rynkowych , ilość potencjalnej sprzedaży)

1.2. Poprawa obsługi klienta (punkt sprzedaży)

1.3. Analiza spełniania funkcji przez wybory

1.4. Poprawa wizerunku firmy

2. Prace badawczo - rozwojowe

2.1. Plan prac badawczo - rozwojowych i plan wdrożeń

2.2. Realizacja oczekiwań, potrzeb i wymagań stawianych przez klienta

2.3. Wprowadzanie nowych wyrobów i działań zmniejszających sezonowość sprzedaży.

3. Strategia produkcyjna.

3.1. Obniżka kosztów (własnych) produkcji, zmniejszenie zapasów

- usprawnienie, optymalizacja dostaw materiałów

- wykorzystanie mocy produkcyjnych

- wykorzystanie nowoczesnych, specjalistycznych maszyn

- wymiana wyeksploatowanych maszyn uniwersalnych na wydajniejsze i dokładniejsze

3.2. Zmiana organizacji produkcji - koncentracja silników głębinowych.

4. Organizacja, zarządzanie, personel.

4.1. Nowy schemat organizacyjny, obsada komórek organizacyjnych

4.2. Podwyższanie kwalifikacji pracowników

4.3. System wynagrodzeń i motywacji - układ zbiorowy

4.4. Dostosowanie poziomu zatrudnienia

4.5. Wydzielenie nowych jednostek organizacyjnych (działy pomocnicze: narzędziownia, stolarnia, galwanizernia)

4.6. Dzierżawa i sprzedaż zbędnych środków trwałych i materiałów.

5. Finanse i rachunkowość

5.1. Podwyższenie kapitału akcyjnego

5.2. Wykorzystanie atrakcyjnych linii kredytowych

5.3. Wykorzystanie innych możliwości wynikających z wejścia do NFI

5.4. Poprawa zarządzania finansami spółki - wykorzystanie rachunkowości zarządczej.

6. Rozwój informatycznego systemu kierowania i zarządzania.

6.1. Kierowania i zarządzania

6.2. Projektowania ACAD

6.3. TPP

6.4. FK.

7. Przedsięwzięcia proekologiczne.

7.1. Oczyszczalnia ścieków

7.2. Uciepłownienia zakładu.

ZAKOŃCZENIE

Istotną cechą polskiego programu prywatyzacji jest różnorodność metod proponowanych przedsiębiorstwom przez Ministerstwo Przekształceń Własnościowych oraz ich dobre przygotowanie. W porównaniu z innymi krajami prywatyzującymi sektor państwowy liczba przedsiębiorstw, których przekształcenie własnościowe budziłoby uzasadnione zastrzeżenia, jest niewielka. W pewnym stopniu wynikało to z bardziej skomplikowanego politycznie niż w innych krajach środowiska prywatyzacji i z konieczności reagowania na pojawiające się bieżące trudności. Generalnie jednak jest to rezultat przekonania kolejnych osób stojących na czele tego trudnego resortu o podstawowym znaczeniu prywatyzacji w budowie bardziej sprawnej i wydajnej gospodarki.

Zaawansowanie w tworzeniu rynku kapitałowego w Polsce trzeba uznać za istotne osiągnięcie w przekształcaniu gospodarki. Rozwój podstawowych jego instytucji, w tym giełdy, stworzył trwałe podstawy do wykorzystania najbardziej pożądanej metody prywatyzacji poprzez publiczną ofertę sprzedaży akcji (rynek pierwotny), a następnie obrót nimi na giełdzie (rynek wtórny). Następuje w ten sposób najbardziej obiektywna wycena przedsiębiorstw, która reaguje bieżąco na każdą dostępną informację o ich funkcjonowaniu. Jest także bardzo wrażliwa na wszelkie zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw, od którego zależy ich efektywność, a zatem wysokość potencjalnej dywidendy od posiadanych akcji. Poprzez publiczną ofertę sprzedaży akcji mogą być prywatyzowane jedynie firmy najlepsze, ze względu na prawo o obrocie papierami wartościowymi, które chroni interesy inwestorów.

Dalszy rozwój rynku kapitałowego zależy jednak od pojawienia się na tym rynku obok dotychczasowych jego uczestników - drobnych inwestorów i państwa - także inwestorów instytucjonalnych. Odpowiednie akty prawne są przygotowane.

Nadmierne politycznienie procesu prywatyzacji, w stopniu nie znanym w innych krajach, wpływa hamująco na tempo przekształceń własnościowych. Polski model prywatyzacji jest skrajnie negocjacyjny. Dotychczasowy właściciel przedsiębiorstw, czyli państwo, podejmuje defensywną postawę wobec nacisków związków zawodowych, dyrekcji przedsiębiorstw i rady pracowniczej. Nierzadko prowadzi to do nadmiernego uprzywilejowania pewnych grup społecznych kosztem pozostałej części społeczeństwa oraz opóźnia rzeczywistą restrukturyzację gospodarki, od czego zależy wzrost jej efektywności, a zatem i dobrobytu społecznego. Oczywistym tego przykładem są zasady wykupywania przedsiębiorstw przez pracowników i menadżerów. Powodzenie tej metody prywatyzacji, zwłaszcza jej odmiany w postaci tzw. leasingu pracowniczego, która stała się najbardziej popularną formą przekształceń własnościowych w Polsce, jest całkowicie rozbieżne z zamierzeniami projektodawców ustawy prywatyzacji. Jest to tym bardziej godne uwagi, że metoda ta nie ma większego zastosowania w przekształceniach własnościowych w jakimkolwiek innym kraju postkomunistycznym. Ponadto spółki te osiągają gorsze wyniki niż przedsiębiorstwa prywatyzowane w inny sposób. Główną tego przyczyną jest brak kapitałów na inwestycje modernizacyjne i rozwojowe.

Czołowe miejsce leasingu pracowniczego wśród metod prywatyzacji wykorzystywanych przy przekształcaniu sektora państwowego w Polsce wynika także z wolnego tempa prywatyzacji w ogóle. Po uruchomieniu programu prywatyzacji masowej oraz oczekiwanym przyspieszeniom prywatyzacji w 1995r. zapewne proporcje w stosowaniu konkretnych metod prywatyzacji zostaną zamienione. Chodzi tu nie tylko o wykorzystanie NFI w przyspieszaniu prywatyzacji, ale także o wykorzystanie innych metod, dotychczas prawie nie stosowanych. Dotyczy to przede wszystkim kontraktów menadżerskich, których przedmiotem jest jednocześnie restrukturyzacja i prywatyzacja przedsiębiorstw.

Negatywnie została zweryfikowana teza o zainteresowaniu pracowników posiadaniem akcji w celu aktywnego udziału w zarządzaniu firmą. W większości firm, w których jeszcze dwa lata temu pracownicy posiadali 20% akcji nabytych na warunkach preferencyjnych, wskaźnik ten obniżył się do 3%. Nastąpiła koncentracja kapitału w rękach silnych inwestorów, co jest zjawiskiem pozytywnym.

Przywódcy związków zawodowych są przeciwnikami prywatyzacji, gdyż wiedzą, że ich rola w prywatnym przedsiębiorstwie zostanie ograniczona. Nastąpi to z dwóch powodów: po pierwsze - ich miejsce w życiu politycznym kraju zajmą normalnie funkcjonujące partie zorganizowane poza zakładani pracy; po drugie - podstawowym sposobem podwyższenia płac i poprawy warunków pracy w dobrze funkcjonującej gospodarce rynkowej jest wzrost efektywności firm prywatnych prowadzących do wzrostu zysków. Podwyższenie płac wymuszane strajkami, bez względu na sytuację finansową przedsiębiorstwa, zawsze odbywa się na czyjś koszt: w zakładach państwowych płacą za to podatnicy, czyli całe społeczeństwo, w przedsiębiorstwach prywatnych - właściciele. W pierwszym przypadku granice możliwych ustępstw są elastyczne: zależą od siły rządu i stanu finansów państwa. Gdyby natomiast firmy prywatne podwyższały wynagrodzenia pracowników niezależnie od sytuacji finansowej, nastąpiłoby ich bankructwo.

Ożywienie gospodarki w 1993r., trwające nadal, zostało osiągnięte dzięki stworzeniu warunków do rozwoju prywatnej przedsiębiorczości i powstaniu wielu nowych firm prywatnych. Ich dalszy rozwój zależy jednak od postępów w prywatyzacji firm państwowych, która powinna wyeliminować zakłady działające źle i w ten sposób stworzyć szanse osobom, które potrafią lepiej wykorzystać majątek tych przedsiębiorstw. Przedłużające się procesy upadłościowe zakładów, które nie rokują nadziei na poprawę efektywności, stanowią jedną z głównych trudności w przekształcaniu gospodarki polskiej.

Przywileje pracownicze zagwarantowane w ustawie o prywatyzacji stanowią czynnik zachęcający potencjalnych inwestorów do negocjowania ewentualnych warunków umowy kupna - sprzedaży, co dotyczy najbardziej pożądanych form zaangażowania zarówno kapitału krajowego, jak i zagranicznego w przekształceniu gospodarki polskiej, czyli tzw. Inwestycji bezpośrednich. Konieczność podejmowania dodatkowych zobowiązań w momencie zawierania umowy, dotyczących bezpośrednich inwestycji nowego właściciela w rozwój zakładu i ochrone środowiska, świadczeń socjalnych, a także gwarancji zatrudnienia, zwiększa ryzyko inwestowania w Polsce. W rezultacie polskie przedsiębiorstwa są po prostu za drogie i tylko najbardziej zdeterminowani inwestorzy są skłonni podjąć to ryzyko.

Długotrwałe dyskusje w parlamencie nad programem prywatyzacji masowej, a po jego uchwaleniu brak zdecydowanych działań w jego wdrażaniu wpływały na niekorzystny obraz przekształceń własnościowych w Polsce. Nierzadko bowiem pomijano fakt, że wartość majątku przedsiębiorstw przewidzianych do uczestnictwa w programie stanowiła jedynie 15% majątku narodowego ogółem. Dla czytelnika prasy codziennej, nawet zorientowanego w problematyce ekonomicznej, różnice między prywatyzacją kapitałową, która - aczkolwiek wolno - postępuje, a prywatyzacją masową, oczekującą na wdrożenie, nie były oczywiste. Jest to jeszcze bardziej skomplikowane dla czytelnika zagranicznego i potencjalnego inwestora, który nie orientuje się w zawiłościach polskich przekształceń własnościowych w ogóle. Informacje o trudnościach czy opóźnieniu prywatyzacji masowej z jakichkolwiek przyczyn, także obiektywnych, odbiera on jako sygnał ewentualnego zatrzymania prywatyzacji lub wręcz odwrotu od niej. Podjęcie działań związanych z prywatyzacją masową w 1995r. oraz zapowiedziane przez rząd rozprowadzenie świadectw udziałowych w drugiej połowie 1995r. pozwala żywić nadzieję, że proces prywatyzacji zostanie przyśpieszony.

Dyskusje dotyczące komercjalizacji przedsiębiorstw państwowych, jakie przetoczyły się przez polską prasę w związku z zamierzeniami rządu 1 1995r., wskazują, że prawdy oczywiste co jakiś czas powinny być powtarzane, gdyż idą w zapomnienie. Trzeba wyraźnie podkreślić, że komercjalizacja nie zmienia struktury własności przedsiębiorstw państwowych. Gdyby istniały możliwości uzdrawiania gospodarki tylko poprzez powołanie rady nadzorczej złożonej z przedstawicieli właściciela, czyli państwa, zostałoby dawno w świecie wykorzystane. Niestety, te same przyczyny, które są źródłem nieefektywności sektora państwowego, czyli brak rzeczywistego właściciela, w jednoosobowych spółkach Skarbu Państwa będą nadal działać. Należy więc jak najszybciej je sprywatyzować, wykorzystując bogaty zestaw metod proponowanych przez Ministerstwo Przekształceń Własnościowych.

BIBLIOGRAFIA

1. Dębski Stanisław - Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw cz I i cz II Wydawnictwo Szkolne i Pedagogiczne Warszawa 1993

2. Kujda Mieczysław - Podstawy ekonomi cz.II Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa Stowarzyszenie Wyższej Użyteczności, Oddział w Rzeszowie, Ośrodek postępu Organizacyjnego Rzeszów 1993

3. Lewandowski Jerzy Elementy Prawa Wydawnictwo Szkolne i Pedagogiczne Warszawa 1994

4. Sardykowska Stanisława Teresa - Prywatyzacja

5. Wiśniewski Andrzej Marketing Wydawnictwo Szkolne i Pedagogiczne Warszawa 1995

6. Praca zbiorowa pod red. Jerzego Altkora Podstawy marketingu Wydawnictwo Szkolne i Pedagoficzne Warszawa 1995

[1] Centrum Informacji Ministerstwa Przekształceń Własnościowych, Warszawa, Październik 1992r.

[2] Prywatyzacja w Polsce, Centrum Ministerstwa Przekształceń Własnościowych, Warszawa, październik 1992r.

[3] A. Kostrz-Kostecka Najgorszy początek roku. Statystyka prywatyzacji. “Rzeczpospolita” 1994.

Materiały pomocnicze dla Studentów

niedziela, 26 lutego 2012

Prywatyzacja przedsiębiorstw państwowoych

Brak komentarzy:

Prześlij komentarz