Kultura
uczenia się
Wstęp
Otoczenie współczesnych
organizacji charakteryzuje się zmiennością, nieprzewidywalnością, coraz większą
niepewnością rezultatu podejmowanych decyzji gospodarczych oraz rosnącą
zależnością podmiotów gospodarczych od siebie nawzajem. Zacierają się granice
między krajami, gospodarkami, przedsiębiorstwami. W takich dynamicznie
zmieniających się warunkach podstawową przesłanką szeroko rozumianego
przetrwania i rozwoju organizacji jest jej umiejętność do wprowadzania coraz
częstszych i radykalniejszych zmian (transformacji organizacji). Wiąże się to
nierozerwalnie z umiejętnością uczenia się (nabywania nowych umiejętności,
zmiany sposobu myślenia, zmiany zachowania) zarówno jednostek jak i całych
organizacji.
Obserwując organizacje w
Polsce można zauważyć, że niestabilność warunków gospodarczych jest głównym
problemem wpływającym na sprawność funkcjonowania firmy. W ten sposób
wypowiedziało się około 65% spośród 96 dotychczas przebadanych szczecińskich
przedsiębiorstw zatrudniających powyżej 50 pracowników. Co ważniejsze, w około
65% z tych przedsiębiorstw podejmowane były próby rozwiązania istniejących
problemów, niestety bez większych rezultatów.
Z uzyskanych odpowiedzi
wynika, że dotychczas stosowane metody zarządzania, sposoby postępowania w
badanych przedsiębiorstwach nie są już skuteczne. Konieczna zatem jest zmiana
obecnie stosowanych koncepcji zarządzania, gdyż niestabilność warunków
gospodarczych nie jest zjawiskiem przypadkowym, lecz ciągłym o rosnącym
nasileniu. Wiąże się to, jak już wcześniej wspomniano, z procesem uczenia się.
Celem niniejszego artykułu
jest przedstawienie w sposób syntetyczny złożoności i wagi problemu
kształtowania kultury uczenia się oraz zasygnalizowanie trudności związanych z
tworzeniem warunków zachęcających pracowników do uczenia.
Uczenie się w
organizacjach
Uczenie się jednostek,
zespołów a w końcu i organizacji może przybierać dwie postaci:
uczenia jędnopętlowego
(single-loop) zwanego też adaptacyjnym, zachowawczym;
uczenia dwupętlowego (double-loop)
zwanego też transformacyjnym, generatywnym.
Pierwsze z nich,
występujące powszechnie w organizacjach, polega na wykryciu odchylenia od stanu
docelowego oraz jego korekcie. W tym znaczeniu celem uczenia się jest taka
zmiana sposobu działania by utrzymać stan pożądany w nieustannie zmieniających
się warunkach, przy jednoczesnym zachowaniu ustalonych i zaakceptowanych reguł,
założeń i wartości organizacyjnych.
W dwupętlowym uczeniu się
natomiast, identyfikacja problemu wymaga rozważenia, czy w wyniku zmiany
warunków działania, przyjmowane dotychczas założenia są nadal istotne, czy stan
określony wcześniej za pożądany powinien nadal być punktem odniesienia. Wymaga
to dogłębnej analizy sposobu postępowania, zakwestionowania przyjmowanych
założeń i reguł, ponownego zdefiniowania wielu pojęć, zmiany sposobu
postrzegania zjawisk, itp. Związane jest to z oduczeniem się wcześniejszych
zachowań i stosowaniem nowych, a nie jak w przypadku jędlopętlowego uczenia
doskonaleniem działań.
Takie postępowanie prowadzi
do uzyskania nowych rozwiązań, umożliwia poszukiwanie nowych podejść do
problemów i dlatego jest istotne dla rozwoju organizacji. Jednakże ze względu
na złożoność, konieczność zmiany sposobu postrzegania otoczenia oraz
występowanie licznych czynników psychologicznych i socjologicznych
utrudniających uczenie, w organizacji powinny zostać stworzone odpowiednie
warunki oraz wypracowane metody umożliwiające pokonanie barier i wprowadzenie
uczenie się. Warunki takie dla całej organizacji zapewnia odpowiednio
ukształtowana kultura organizacyjna zachęcająca do uczenia się.
Psychologiczne przeszkody
jednostek w uczeniu się
Zanim jednak zostanie
zbudowany pożądany model kultury uczenia się należy poznać psychologiczne,
socjologiczne oraz instytucjonalne (stworzone przez organizację) czynniki
uniemożliwiające dwupętlowe uczenie się jednostek. Jest to ważne gdyż zanim
organizacja lub zespół zacznie się uczyć umiejętność tę muszą zdobyć
poszczególni jej członkowie. Ze względu na fakt, że opory psychologiczne są najsilniejsze
oraz najtrudniejsze do pokonania w niniejszym artykule zostaną przedstawione
jedynie przeszkody w uczeniu natury psychologicznej.
Owe psychologiczne bariery
związane z transformacyjnym uczeniem się posiadają prawie wszyscy, nawet
najlepiej wykształcone jednostki, tzw. profesjonaliści. Poniżej przestawiono
kluczowe z nich:
Niepokój związany z
uczeniem się nowych rzeczy. To uczucie związane z niezdolnością, niechęcią do
nauczenia się czegoś nowego, ponieważ dla danej jednostki proces uczenia się
wydaje się być bardzo trudnym. Trudny, ponieważ należy często poznać coś, co na
początku wydaje się prawie niemożliwe do poznania i zrozumienia; poznając
trzeba się przyznać do braku umiejętności i kompetencji i pozostać w tym stanie
do czasu nauczenia się nowego sposobu zachowania. Trudność może wynikać również
ze względu na fakt, że czasami trzeba wykonywać rzeczy, z którymi dana
jednostka ma niemiłe skojarzenia i po prostu boi się je wykonywać (pokonanie
fobii).
Strach przed porażką.
Popełnienie lub sama perspektywa popełnienia błędu, uzyskania niepożądanego
rezultatu wywołuje stres, szczególnie u osób, które wcześniej odnosiły same
sukcesy. To uczucie strachu bardzo często rodzi się w szkole lub w pracy, gdzie
błędnie wykonane zadanie, niezależnie czy było ono wynikiem umyślnego działania
jednostki czy też innych czynników, jest karane. Rodzie do niechęć do
podejmowania nowych, nieznanych działań.
Defensywne uzasadnianie.
Każdy człowiek posiada swoje teorie działania ("theories of action"),
lecz w chwili stresu, konieczności podjęcia szybkiej decyzji lub wykonywania
nowego działania działają zgodnie z innymi, często nie uświadamianymi zasadami
- "teoriami rzeczywiście stosowanymi" ("theories-in-use").
Celem tych ukrytych zasad postępowania jest unikanie narażenia na cios, ryzyka,
uczucia zażenowania, bycia postrzeganym jako osoba niekompetentna. Większość
"teorii rzeczywiście stosowanych" składa się z czterech podstawowych
wartości: maksymalizacja sukcesów i minimalizacja porażek, tłumienie negatywnych
uczuć, racjonalność postępowania oraz zachowywanie się w taki sposób by
pozostać pod wpływem jednostronnej kontroli. Z powyższych względów dana
jednostka nie ocenia obiektywnie swoich działań i stara się znaleźć
wytłumaczenie poza swoją osobą, obwiniając innych oraz wyszukując inne
czynniki.
Model kultury uczenia się
- warunek ciągłego uczenia się organizacji
Wykształcenie kultury
uczenia się w organizacji to stworzenie warunków, w których możliwe jest
pokonanie indywidualnych psychologicznych i socjologicznych barier uczenia się
oraz umożliwienie ciągłego indywidualnego, zespołowego oraz organizacyjnego
uczenia się.
Kultura organizacyjna to
nic innego jak wspólnie podzielane założenia, zasady, sposoby postrzegania
otoczenia, reakcji na zaobserwowane zjawiska oraz hierarchia wartości w
organizacji. Kultura wpływa na działania (sposób zachowania się, wykonywania
czynności, posługiwania się rzeczami), proces podejmowania decyzji, przyjęty
sposób komunikacji oraz sposób odczuwania, strukturę myślenia i percepcję. Sama
kultura jest tworzona przez ludzi pracujących w danej organizacji (osobowość
kierowników, rytuały i symbole, komunikację), stosowane instrumenty zarządzania
(struktury, procedury, budowanie strategii, system kierowania) oraz otoczenie
organizacji. Jest ona elementem łączącym organizację w jedną indywidualną
całość.
Poniżej przedstawiono
kilka podstawowych charakterystyk kultury uczenia się, czyli warunków, w
których w wyniku dwupętlowego uczenia, mogą nastąpić zmiany wartości, sposobu
postrzegania i działania przy jednoczesnym zachowaniu poczucia własnej
indywidualności.
Dbałość w równym stopniu o
wszystkich beneficjentów organizacji.
Traktowanie wszystkich
ludzi wpływających na organizację i czerpiących z niej zyski (stakeholders) z
jednakową uwagą, ponieważ zarówno dostawcy, jak i odbiorcy nie wspominając
klientów i udziałowców, są tak silnie związani z organizacją, że ich
niepowodzenia i kłopoty wpływają ujemnie na funkcjonowanie organizacji.
Myślenie systemowe
podstawą postrzegania otoczenia.
Myślenie systemowe, czyli
dostrzeganie oddalonych w czasie konsekwencji podejmowanych działań, istnienie
sprzężeń zwrotnych, odkrywanie wcześniej niezauważalnych determinant oraz sił
wpływających na działania. To wszystko umożliwia lepsze rozumienie zrozumienie
sieci powiązań między zdarzeniami. Rozważanie zdarzeń i zjawisk w sposób linowy
uniemożliwia postawienie odpowiedniej diagnozy.
Przekonanie, że można
wpływać na otoczenie (kultura pro aktywna).
W organizacji powinno
istnieć przekonanie, że na otoczenie bliższe, a w mniejszym stopniu dalsze,
można wpływać. Daje to poczucie świadomości, że można kształtować własne
warunki działania. W przeciwnym wypadku do organizacji wdarłoby się poczucie
bezradności i marazmu.
Stworzenie wspólnej wizji.
Wizja przyszłej
działalności organizacji, która jest przyjęta przez wszystkich pracowników, w
której realizację są oni szczerze zaangażowani, to cel, do którego się dąży.
Wizja powinna ukierunkowywać działania pracowników w zespołach oraz wszystkich
zespołów razem.
Otwartość, szczerość i
pełne zaangażowanie w sprawną komunikację w całej organizacji.
Komunikacja jest ważnym
elementem, ale żeby przebiegała sprawnie musi istnieć przekonanie o
prawdziwości przekazywanych informacji oraz otwartości, czyli możliwości
łatwego dostępu do wszelkich informacji niezbędnych do wykonania danego
zadania. Szczególnie silne powinno być nastawienie na sprawność dwukierunkowej
komunikacji pionowej oraz poziomej - dostarczanie informacji zwrotnej o
działaniach płynącej zarówno z organizacji jak i z otoczenia.
Należy również wspomnieć o
konieczności nauczenia się techniki dialogu, gdyż dzięki niemu można poznać
sposób postrzegania różnych zjawisk i problemów przez różne osoby.
Szczerość w organizacji
wiąże się również z brakiem tajemnic dotyczących stanu faktycznego organizacji.
W wyniku badań prowadzonych przez E. Scheina okazało się, że świadomość i
zrozumienie wagi istniejących problemów i zagrożeń powoduje powstanie strachu
przed utraceniem tego, co obecnie jest (np. strach przed utraceniem posady,
wynagrodzenia, upadkiem firmy itp.). Ten lęk o przetrwanie uruchamia mechanizm
myślenia, że jeśli się nie zmienię, nie nauczę to stracę. Przykładowo, jeżeli
pracownicy są świadomi tego, że sytuacja w organizacji jest coraz gorsza obrazem
czego jest brak zysku, to obawa prze utratą miejsca pracy może pokonać strach
przed zmiana, uczeniem się.
Pracownik jako jednostka
chcąca się uczyć.
Przyjęcia założenia, że
każdy człowiek dąży do rozwoju osobistego, ceni sobie możliwość ucznia się i
zmiany. Wiąże się z tym odmienne traktowanie pracowników, nie jak osoby po
prostu wykonujące zlecone zadania lecz jako jednostki, które mogą aktywnie
uczestniczyć w procesie rozwiązywania problemów. Założenie to wpływa przede
wszystkim na zmianę relacji zwierzchnik - podwładny. Zadaniem zwierzchnika nie
będzie już wydawanie poleceń, lecz zachęcanie do uczenia stosując różne
techniki m.in. coachingu, mentoring oraz zmieniając system motywacji i oceny.
Dbałość o różnorodność.
Kultura uczenia jest
kulturą opartą na różnicach wynikających z kwalifikacji, umiejętności
pracowników, wyznawanych zasad, reguł, przyjmowanych wartości. Wszelkie różnice
są możliwością do twórczego wykorzystania konfliktów, sprzeczności dzięki
rozważaniu spraw z zupełnie odmiennych punktów widzenia. Koniecznym jest
zachęcenie ludzi do wyrażania odmiennych punktów widzenia, a nie zmniejszanie
zaobserwowanych różnic poprzez zbyt szybkie osiągnięcie konsensusu.
Klimat do
eksperymentowania - tolerowanie błędów i pomyłek.
Nierozerwalnym elementem
procesu uczenia się jest popełnianie błędów. Błędy w przyszłości mogą
przyczynić się do odniesienia sukcesu, jeżeli tylko informacja zwrotna
dotycząca błędnego działania zostanie dostarczona na czas, oraz zostanie
podjęte odpowiednio szybko działanie korygujące. Zatem nie powinno się wymagać
od członków organizacji tylko i wyłącznie perfekcyjnego postępowania (taki
wymóg potęgowałby proces defensywnego uzasadniania), systemy motywacyjne
powinny zachęcać do wykrywania ułomności, błędów przez pracowników oraz
doceniane powinny być wszelkie inicjatywy podejmowania drobnych eksperymentów
przez pracowników.
Wiara w skuteczność pracy
zespołowej.
W organizacji powinno być
podzielane przeświadczenie, że w obecnie dynamicznie zmieniających się
warunkach gospodarczych najskuteczniejszą metodą pracy jest praca zespołowa a
nie indywidualna konkurencja- efekt synergiczny jest niezastąpiony.
Ogólny zarys kultury w
polskich organizacjach
Na podstawie wyników
wspominanych już wcześniej badań prowadzonych przez Katedrę Organizacji i
Zarządzania US oraz corocznego ogólnopolskiego sondażu przeprowadzonego przez
Rzeczpospolitą można podjąć próbę scharakteryzowania ogólnych cech kultury
organizacji w woj. zachodniopomorskim.
Po pierwsze menedżerowie
stosują paternalistyczny styl kierowania (ojcowski) co wyrażania się tym, że
decyzje operacyjne podejmuje przede wszystkim zarząd wraz z właścicielem przy
bardzo niewielkim wpływie pracowników lub ich reprezentantów. Ponadto w ponad
50% przebadanych jednostkach gospodarczych występuje struktura wysmukła
umożliwiająca jednoznaczny podział hierarchii, kompetencji i odpowiedzialności.
Taka struktura obrazuje niski poziom elastyczności organizacji przez silne
nastawienie na funkcje, a nie zadania, procesy. Można tu wnioskować, że panuje
nadal przeświadczenie, iż pracownicy, aby dobrze pracowali muszą mieć dokładnie
określone, gdzie jest ich miejsce oraz jaki jest ich zakres obowiązków i
kompetencji. Można przypuszczać, że w organizacjach otwartość komunikacyjna i
dostęp do informacji jest na niskim poziomie (40 średnich przedsiębiorstw
określiło, że dostęp do niezbędnych informacji oraz chęć do dzielenia się
wiedzą jest zjawiskiem występującym tylko czasami).
Zarządzanie, wg badań
"Rzeczpospolitej", opiera się głównie nadal na strukturach i
procedurach wypracowanych jeszcze na początku lat dziewięćdziesiątych oraz
nabytych doświadczeniach. Jeżeli już wprowadzane są nowe metody zarządzania
prawie większości badanych szczecińskich firm nie przyniosły one zakładanych
rezultatów, co przeważnie było spowodowane złym przygotowaniem pracowników
(58%) lub nieodpowiednim rozpoznaniem problemu (30%). Brak pozytywnego
rezultatu wprowadzanych usprawnień jest zapewne związany z dominującym
przeświadczeniem o konieczności unikania błędów, porażek. Taka konieczność
bycia nieomylnym zniechęca do podejmowania ryzyka i testowania nowych sposobów
działania.
Pozytywną sprawą jest to,
że około 80% badanych szczecińskich średnich przedsiębiorstw stosuje pracę
zespołową, przede wszystkim na poziomie celów i strategii firmy (zespół
kierowniczy) oraz opracowywania propozycji rozwiązań pojawiających się
problemów (udział pracowników). Jednakże takie cechy pracy jak poczucie
współodpowiedzialności, zaangażowanie w pracę zespołu, firmy, efektywność komunikacji
interpersonalnej występują ze słabym nasileniem.
Polskie organizacje coraz
bardziej są otwarte na klienta i dążą do jego zadowolenia. Około połowa
przebadanych firm za główny cel postawiła sobie wzrost zadowolenia klienta),
zaniedbując przy tym dostawców i swoich pracowników.
Powyższe rozważania
obrazują, że organizacje szczecińskie posiadają niektóre elementy umożliwiające
uczenie, lecz większość (stosunek do pracownika, styl zarządzania, itp.) jest
raczej barierą. Dodatkowo wśród szefów szczecińskich przedsiębiorstw występuje
poczucie niemożności wpłynięcia na obecną sytuację gospodarczą.
Perspektywa tworzenia
kultury uczenia w Polsce
Kultura organizacyjna
wspomagająca uczenie się niestety nie powstanie poprzez narzucone przez szefa
zmiany zasad, wprowadzenie kilku nowych metod działania, itp. Kultura tworzy
się na bazie przeszłych doświadczeń i sukcesów firmy. Zatem, należy najpierw
osiągnąć w organizacji małe sukcesy w stosowaniu nowych metod, zmianie podejść,
uczeniu się. Dopiero potem wprowadzone w małej grupie zmiany można starać się
rozpowszechniać na całą organizację.
Poniżej został
zaprezentowany ogólny zarys sposobu uczenia organizacji jak się uczyć
wypracowany przez naukowców z Society of Organizational Learning:
Utworzenie "centrum uczenia"
- organizacji zewnętrznej skupiającej teoretyków zarządzania, trenerów oraz
konsultantów, gdzie prowadzone byłyby badania nad uczeniem się organizacji oraz
oferowana byłaby pomoc dla organizacji wprowadzających zmiany.
Wprowadzanie nowych metod
zarządzania do organizacji powinno zaczynać się od stworzenia w niej
"miejsca do testowania" wdrażanych metod - tzw. "równoległego
systemu", w którym dana grupa osób posiadałaby odpowiednie kompetencje do
samodzielnego podejmowania decyzji, będzie miała możliwość poznania zupełnie
nowych poglądów poprzez kontakt z konsultantami.
W tak stworzonych
bezpiecznych psychologicznie warunkach pracownicy współpracując z konsultantami
uczą się jak się uczyć poznając nowe metody działania i zarządzania testując je
na prawdziwych zdarzeniach gospodarczych (np. praca zespołowa, posługiwanie się
dialogiem, techniki mentoringu, coachingu, myślenia systemowego, itp.). W ten
sposób nowe techniki i metody zarządzania są dostosowywane do specyfiki kultury
organizacyjnej. Lecz, co ważniejsze, kultura w danej "grupie
specjalnej" oraz sposób postępowania członków tej grupy ulega zmianom
niezbędnym do zaistnienia dwupętlowego uczenia się.
Ostatni etap polega na
rozpowszechnieniu zmienionej kultury, nowopoznanych technik na całą organizację.
Wiąże się z tym kilka problemów: kultura w organizacji jest różnorodna ze
względu na istnienie wielu subkultur, członkowie "grupy specjalnej"
stają się w pewnym sensie odizolowani od reszty organizacji i nieumiejętne
rozpowszechnianie, tego czego się nauczyli może przynieść odwrotny skutek -
powrót do starych założeń kulturowych. Jak się okazało, dobrym sposobem na to
jest współpraca między członkami uczących się jak się uczyć organizacji
nawzajem oraz między nimi a światem nauki.
Wymiana poglądów i
doświadczeń dotyczących uczenia się między praktykami (organizacjami
partnerskimi) jest niezmiernie ważna, ponieważ teoretycy oraz konsultanci nie
potrafią przewidzieć i zrozumieć problemów związanych z praktyką gospodarczą.
Mówią po prostu innym językiem, a swoje działania opierają na innych zasadach -
mają odmienną kulturę.
Wspomniana współpraca
między partnerskimi organizacjami, w których podobne zmiany były wprowadzane,
powinna przebiegać na kilku płaszczyznach: kilkudniowe warsztaty dla szefów co
najwyżej z pięciu firm, stworzenie grupy kierowników, których zadaniem byłoby
stworzenie współpracy między organizacjami już bez ingerencji "centrum
uczenia" (usamodzielnienie współpracy) oraz ogólne seminaria skierowane do
członków współpracujących organizacji.
Podjęcie się stworzenia
takiego zewnętrznego "centrum uczenia się" dla polskich organizacji
jest wyzwaniem stojącym przed ośrodkami naukowymi zajmującymi się zarządzaniem.
Jest to zadanie trudne i długookresowe, lecz powoli zaczyna stawać się niezbędnym.
Literatura
Książki
Argyris Ch.: On Organizational Learning. Blacwell Publishers Inc.,
Oxford 1999.
Senge P.: Piąta
dyscyplina. Wydawnictwo ABC, Warszawa 1998.
Artykuły w czasopismach
Marcinkowski A., Sobczak
J.B.: Kultura poszukiwana. "Przegląd Personalny" w
"Personel", 2000, 16-31 stycznia.
Ulrich D., Jick T., von Glinow M.A.: High-Impact Learning. Building and
Diffusing Learning Capability. "Organizational Dynamics", 1993, Fall.
Schein E.H.: How Can Organizations Learn Faster? The challenge of
Entering the Green Room. "SLOAN Management Review", 1993, Winter.
Argyris Ch.: Teaching Smart People How to Learn. "Harvard Business
Review", 1991, May-June.
Artykuły na stronach
internetowych
Schein E.H.: Organizational and Managerial Culture as a Facilitator or
Inhibitor of Organizational Learning. 1994,
maj; artykuł opublikowany na stronie internetowej The Society of Organizational
Learning:http://www.sol-ne.org/res/wp/10004.html
Schein E.H.: Learning Consortia: How to Create Parallel Learning Systems
for Organization Sets? 1995, sierpień; artykuł opublikowany na stronie
intermetowej SOL: http://www.sol-ne.org/res/wp/10007.html;
Schein E.H.:
Organizational Learning: What’s new? 1996, czerwiec; artykuł opublikowany na
stronie internetowej SOL: http://www.sol-ne.org/res/wp/10012.html
Mgr Aleksandra Zobel,
Uniwersytet Szczeciński, Członek Zespołu Badawczego Katedry Organizacji i
Zarządzania.
Inne referaty:
1.
2. Piotr Dittrich -
Wykorzystanie informacji w koncepcji zarządzania zintegrowanymi łańcuchami
logistycznymi na tle aktualnych metod zarządzania
3. Marta Jaroszuk - Rola
Zarządzania Wiedzą w Organizacji Wirtualnej
4. Piotr Kowzan -
Przedsiębiorstwo fraktalne. Warunki dla produktywności wiedzy
5.
6. Konstanty Owczarek jr. -
Narzędzia zarządzania wiedzą
7. Anna Wizner -
Szczecińskie przedsiębiorstwa w procesie ewolucji pracy zespołowej
8. Alicja Zawiślan -
Ciągłe Przystosowanie - Nowoczesne Struktury Organizacyjne Na Przykładzie
Organizacji Inteligentnej
9. Katarzyna Czop -
Wiedza, zmiana i uczenie się jako determinanty kultury nowoczesnej organizacji
10. Arkadiusz Doczyk -
Pracownik - kapitał przedsiębiorstwa czyli kto nam jest potrzebny
11. Karolina Gryszkiewicz,
Przemysław Lipiec, Agnieszka Stanek - Kultura organizacyjna jako stymulator i
inhibitor procesu uczenia się
12. Agnieszka Leszczyńska
- Czynniki indywidualnego uczenia się w organizacji
13. Agnieszka Zarychta -
Czynniki warunkujące skuteczne komunikowanie się w organizacji
14. Aleksandra Zobel -
Tworzenie kultury uczenia się - zachęcanie pracowników do uczenia się
15. Tomasz Kwiatkowski -
Budowanie systemów informatycznych dla potrzeb zarządzania wiedzą
16. Marek Rudawski - Application Service Provider - nowy trend w
outsourcingu IT
17. Agnieszka Dalidowicz -
Rola systemu informacji marketingowej w procesie podejmowania decyzji.
18. Wojciech Wysocki - Jak
uczyć się od najlepszych? Metoda Benchmarkingu.
Konferencja:
1. Plan Konferencji
2. Goście Konferencji
3. Tematyka panelu
otwierającego
4. Referaty
5. Sponsorzy
6. Podziękowania
Większość
organizacji dostrzegła, że różnorodność jest faktem i że kultura organizacji
musi obejmować potrzeby bardzo różnych pracowników. Krótko mówiąc, wielu
menedżerów zmaga się obecnie z problemem, w jaki sposób dostosować kulturę
korporacji do zagadnień wielokulturowości.
SZEŚĆ
ARGUMENTÓW TAYLORA COXA
Pokierowanie
zagadnieniami różnorodności i wielokulturowości ma dla powodzenia organizacji
węzłowe znaczenie. Profesor Taylor Cox wysunął sześć argumentów,
przemawiających za jego tezą, że kierowanie różnorodnością kultury może
zwiększyć efektywność organizacji.
Według argumentu
kosztownego organizacja, która nie potrafi pokierować zagadnieniami
wielokulturowości, ponosi większe koszty. Kiedy kobiety i członkowie
mniejszości odchodzą, organizacja niczego nie otrzymuje w zamian za poniesione
na nich nakłady?. Ponadto, jeżeli nie rozwiąże się we właściwy sposób zagadnień
wielokulturowości, ludzie nie poczują się dostatecznie dobrze w środowisku
pracy i poświęcą więcej czasu i energii na zajmowanie się sprawami
dyskryminacji, molestowania czy podobnymi problemami, zamiast na wykonywanie
pracy.
Według argumentu
dotyczącego pozyskania zasobów ludzkich firmy, które potrafią właściwie
rozwiązać zagadnienia wielokulturowości, zdobędą przewagę nad innymi w
zatrudnieniu robotników z wielu grup mniejszości. Będzie to nabierało większego
znaczenia w miarę dokonywania się zmian demograficznych, opisanych w raporcie Siła
robocza 2000.
Argument
rynkowy wskazuje, że organizacje, poprawnie rozwiązujące problemy
wielokulturowości, lepiej poznają rynki obejmujące grupy mniejszości i kobiety.
Rynki, bowiem są również zróżnicowane, a zagadnienia kulturowe w pewnym stopniu
wpływają na decyzje klientów o zakupach.
Według argumentów
dotyczących twórczości i rozwiązywania problemów grupy ludzi
wywodzących się z rozmaitych środowisk mogą być bardziej twórcze niż grupy
jednorodne i potrafią lepiej rozwiązywać problemy. Członkowie zespołu muszą
zwłaszcza zdawać sobie sprawę z tego, że inni mogą mieć odmienne poglądy. Musi
też istnieć trzon wspólnych przekonań lub wspólnych wartości, wokół którego
ludzie mogą wyrażać różnice zdań.
Na
koniec według argumentu dotyczącego elastyczności systemu umiejętne
pokierowanie różnorodnością kultur zwiększa możliwość dostosowania się
organizacji i jej elastyczność. Szybciej można reagować na problemy zewnętrzne
i wewnętrzne.
STEROWANIE
RÓŻNORODNOŚCIĄ KULTUROWĄ
Aby odnieść
wyżej opisane korzyści, menadżerowie muszą podjąć czynne działania w celu
odpowiedniego pokierowania różnorodnością.
6.
NOWE WYMIARY RÓŻNORODNOŚCI KULTUROWEJ W PRZYSZŁOŚCI
R.
Roosevelt Tomas Jr., Znany konsultant w sprawach różnorodności kulturowej,
uważa, że korporacje osiągnęły znaczne postępy w rozwiązywaniu problemów
omawianych w tym opracowaniu. Jest przekonany, że w przyszłości będziemy
musieli sobie radzić z różnorodnością w nowych wymiarach. We wstępie do
książki, profesor Thomas, pisze:
,, Zaczniemy
skupiać uwagę bardziej na sumie podobieństw i różnic niż na samych różnicach. W
kierowaniu różnorodnością zadanie polega nie tylko na tym, żeby zajmować się
problemami powodującymi niepełne wykorzystanie lub wyłączenie określonych osób,
ale także na tym, by uwzględnić tych, których tradycyjnie w pełni
wykorzystywano i których włączano... Kierowanie różnorodnością nie oznacza po
prostu, że biali mężczyźni powinni się zajmować wyzwaniami i okazjami
stwarzanymi przez różnorodność. Obejmuje też uwzględnienie doświadczeń białych
mężczyzn wraz z doświadczeniami innych ludzi, dostrzeganych i nie
dostrzeganych, którzy przyczyniają się do składanki podobieństw i różnic,
znanej nam jako siła robocza dnia dzisiejszego ``.
Thomas
wskazuje, że jest wiele wskazówek dotyczących kierowania różnorodnością.
Proponuje stosowanie jednego testu. Nazywa to,, Testem szczególnych względów
``.
Test
zawiera jedynie następujące pytania:,, Czy dany program, zasada lub sposób
postępowania zapewnia szczególne względy jednej grupie? Czy przyczyni się do
powodzenia wszystkich, czy też zapewni korzyści jedynie białym albo czarnym,
kobietom albo mężczyznom? Czy został sformułowany z myślą o
<<nich>> w przeciwieństwie do <<nas>>? ``. Jeżeli
odpowiedz brzmi,, tak``, nie znajdujemy się jeszcze na drodze do kierowania
różnorodnością. Thomas wskazuje, że taki test nie wyklucza zajmowania się
problemami, z którymi ma do czynienia jedna tylko grupa, ale pozwala również
menedżerom zoriętować się, czy problemy te nie dotyczą innych grup. Na przykład
grupa kobiet – kierowników może stwierdzić, że brakuje im mentorów lub modeli
ról w danej firmie. Przy zastosowaniu testu szczególności względów menedżer
powinien najpierw sprawdzić, czy brak systemu mentorów nie jest problemem, z
którym stykają się także inne grupy. Thomas sądzi, że programy, które
zapewniają szczególne względy jednej grupie, nie usuwają rzeczywistych przyczyn
uprzedzeń i nierówności.
Swój
pogląd na kierowanie różnorodnością podsumowuje w następujący sposób:
,, W
kraju, w którym dąży się do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej w gospodarce
światowej, celem kierowania różnorodnością kulturową jest rozwijanie
umiejętności przyjmowania, włączania i upełnomocniania rozmaitych ludzkich
talentów tego najbardziej zróżnicowanego narodu na świecie. Taka jest nasza
rzeczywistość. Musimy z niej uczynić naszą siłę.
Stworzenie
siły z różnorodności będzie koniecznością dla skutecznego menedżera, który w
nadchodzącym stuleciu zamierza działać w gospodarce światowej. Menadżerowie,
rozważając te zagadnienia – złożoną mozaikę kultur i wielokulturowości – muszą
przebadać własne przekonania dotyczące różnorodności oraz sprawdzić, czy
pozytywny stosunek do niej pomoże im w osiągnięciu większej efektywności.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz