ANALIZA

„SWOT”

Kompleksowym wyznacznikiem pozycji strategicznej przedsiębiorstwa jest metoda łącząca zarówno analizę wnętrza, jak i otoczenia, w którym działa, zwana powszechnie analizą SWOT. Nazwa tej metody pochodzi od pierwszych liter słów określających w języku angielskim istotę przedmiotu analizy, tj.: strenght (siła), weakness (słabość), opportunities (szanse) i threats (zagrożenie). W różnych książkach możemy spotkać określenia omawianej przeze mnie analizy takie jak TOWS czy WOTS. Kolejność liter nie jest tutaj przypadkowa, ponieważ analiza SWOT przebiega od wewnątrz przedsiębiorstwa na zewnątrz, w analizie TOWS wygląda to wręcz przeciwnie, natomiast analiza TOWS/SWOT łączy obie.

      

   Genezy analizy typu SWOT należy szukać w koncepcjach analizy pola sił, opracowanych przez K. Lewina w latach pięćdziesiątych. Służyła ona do badań uwarunkowań organizacyjnych, gdzie wśród przyczyn kształtujących te zmiany wyróżniono grupy sprzyjających i nie sprzyjających  czynników, a każdą z tych grup podzielono na zewnętrzną lub wewnętrzną w stosunku do organizacji. W przeciwieństwie do analizy pola sił, SWOT (TOWS) jest analizą uproszczoną i choć wykorzystuje ten sam schemat analizy, dopuszcza znaczną swobodę w stosowaniu technik zarówno doboru poszczególnych czynników, jak i badania relacji między nimi.

         Pierwszy wymiar tej metody to identyfikacja słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa w odniesieniu do zasobów i walorów firmy w porównaniu ze wzorcem idealnym (idealnym wzorcem przedsiębiorstwa) lub jeszcze lepiej z wzorcowym konkurentem.

Silne strony firmy określane czasem jako jej atuty konkurencyjne, to jej produkty, unikalne zasoby i działalności oraz umiejętności, które umożliwiają budowę przewagi przedsiębiorstwa nad konkurentami albo umożliwiają zajęcie relatywnie korzystnej pozycji na rynku. Mogą do nich należeć zarówno tzw. Atuty marketingowe (np. produkt, warunki transakcyjne, podsystemy promocji czy dystrybucji), jak również czynniki wewnętrzne z poszczególnych stref przedsiębiorstwa: technologii, produkcji i zarządzania nimi, logistyki przedsiębiorstwa, personelu i zarządzania kadrami, finansów czy organizacji zarządzania.

Słabe strony firmy to te wszystkie jej zasoby i aspekty funkcjonowania, które ograniczają sprawność firmy lub blokują rozwój, są destymulantami efektów synergicznych. Przy ich identyfikacji, a zwłaszcza ocenie ich wpływu może mieć zastosowanie reguła Libelta o kluczowym znaczeniu czynnika uznanego za najsłabszy w zespole czynników istotnych dla tej sprawności. Słabość firmy (np. wadliwy marketing, trudne do przezwyciężenia zadłużenia firmy) mogą redukować jej silne atuty konkurencyjne, jeśli w porę nie zostaną przezwyciężone.

Badanie słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa wykonuje się w odniesieniu do wszystkich jego sfer działania lub/i w przekroju jednej lub tylko wybranych sfer (np. marketingu, finansów) w zależności od celu diagnozy. Jeśli zamierzamy np. określić podstawy wyboru strategii marketingowej przedsiębiorstwa, a więc zespołu działań prowadzonych do osiągnięcia jego głównych celów rynkowych w zadanym czasie (na ogół w dłuższych okresach), to niekiedy wystarczy analiza SWOT sfery marketingu poszerzona jedynie o niektóre symptomatyczne oceny sąsiednich, najsilniej powiązanych z nim obszarów komplementarnych (np. kadr, finansów). Jeśli zaś chcemy dokonać np. wyboru ogólnej strategii rozwojowej przedsiębiorstwa, powinniśmy objąć diagnozą na ogół wszystkie obszary problemowo-funkcjonalne, dokonać wyceny znaczenia tych obszarów dla przedsiębiorstwa za pomocą odpowiednich rang. W praktyce to drugie, bardziej kompleksowe ujęcie może nastręczyć sporo trudności z uwagi na konieczność zebrania wielu dość dokładnych informacji pochodzących zarówno z badań bezpośrednich kadry menedżerskiej i sztabowej, jak i z weryfikacji ich informacji za pomocą analiz dokumentacji przedsiębiorstwa itp.

Kolejny przekrój analizy SWOT to analiza szans i zagrożeń przedsiębiorstwa w jego otoczeniu, najczęściej rynkowym (bliższym), ale też i dalszym (technologicznym, społeczno-politycznym, kulturowym itp.) w konfrontacji z silnymi i słabymi stronami firmy. Problem metodologiczny tego fragmentu analizy SWOT sprowadza się do wyboru sposobu ustrukturalizowania otoczenia, jak również do zakresu jego diagnozy. Do dyspozycji mamy bowiem dwa modelowe ujęcia struktury otoczenia:

a)                         podmiotowe, polegające na poszukiwaniu szans/zagrożeń stwarzanych przez zachowania głównych partnerów rynkowych i pozarynkowych przedsiębiorstwa, tj. nabywców, konkurentów, dostawców, podmiotów polityki gospodarczej (tzw. Analiza stakeholders)

b)                         problemowo-funkcjonalne, polegające na poszukiwaniu szans/zagrożeń w procesach zachodzących w bliższym (rynek) i dalszym otoczeniu przedsiębiorstwa (technologia, ekologia, polityka gospodarcza rządu, sytuacja gospodarcza kraju, itp.)

W praktyce oba te przekroje analiz splatają się ze sobą, co ma miejsce i w niniejszym opracowaniu. Dylematem zawsze pozostaje problem, jak głęboko musimy sięgać w diagnozie do otoczenia pozarynkowego (dalszego) przedsiębiorstwa – z uwagi na wcześniej sygnalizowane przesłanki i trudności.

Przedstawioną wyżej sekwencję diagnozy (SWOT) polegającą na wcześniejszym rozpoznaniu słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa i późniejszych ich konfrontacji z otoczeniem określa się jako podejście „od wewnątrz do zewnątrz”. Umożliwia ono identyfikację tych cech firmy, dzięki którym ma ona podstawy do budowy pozycji konkurencyjnej w swoim otoczeniu (wg wyrażenia R. Domańskiego ma „nadwyżkę znaczenia”), a nawet może na to otoczenie wpływać do pewnego stopnia je sobie podporządkowując. Podejście to jest bliższe dla tych podmiotów, które stać na ofensywne, kreatywne działania marketingowe. Drugie podejście (TOWS), tj. od „zewnątrz do wewnątrz” polega na odwrotnym algorytmie, tj. przyjęciu założenia, że otoczenie rynkowe (tkwiące w nim szanse i zagrożenia) będą kształtować strategię przedsiębiorstwa. W tej sytuacji strategia przedsiębiorstwa to umiejętna gra mocnymi i słabymi stronami przedsiębiorstwa, tak aby skutecznie adaptować się do sygnałów płynących z otoczenia. Podejście to jest właściwsze dla przedsiębiorstw w początkowym studium organizacji, stosujących strategię imitacji itp. W praktyce analizy strategicznej oba te podejścia trzeba traktować raczej jako komplementarne niż substytucyjne, zwłaszcza jeśli obejmujemy nią dłuższe okresy (pozycja przedsiębiorstwa wobec otoczenia w dłuższym okresie ulega zmianom).

         Z technicznego punktu widzenia, przeprowadzenie analizy TOWS/SWOT składa się z kilku, następujących po sobie etapów. Po pierwsze, konieczne jest zdefiniowanie listy szans i zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji. Do określenia czynników zewnętrznych, przydatne jest posłużenie się przeprowadzonymi wcześniej analizami otoczenia makroekonomicznego, otoczenia konkurencyjnego według M. E. Portera, ocena atrakcyjności sektora i analizą grup strategicznych. Natomiast wewnętrzną stronę organizacji najlepiej charakteryzują analizy portfela produktów, a przede wszystkim oparty na kluczowych czynnikach sukcesu – benchmarking. Jednocześnie istotnym jest, aby sporządzone listy ograniczyć jedynie do najważniejszych czynników.

Kolejnym etapem jest zbadanie relacji zachodzących między szansami i zagrożeniami, a silnymi i słabymi stronami przedsiębiorstwa, przy czym kierunek zależności zależy od wersji przyjętej analizy. Według K. Obłója pierwszym niezbędnym warunkiem przeprowadzenia analizy TOWS/SWOT jest przypisanie wagi każdemu ze zidentyfikowanych czynników określających, szanse i zagrożenia, siły i słabości. Można tego dokonać kilkoma sposobami, m.in. metodą sędziów kompetentnych (specjalistów z branży), metodą delficką, czy uzgadniając je z kadrą kierowniczą przedsiębiorstwa. Samo badanie relacji pomiędzy wspomnianymi czynnikami odbywa się za pomocą następujących zestawów pytań:

1. W analizie TOWS:

-          czy dane zagrożenia osłabią posiadane siły?

-          czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły?

-          czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości?

-          czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości?

2.      W analizie SWOT:

-          czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić?

-          czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić szans?

-          czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń?

-          czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń?

Celem ułatwienia prześledzenia tych zależności K. Obłój buduje tabele, z których każda rejestruje wpływ poszczególnych szans i zagrożeń na każdą z silnych i słabych stron w przypadku analizy TOWS i odwrotnie w przypadku analizy SWOT. W razie stwierdzenia zależności między rozpatrywaną parą elementów, przypisuje się tej relacji cyfrę 1, w przypadku zaś braku zależności cyfrę 0. Następnie sumuje się w wierszach i kolumnach liczbę występujących relacji i mnoży ją przez wagę określającą istotność poszczególnych elementów. Uzyskane w ten sposób iloczyny sumuje się, uzyskując wielkość liczbową dla każdego z wymienionych typów relacji. Typ relacji, który w zestawieniu zbiorczym ma przypisaną największą wartość liczbową, decyduje o rodzaju wybranej strategii. Z tym ostatnim założeniem, będącym zarazem kryterium wyboru najważniejszej decyzji, trudno się zgodzić. Istota przypisywania wag poszczególnym elementom np. siły organizacji polega na tym, iż nie w równy sposób reagują one na występujące w otoczeniu szanse lub zagrożenia. Jeżeli dana siła ma przypisaną najwyższą wagę, to w przypadku wystąpienia relacji z szansą, w największym stopniu przyczyni się do poprawy sytuacji organizacji. Zależność ta działa również w odwrotnym kierunku, tzn. gdy wystąpi relacja z zagrożeniem, wtedy dana siła będzie najbardziej podatna w sensie negatywnym. Osiągnięcie wysokiej wartości liczbowej, będącej sumą iloczynów wag i sum relacji, jest zatem korzystne jedynie w przypadku szans, natomiast nigdy w przypadku zagrożeń. Mogłoby to bowiem prowadzić do wskazania firmie strategii, przy realizacji której czynniki zewnętrzne w największym stopniu spotęgowałyby słabe strony organizacji i tak jak w opisanym przypadku osłabiłyby jej siły.

     W pierwszym etapie, za pomocą analizy TOWS, określono czy wewnątrz rozpatrywanego przedsiębiorstwa dominują siły czy słabości wobec istniejących uwarunkowań zewnętrznych. Obejmuje ona cztery układy: wpływ szans na siły, wpływ zagrożeń na siły, wpływ zagrożeń na słabości i wpływ szans na słabości. Zatem punkt ciężkości skupia się na badaniu reakcji silnych i słabych stron organizacji na szanse i zagrożenia. Aby ocenić reakcje sił, proponuje się wyliczenie stopnia, w jakim szanse spotęgują zidentyfikowane siły mimo, iż zidentyfikowane zagrożenia osłabią działanie sił. Natomiast oceny słabości organizacji można dokonać przez wyliczenie stopnia, w jakim dane zagrożenia spotęgują występujące słabości i mimo faktu, iż występujące szanse pozwolą w pewnym stopniu przezwyciężyć te słabości. Powstają zatem dwa równania:

a)     ocena sił przedsiębiorstwa = szanse/siły – zagrożenia/siły

b)     ocena słabości przedsiębiorstwa = zagrożenia/słabości – szans/słabości

W zależności od tego, która z otrzymanych ocen będzie wyższa, można stwierdzić o tym, które z czynników wewnętrznych organizacji dominują wobec uwarunkowań zewnętrznych, w jakich sie podmiot znajduje.

     Drugi etap przebiega analogicznie do pierwszego, tym razem z wykorzystaniem analizy SWOT. Obejmuje ona cztery typy relacji: wpływ sił na szanse, wpływ słabości na szanse, wpływ sił na zagrożenia i wpływ słabości na zagrożenia. Kierunek zależności przebiega od wewnątrz na zewnątrz, a celem jest określenie czy wobec charakteryzujących organizację silnych i słabych stron, istniejące otoczenie przedstawia się jako korzystne, tzn. stwarzające główne szanse, czy jako niekorzystne, tzn. takie, które kreuje głównie zagrożenia. Ocena szans polega zatem na oszacowaniu stopnia, w jakim zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szansę, które się pojawiają mimo, iż występujące w organizacji słabości będą w tym przeszkadzać. Estymacja zagrożeń z kolei polega na ocenie stopnia, w jakim zidentyfikowane siły wzmocnią siłę oddziaływania występujących zagrożeń, pomimo ich pewnego przezwyciężenia za pomocą posiadanych przez organizację sił. Przyjęte równania do oceny czynników zewnętrznych mają następującą postać:

c)     ocena szans przedsiębiorstwa = siły/szanse – słabości/szanse

d)     ocena zagrożeń przedsiębiorstwa = słabości/zagrożenia – siły/zagrożenia

W zależności od uzyskanych wielkości, można stwierdzić o dominacji danego typu czynników zewnętrznych na zidentyfikowane siły i słabości organizacji.

     Oba wymienione etapy, przeprowadzone w dowolnej kolejności, prowadzą do umiejscowienia przedsiębiorstwa na macierzy TOWS/SWOT, a więc i przypisania mu odpowiedniej strategii działania. Badanie relacji między poszczególnymi grupami czynników jest zatem najważniejszym etapem analizy, gdyż dalsze postępowanie ma charakter wyłącznie implikacyjny.

PRZYKŁADOWA ANALIZA SWOT MIASTA TARNÓWA PODGÓRNEGO

MOCNE STRONY

1.      Dogodne położenie geograficzne na przecięciu szlaków komunikacyjnych.

2.      Wyprowadzenie ruchu tranzytowego poza miasto.

3.      Rozwiązane główne problemy infrastrukturalne miasta - dostępność mediów.

4.      Tradycje w przemyśle chemicznym, maszynowym, szklarskim i przetwórstwie żywnościowym; wykwalifikowana i doświadczona kadra dużych przedsiębiorstw.

5.      Powstanie Tarnowskiego Klastera Przemysłowego "Plastikowa Dolina" oraz Małopolskiego Rynku Hurtowego.

6.      Rozwijająca się sieć szkolnictwa wyższego: Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa, Akademia Ekonomiczna w Krakowie (Punkt Konsultacyjny), Akademia Pedagogiczna im. Komisji Edukacji Narodowej w Krakowie (Punkt Konsultacyjny), Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Wyższa Szkoła Biznesu, Wyższe Seminarium Duchowne, Instytut Teologiczny.

7.      Atrakcje turystyczne miasta i okolic (unikalne zabytki, Rynek, Starówka, muzea, relikty kultury żydowskiej).

8.      Cykliczne imprezy kulturalne, targowe i wystawiennicze.

SŁABE STRONY

1.      Niedostatecznie rozwinięty rynek pracy oraz słaba siła nabywcza mieszkańców poniżej średniej krajowej.

2.      Odpływ wykwalifikowanej kadry, zwłaszcza ludzi młodych.

3.      Mała ilość strategicznych inwestorów zewnętrznych, brak branż wysokiej technologii.

4.      Niewydolny system komunikacyjny w centrum miasta; brak połączeń północ - południe, mała ilość parkingów, słaba jakość infrastruktury drogowej, brak preferencji dla komunikacji zbiorowej.

5.      Brak odpowiednio przygotowanych terenów pod inwestycje.

6.      Wolne tempo budownictwa mieszkaniowego.

7.      Niezadawalający stan techniczny bazy lokalowej placówek oświatowych i kulturalnych oraz niewystarczająca baza turystyczna, sportowa i rekreacyjna.

8.      Brak prężnie działającego lobbingu na rzecz miasta oraz promocji atrakcyjności Tarnowa i okolic.

SZANSE

1.      Perspektywa rozwoju gospodarczego Polski i wejścia do Unii Europejskiej.

2.      Wejście kapitału zagranicznego oraz transfer nowoczesnej technologii.

3.      Możliwość korzystania ze środków pomocowych.

4.      Polepszenie dostępności komunikacyjnej - planowana budowa autostrady A-4, modernizacja drogi nr 73.

5.      Bliskość Krakowa i innych dużych aglomeracji miejskich - ośrodków naukowych i kulturalnych.

6.      Rozwijanie współpracy z miastami partnerskimi oraz wykorzystanie kontaktów z Polonią.

7.      Rozwój Tarnowa jako ponadlokalnego centrum usługowego i kulturalnego dla wschodniej części Małopolski.

8.      Poprawa współpracy międzynarodowej, szczególnie ze Słowacją i Ukrainą.

ZAGROŻENIA

1.      Niestabilna sytuacja makroekonomiczna kraju.

2.      Niewystarczające środki finansowe na realizację zadań przejętych z administracji państwowej.

3.      Likwidacja ośrodków decyzyjnych administracji państwowej na terenie miasta.

4.      Brak efektywnej współpracy samorządu i administracji państwowej oraz lokalnych samorządów gospodarczych.

5.      Program budowy głównych szlaków komunikacyjnych z pominięciem Tarnowa; opóźnienie budowy autostrady A-4.

6.      Narastanie bezrobocia i zjawisk patologii społecznej.

7.      Bezrobocie agrarne i pauperyzacja miejscowości otaczających Tarnów.

Literatura:

1. „Ocena i próba określenia strategii konkurencji firmy”; praca zbiorowa,

 AE w Poznaniu 2000 r.

2. „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa na potrzeby wyboru strategii rozwoju”; Leszek Żabiński, Katowice 2000 r.
3. Internet.