MOTYWACJA A ZWIĘKSZANIE EFEKTYNOŚCI

MOTYWACJA A ZWIĘKSZANIE EFEKTYNOŚCI

Spis treści

WSTĘP

1. MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

2. PODSTAWOWE PODEJŚCIA DO MOTYWACJI

3. MOTYWACYJNE ZNACZENIE NAGRÓD I KAR

4. WARUNKI SKUTECZNOŚCI STOSOWANIA NAGRÓD I KAR

5. POTRZEBY CZŁOWIEKA A MOTYWACJA DO PRACY

6. ROLA INFORMACJI W PROCESACH MOTYWOWANIA

7. SYSTEM OCENY PRACOWNIKÓW

ZAKOŃCZENIE

BIBLIOGRAFIA

PRZYPISY

WSTĘP

Na wybór w/w tematu wpływ miały następujące czynniki:

a) przebieg mojej pracy zawodowej,

b) podnoszenie kwalifikacji zawodowych,

c) warunki motywacji i aktywizacji zawodowej w Hucie Częstochowa,

d) moje zainteresowanie subiektywnością i obiektywnością ocen pracowników

1. MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

         Motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach. Najczęściej rozumie

się przez nie stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. W tym

rozumieniu jedni ludzie mają większą motywację do pracy, inni do uprawiania

sportu, a jeszcze inni do prowadzenia dyskusji na dowolny temat. W tym referacie  omawiam motywację pracowników do działań realizowanych w organizacjach, a szczególnie do tych, które przyczyniają się do realizacji zadań gospodarczych  i osiągania celów organizacyjnych.

2. PODSTAWOWE PODEJŚCIA DO MOTYWACJI

Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system

oddziaływań na swoich uczestników, którego celem jest zachęcanie ich do

podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych

z punktu widzenia całości. Brak takiego systemu mógłby powodować ograniczenie aktywności zawodowej niektórych pracowników jedynie do terminowego

pobierania wynagrodzenia.

    Problematyka motywacji jest przedmiotem zainteresowania wielu nauk, jak

socjologii, pedagogiki, ekonomii, zarządzania personelem, a szczególnie psychologii. W psychologii można wyróżnić trzy główne p o d e j ś c i a  do motywacji: behawioralne, psychodynamiczne oraz poznawcze. Odpowiadają one podstawowym kierunkom w rozwoju tej dziedziny wiedzy.

   W podejściu b e h a w i o r a 1 n y m decydujące znaczenie w wyjaśnianiu

zachowań człowieka przypisuje się czynnikom zewnętrznym. Zachowania ludzi

są reakcjami na bodźce oddziaływujące na nich z otoczenia. Bodźce zewnętrzne

dzieli się na d o d a t n i e i u j e m n e. Pierwsze nazywane są nagrodami, drugie

natomiast karami. Nagradzane zachowania człowieka ulegają utrwaleniu, a karane osłabieniu i eliminacji. Badania prowadzone przez behawiorystów wywarły duży wpływ na praktykę zarządzania, umożliwiły budowę bardziej racjonalnych systemów nagradzania i karania. W dalszej części referatu omówione zostaną najważniejsze zasady stosowania nagród i kar w organizacjach.

         Podejście p s y c h o d y n a m i c z n e akcentuje rolę wewnętrznych

wyznaczników w zachowaniach człowieka, szczególnie potrzeb i emocji. Podkreśla

się, że bodźce zewnętrzne dopiero po "obróbce" w każdym z nas nabierają

specyficznego charakteru motywacyjnego. Przedstawiciele tego kierunku stworzyli szereg koncepcji potrzeb ludzkich.

         Do najbardziej znanych koncepcji psychodynamicznych należy hierarchia

potrzeb opracowana przez amerykańskiego psychologa Abrahama Maslowa. Badacz ten twierdzi, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny system pięciu

podstawowych potrzeb. Są nimi w kolejności zaspokajania:

          1) potrzeby f i z j o 1 o g i c z n e - głód, pragnienie, seks itd. ;

          2) potrzeby b e z p i e c z e ń s t w a - pewności, stałości, zależności, opieki

              wolności od strachu, od lęku i chaosu, potrzeba struktury, porządku, prawa,

              ograniczeń, silnego opiekuna itd.;

          3) potrzeby a f i 1 i a c j i - kontaktów społecznych, miłości, czułości,

              przynależności;

          4) potrzeby s z a c u n k u - osiągnięć i prestiżu;

          5) potrzeby s a m o r e a 1 i z a c j i - pragnienie samourzeczywistnienia, to

              znaczy zrealizowania swoich pragnień, zdolności oraz zainteresowań;

              potrzeby poznawcze, a więc rozumienia otaczającej nas rzeczywistości, oraz

             potrzeby estetyczne, czyli odczuwania piękna.

          Zdaniem A. Maslowa zaspokojenie potrzeb umiejscowionych niżej w hierarchii jest warunkiem aktywizacji potrzeb wyższych; niezaspokojone pierwsze potrzeby dominują i zwyciężają w konflikcie z niezaspokojonymi następnymi. Zarówno w rozwoju gatunku ludzkiego, jak i jednostki ludzkiej, najpierw dominują potrzeby

 fizjologiczne i bezpieczeństwa, a dopiero później potrzeby samorealizacji. A. Maslow twierdził też, że motywatorami ludzkiego działania są tylko potrzeby niezaspokojone.

         Środkami powszechnie stosowanymi w celu motywowania pracowników są środki w postaci kar i nagród.

3. MOTYWACYJNE ZNACZENIE NAGRÓD I KAR

          Organizacyjne nagrody i kary są ważnymi narzędziami motywacyjnego

oddziaływania na zachowania pracowników. Związane są głównie z wynagradzaniem oraz możliwościami awansu. Funkcja nagród polega na kształtowaniu lub utrwalaniu zachowań służących osiąganiu celów organizacyjnych. Kary ukierunkowane są natomiast na eliminowanie zachowań niezgodnych z oczekiwaniami organizacji.

           Zasady stosowania wzmocnień są zawarte w odpowiednich regulaminach

organizacyjnych. W praktyce konkretne decyzje podejmują najczęściej kierownicy. Uruchamiają oni również własny repertuar nagród i kar, który wynika z ich

osobowości i przejawia się w sposobie traktowania podwładnych.

Niektórzy kierownicy dostrzegają głównie pozytywne cechy i zachowania

podwładnych, i nagradzają je. Inni zaś bardziej koncentrują się na błędach

pracowników i karaniu za nie. Ważnym źródłem wzmocnień są również zachowania innych uczestników organizacji: jednostek i grup społecznych.

         Warto zwrócić uwagę na specyfikę motywacyjnego oddziaływania nagród

oraz kar. Nagrody sprawiają nam przyjemność, a pozytywne emocje związane z nimi przenoszą się na całe środowisko pracy. Zaczynamy cenić i lubić wykonywaną przez nas pracę oraz naszą firmę. Przewaga nagród sprzyja integracji pracownika z jego

zajęciem i organizacją, stwarza duże szansę na ukształtowanie wśród podwładnych pozytywnej postawy wobec pracy, która zwykle owocuje wyższą wydajnością i

jakością pracy, większą kreatywnością oraz chęcią do współdziałania z innymi w grupach dla dobra całej organizacji.

         Nadmiar kar rodzi konsekwencje przeciwne - zmniejsza się atrakcyjność pracy w organizacji, w ich firmie. Niechęć do kary generalizuje się. Negatywne emocje,

 będące tego konsekwencją, sprzyjają obniżaniu wydajności i jakości, dezintegracji i podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu gdzie indziej. W takich warunkach - w krótkim okresie - konieczne jest stosowanie bezpośredniego i ciągłego nadzoru kierowniczego oraz przymuszania podwładnych do pracy. "Błędne koło" nadmiaru kar zamyka się.

4. WARUNKI SKUTECZNOŚCI STOSOWANIA NAGRÓD I KAR

         Jakie warunki powinny być spełnione, aby zwiększyć skuteczność

oddziaływania nagród i kar na zachowanie pracowników`?

         a) Najważniejszą sprawą jest znajomość przez pracowników stosowanego w organizacji systemu nagradzania i karania. Ciężar przekazania odpowiednich informacji spoczywa na kierownikach.

         b) Wskazane jest, aby system ten został zaakceptowany przez osoby, których dotyczy, a więc zarówno przez kierowników jak i podwładnych.

Szczególnie ważne jest uzyskanie zgody co do kategorii zachowań zasługujących

na nagrodę lub karę oraz rodzaju i wielkości odpowiadających im wzmocnień.

         c) Nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio

surowe. ilość często zdarza się, że kierownictwo organizacji zbyt tanim kosztem chce uzyskać nadzwyczajne efekty, proponując, na przykład, pracownikowi po 10

latach bardzo dobrej pracy bezpłatny bilet do teatru.

         d) Konieczne jest przestrzeganie zasady gradacji nagród i kar. Istotą gradacji nagród jest tworzenie ścieżki sukcesów zawodowych, po której „spacer" wymaga wprawdzie coraz większych wysiłków, lecz w zamian czekają pracownika coraz większe atrakcje. W przypadku kar jest to ścieżka porażek, ale jest na tyle długa, że daje czas na refleksję oraz szansę na zatrzymanie się w bezpiecznym miejscu.

         Odstępstwem od tej zasady jest ustawienie na początku ścieżki zbyt

atrakcyjnych nagród lub zbyt surowych kar. Przyczyniają się one do dezorganizacji procesów motywowania, a w skrajnym przypadku załamują je całkowicie.

Po przyznaniu głównej nagrody lub wymierzeniu najostrzejszej kary nie ma już

bowiem czym nagradzać oraz karać: wszystko, co nastąpi "po", ma już niewielkie znaczenie.

         e) Konieczne jest stosunkowo szybkie wzmacnianie zachowań. Porównajmy

wartość motywacyjną dwóch systemów wynagradzania. W pierwszym, pieniądze

(lub czeki) wypłacane są po każdym tygodniu pracy, w drugim - raz w miesiącu.

Pracownik otrzymując wypłatę częściej (mimo iż jest ona mniejsza) bardziej czuje związek pomiędzy ilością i jakością pracy oraz płacą. Wysokość wynagrodzenia

informuje o tym, jak kierownictwo ocenia jego aktywność. Stwarza to podstawę

przyszłej i stosunkowo szybkiej zmiany zachowań. Oczywiście dotyczy to systemów wynagradzania, w których istnieje ścisła zależność tych dwóch elementów. Tam, gdzie płaci się jedynie za przebywanie w firmie, wskazane różnice nie mają większego znaczenia.)

         f) Ważna jest konsekwencja w stosowaniu wzmocnień - każde pożądane

zachowanie powinno być nagrodzone (choćby uśmiechem, czy życzliwym słowem), każde niewłaściwe - ukarane. Niektórzy kierownicy mają problemy ze stosowaniem kar. Na przykład, kiedy podwładny spóźnia się do pracy, zamiast zwrócić mu na to uwagę, "wrażliwy" kierownik udaje, że nic się nie stało. Jeśli natomiast zdecyduje się na ukaranie winnego, to wtedy często sam bardziej cierpi od niego. Można w tym przypadku zadać pytanie: kto kogo w końcu ukarał? bywają również szczególnie wymagający szefowie, którzy nie lubią nagradzania, którzy uważają każde właściwe działanie podwładnych jedynie za wypełnianie elementarnych obowiązków

pracowniczych, opłacanych przez organizację. Taka postawa również rodzi liczne problemy.

         g) Skuteczność stosowania nagród i kar zależy od jakości stosunków,

emocjonalnych pomiędzy przełożonym a podwładnym. Wzmocnienia mają większą wartość motywacyjną, gdy pochodzą od osoby lubianej, szanowanej, mającej

autorytet. Częściej odbierane są wówczas jako sprawiedliwe i silniej wpływają na kontynuowanie w przyszłości zachowań nagrodzonych lub zmianę ukaranych.

         h) Przełożony stosujący nagrody i kary powinien dostosowywać je do

osobowości podwładnego oraz tego, co jest dla niego naprawdę ważne.

Potrzeba indywidualizacji wiąże się zarówno z doborem rodzaju wzmocnienia jak i z jego siłą. Każdy człowiek wykazuje wrażliwość na działanie innego rodzaju kar i

nagród. Warto więc rozszyfrować tę indywidualną strukturę wrażliwości i

wykorzystać w celu bardziej racjonalnego motywowania. Pamiętajmy o tym, że u niektórych ludzi po zachowaniu negatywnym rodzi się bardzo karzące poczucie winy, zwane potocznie wyrzutami sumienia. Silne dodatkowe kary z zewnątrz mogą

spowodować u nich nerwicę, strach, załamanie nerwowe.

5. POTRZEBY CZŁOWIEKA A MOTYWACJA DO PRACY

         Podjęcie przez człowieka pracy zawodowej daje okazję do przeżywania

nowego typu kontaktów społecznych. Czujemy się pracownikami określonej firmy, członkami małej grupy pracowniczej i grupy zawodowej. Praca daje również

możliwość zaspokojenia innych, wcześniej ukształtowanych potrzeb fizjologicznych i materialnych.

         Różne rodzaje prac stwarzają odmienne szansę zaspokojenia potrzeby

kontaktów społecznych. W pracy zespołowej ma dodatkowo miejsce

współdziałanie osób w realizacji zadania..

         Wyniki badań empirycznych wskazują, że wspólne wykonywanie pracy

działa w wielu przypadkach mobilizująco na jej uczestników. Zjawisko to nosi

nazwę efektu facylitacji. Praca w grupie stwarza wzajemny doping oraz opóźnia

procesy znużenia i zmęczenia. Wynika więc z tego, że na etapie projektowania

procesów pracy należałoby preferować - o ile jest to możliwe grupowe jej formy.

         Wyżej scharakteryzowana prawidłowość ma jednak charakter względny

dotyczy głównie osób reprezentujących postawę "ku innym". Pracownicy o

przeciwnym nastawieniu ("od innych") uzyskują zwykle wyższą wydajność w pracy indywidualnej. Częściej też, pracując w zespole, popadają w konflikty międzyludzkie i (lub) wewnętrzne.

         Zdaniem psychologów i socjologów optymalna - ze względu na ilość i jakość społecznych interakcji (wzajemnych kontaktów) - liczebność zespołu zadaniowego odpowiada liczebności małej grupy społecznej i wynosi od kilku do kilkunastu osób. W takim zespole istnieje możliwość ukształtowania silnych wzajemnych więzi oraz uniknięcia podziału na rywalizujące z sobą podgrupy. Także tę prawidłowość warto uwzględniać przy tworzeniu zespołów pracowniczych.

         Istotny wpływ na jakość stosunków międzyludzkich panujących w zespole ma sposób doboru jego uczestników. Uwzględnianie jedynie kryterium kwalifikacji

zawodowych prowadzi często do sytuacji niedopasowania różnych osobowości i

wynikających z tego konfliktów. Zdarza się często, iż w jednym zespole znajdują się osoby typu "kosa" i "kamień", ludzie lubiący często mówić, a nie umiejący słuchać, jednostki dążące do podkreślenia własnej przewagi przez poniżenie innych i osoby nadwrażliwe. Konflikty wynikające z wzajemnego niedopasowania mogą wpływać - i najczęściej wpływają - na obniżenie poziomu wykonania zadań organizacyjnych.

         Tego typu niebezpieczeństw można uniknąć zwracając uwagę zarówno na

charakterystyki uczestników organizacji, które decydują o ich przystosowaniu do

konkretnej pracy, jak i do pracy w konkretnej grupie. Odnosi się to do zespołów

tworzonych niejako "od góry" - przez przyszłych kierowników - oraz "od dołu" - w drodze swobodnego doboru uczestników. W pierwszym przypadku ciężar

odpowiedzialności za racjonalny skład grupy spoczywa na przełożonym, w drugim zaś - na wszystkich jej członkach. Dotyczy to również oceny indywidualnego wkładu pracy i jej efektów oraz decyzji o dalszym uczestnictwie w zespole i (lub) organizacji.

         Na jakość stosunków międzyludzkich w zespole pracowniczym olbrzymi

wpływ wywiera osobowość kierownika i jego styl kierowania. Szczególne znaczenie mają: empatia, czyli umiejętność wczuwania się w sytuacje podwładnych i rozumienia ich, oraz tolerancja, czyli zdolność do akceptacji odmiennych wartości, poglądów i postaw.

         Dość częstym zjawiskiem w funkcjonowaniu zespołów pracowniczych jest

występowanie konfliktu pomiędzy kierownikiem a przywódcą nieformalnym.

Jego psychologiczną podstawą jest rywalizacja o władzę. Konflikty tego typu,

w zależności od konkretnej sytuacji, mogą mieć charakter destruktywny lub

konstruktywny. Poparcie udzielane przez grupę przywódcy nieformalnemu jest

wskaźnikiem braku akceptacji osoby kierownika.

         W większości grup pracowniczych (z wyjątkiem tzw. małych grup, o których wspominaliśmy wyżej) tworzą się nieformalne podgrupy. Podział ten sprzyja powstawaniu konfliktów pomiędzy ich przywódcami. Konflikty dezintegrują zespół jako

całość, wzmacniają natomiast więzi w podgrupach.

Jednym z elementów sztuki kierowania ludźmi jest umiejętność wykorzystania

przywództwa nieformalnego do zaspokojenia potrzeb afiliacyjnych członków

grupy i podwyższenia efektywności ich organizacyjnych zachowań.

         Badanie nieformalnej struktury społecznej i jakości kontaktów międzyludzkich w grupie przeprowadza się przy pomocy metod socjometrycznych. W trakcie badań każdy jej uczestnik dokonuje wyboru osób (z grupy), z którymi chciałby

wykonywać wskazane czynności, w stosunku do których żywi określone uczucia lub którym przypisuje konkretne role nieformalne. Po obliczeniu wyników można wyciągnąć wnioski co do stopnia spoistości lub dezintegracji grupy oraz rodzaju emocji i uczuć, jakie występują pomiędzy członkami grupy.

         Swego rodzaju odwrotnością demokratycznego stylu kierowania jest styl

autokratyczny. Charakteryzują go m.in.: scentralizowanie władzy, duży dystans

między kierownikiem a zespołem, stosowanie stosunkowo ostrych kar oraz

zdecydowana przewaga orientacji kierownika na zadania. Cechy te utrudniają

powstanie pozytywnych więzi międzyludzkich.

         Czy pozytywne więzi społeczne w grupie pracowniczej przyczyniają się do

wyższej efektywności grup pracowniczych w organizacji?

         W badaniach empirycznych stwierdzono bardzo wyraźny związek między

jakością stosunków międzyludzkich w miejscu pracy a poziomem fluktuacji.

Złe kontakty interpersonalne są częstą przyczyną opuszczania zespołu i organizacji, dobre - przyczyniają się do pozostawania w nich. Stwierdzono bardzo wyraźny

związek pomiędzy stopniem integracji zespołu a tendencją do współdziałania i

wzajemnego pomagania sobie w pracy. W grupach, w których występują słabe lub negatywne więzi emocjonalne między ich członkami, dominuje "niezdrowa" rywalizacja, przejawiająca się w tzw. "kopaniu dołków". W zespołach zintegrowanych pracownicy pomagają sobie w wykonywaniu zadań.

         Istnieje również niebezpieczeństwo oddzielenia się sfery kontaktów

społecznych w miejscu pracy od wartości i celów samej organizacji. Wiąże się to z ryzykiem rozprzestrzeniania się klimatu towarzyskiego, w którym zadowolenie z

poziomu zaspokajania potrzeb afiliacji idzie w parze z niską efektywnością działań i niedostatecznym zaspokajaniem potrzeb otoczenia.

         Wykorzystanie motywu uznania społecznego jako czynnika wzrostu motywacji do pracy polega także na budowie atrakcyjnych ścieżek (wzorców) rozwoju kariery zawodowej uczestników organizacji. Uświadamiają one każdemu możliwości i

warunki awansu, przybliżając kształt przyszłości. Stwarzają także podstawę do

porównań indywidualnych sukcesów lub porażek. Nic nie zastąpi jednak pozytywnych wzmocnień ze strony współpracowników i doceniającego nas przełożonego.

         Dążenie do samorealizacji jest ważnym motywatorem. Pracownik z taką

zaktywizowaną potrzebą  dobrze wykonuje swoje zadania, nie wiążąc bezpośrednio i zbyt ściśle własnej aktywności z poziomem uzyskiwanych zarobków. Na pytanie: "dlaczego pracujesz?" odpowiada najczęściej: "bo lubię tę pracę i firmę". Inni na to pytanie odpowiadają zwykle: "bo muszę" lub "robię to dla pieniędzy".

         Pracownik samourzeczywistniający się niechętnie zmienia rodzaj

wykonywanego zajęcia, "trzyma się swojej pracy" i realizuje zadania nie bacząc na

przejściowe trudności. Często zajmuje się też nimi w swoim czasie prywatnym.

         Praca urozmaicona, zapewniająca pewną (zawsze w określonych granicach)

swobodę działania, wymagająca dokonywania wyborów i twórczego myślenia (inwencji) ułatwia samorealizację.

6. ROLA INFORMACJI W PROCESACH MOTYWOWANIA

         Każdy człowiek buduje obraz swojej sytuacji i ocenia ją na podstawie

własnego doświadczenia, intuicji, korzystając z informacji docierających z zewnątrz. źródła informacji są różnorodne, podobnie jak formy, w jakich do nas docierają.

         W jaki sposób organizacje, a ściślej - menedżerowie i kierownicy,

wykorzystują informacje w procesach motywowania pracowników?      Przede

wszystkim starają się tworzyć i przekazywać te informacje, które mają wpływ na

paziom zaangażowania uczestników organizacji i jakość ich działań {indywidualnych i zbiorowych) na rzecz całości oraz poszczególnych części. Dotyczą one misji,

podstawowych wartości i celów firmy, strategii organizacji i jej podsystemów,

realizowanych polityk, organizacyjnej struktury, zasad, reguł i procedur

funkcjonowania, zasobów ludzkich, rzeczowych i finansowych, planów, programów, harmonogramów itd. Najbardziej konkretne są zwykle informacje odnoszące się do zadań, jakie należy wykonać, i norm z nimi związanych, sposobów działania i

niezbędnych środków, korzyści towarzyszących uzyskaniu oczekiwanych efektów, wyników, jakie osiągnął pracownik, i związanych z tym gratyfikacji, działań

naprawczych, będących wynikiem kontroli itd.

         Elementarnym warunkiem pozytywnej aktywności uczestników organizacji

jest znajomość postawionych przed nimi zadań do realizacji grupowej i indywidualnej.

         Bieżące informacje o zadaniach przyjmują postać poleceń s ł u ż b o w y C h.

Kierownik określa w nich co ma być  zrobione, KTO ma być wykonawcą, do kiedy zadanie musi być zrealizowane i jak, a także jakich należy użyć środków. Informacje o sposobie wykonania pracy - ustne lub pisemne instrukcje - są szczególnie ważne w przypadku nowych pracowników.

         Dla motywacji do pracy podstawowe znaczenie mają informacje o korzyściach, na jakie może liczyć pracownik w przypadku właściwego wykonania zadań. Najistotniejsza jest oczywiście wiedza o obowiązującym w firmie systemie płac, zasadach wynagradzania za pracy "zwykłą", w godzinach nadliczbowych i za przestoje,

znajomość kategorii zaszeregowania konkretnych tabel stawek gadzinowych i norm czasowych, informacje dotyczące warunków i wysokości uzyskania premii itd. W wielu przypadkach wynagrodzenie uczestnika organizacji składa się z kilku, a nawet kilkunastu składników o bardzo różnym znaczeniu motywacyjnym (od dodatku na

dziecko, poprzez dodatek stażowy, dodatek za ukończenie wyższych studiów,

potrącenie Z tytułu nieobecności w pracy, zasiłek chorobowy, indywidualną stawkę zaszeregowania, wysokość wynagrodzenia podstawowego itd. do wynagrodzenia

należnego w danym miesiącu). Bardzo utrudnia to nie tylko obliczanie płac, ale

również dostrzeżenie związku między wkładem pracy, a uzyskanymi zarobkami, co nie wpływa korzystnie na poziom motywacji.

7. SYSTEM OCENY PRACOWNIKÓW

         System ocen pracowników jest narzędziem opiniowania pracowników w celu zwiększenia efektywności jego pracy. Ocena pracownika obejmuje zazwyczaj ilościowe i jakościowe aspekty organizacyjnego funkcjonowania poszczególnych osób i odpowiada na pytanie: czy i w jakim stopniu pracownik „pasuje” do konkretnego stanowiska pracy. System ten jest sprzężony z systemem wynagrodzeń obowiązującym w danej organizacji i służy, między innymi, zapewnieniu jego motywacyjności.

         „Badania przeprowadzone na reprezentatywnej próbce przedsiębiorstw wskazują, że oceny pracowników wpływają najczęściej na:

         a) ustalanie płacy i premii,

         b) porady dotyczące pracy skierowane do poszczególnych uczestników,

         c) awanse,

         d) zwolnienia,

         e) identyfikację potencjału pracowników,

         f) planowanie „dziedziczenia” stanowisk pracy, czyli określanie potencjalnych              kandydatów, którzy będą brani pod uwagę po powstaniu wakatów, np. w                  wyniku awansu, przeniesienia, emerytury obecnie zajmujących te stanowiska       pracowników,

         g) planowanie indywidualnych karier,

         h) przesunięcia pracowników na inne stanowiska,

         i) planowanie personelu,

         j) rozdział dodatkowych nagród

         k) opracowanie i ocenę programów szkolenia,

         l) komunikację wewnętrzną,

         m) opracowanie kryteriów selekcji,

         n) kontrolę kosztów i wydatków.

         Najczęściej oceny pracowników wpływają na decyzje dotyczące wynagrodzeń, na formułowanie wskazówek pod adresem poszczególnych pracowników oraz obsadę stanowisk (awanse, zwolnienia). Zdecydowana większość (64%-91%) przedsiębiorstw posiadających system ocen swoich uczestników wiąże z ocenami takie właśnie bezpośrednie konsekwencje. System ocen może jednak być wykorzystany bardziej wszechstronnie, o czym świadczą pozostałe czynniki”¹.

Ocena może być przeprowadzona przez:

         a) bezpośredniego przełożonego,

         b) kierownika ds. personalnych,

         c) podwładnych,

         d) współpracowników,

         e) grupę podwładnych lub współpracowników,

         f) samego pracownika

Proces oceniania realizowany jest etapami, który przedstawiony jest poniżej².

STRATEGIA ORGANIZACJI

STRATEGIA PERSONALNA

Identyfikacja specyficznych celów oceny

Analiza pracy ( ustalanie kryteriów

Satysfakcjonujących wyników pracy

Tworzenie procedur oceny, kwestionariuszy,

Ustalanie zasad oceny; aktualizacja starych procedur

Ocena wyniku pracy (dekompozycja

Wyników finansowych, analiza kosztów)

Ocena pracownika

Dyskusja wyników oceny z pracownikiem

Formułowanie planów rozwoju personelu

 

Decyzje dotyczące wynagrodzeń

         Zazwyczaj w praktyce występują różne kombinacje, z których najczęściej spotykaną jest połączenie samooceny z oceną bezpośredniego przełożonego. W tym przypadku możliwe jest porównanie różnych punktów widzenia, lepsze poznanie pracownika prze szefa, uzyskanie najbardziej aktualnych informacji, uniknięcie niektórych problemów z zakresu komunikacji społecznej związanych m.in. z informowaniem o wynikach i ich interpretacją. Podstawową słabością takiego rozwiązania jest tendencyjność oceny, która może wynikać ze zbyt dobrych stosunków łączących pracownika z szefem. Z tego także względu niektóre firmy włączają do systemu oceny pracownika działu personalnego, podwładnych, współpracowników itd.

         Oceny pracowników powinny być przeprowadzane systematycznie. Ważne jest, aby okres oceny był skorelowany ze strategią personalną, okresem planistycznym przedsiębiorstwa i strategią firmy. Przyjmuje się na ogół, że odpowiedni okres oceny dla firmy realizującej strategię lidera kosztowego to okres średni (1 rok) lub krótki ( pół roku, kwartał ). Firma pragnąca zdobyć przewagą konkurencyjną poprzez markę powinna oceniać swoich pracowników dwufazowo: równolegle powinny funkcjonować system ocen przeprowadzonych w okresie krótkim bądź średnim oraz system ocen w okresie długim (w zależności od sytuacji rynkowej: dwa do pięć lat). Oczywiście kryteria oceny w obu okresach są różne.

         Najczęściej wykorzystywanymi narzędziami oceny są odpowiednie kwestionariusze, uzupełnione rozmową z pracownikiem.

         Efektywny system ocen uczestników organizacji charakteryzuje się następującymi cechami badającymi: rozwój, dostosowanie, jakość pracy, ilość pracy, zachowanie, umiejętność kontaktu, umiejętność współpracy, dynamika, inicjatywa, zaangażowanie, zdolności kierownicze / przywódcze.

         System ocen pracowników jest bardzo pożytecznym narzędziem, wykorzystywanym przez większość nowoczesnych firm. Należy pamiętać zawsze, że jest on elementem większej całości , w którą musi być odpowiednio – strukturalnie i funkcjonalnie- „wkomponowany”. Efekty funkcjonowania twego systemu ujawniają się na zewnątrz jego, są wynikiem podtrzymania lub zmiany zachowań uczestników organizacji. Nadużywanie systemu ocen oraz błędy w jego konstrukcji i (lub) wykorzystywaniu mogą bardzo szybko doprowadzić do skutków odwrotnych niż zamierzone. Dotyczy to motywowania pracowników.

8. ZAKOŃCZENIE

Wykonany wyżej wpływ motywacji i systemu oceny pracownika wpływa w bardzo poważnym na zwiększenie efektywności pracowników osiągających zamierzone cele gospodarcze w zakładzie pracy. Ponadto system motywacyjny i system ocen wzajemnie dopełniając się powodują powstawanie grup pracowniczych o różnorodnych cechach, którymi umiejętne zarządzanie prowadzi do osiągnięcia najlepszych efektów pracy.                      

BIBLIOGRAFIA

1)      „Zarządzanie – teoria i praktyka”  - Andrzej K. Koźmiński;

  Włodzimierz Piotrowski, Wydawnictwo PWN

2)      „Słownik pojęć socjologicznych” – M.Pacholski

3)      „Socjologia ogólna” – Stanisław Kosiński, Wydawnictwo PWN

PRZYPISY

¹ - Andrzej K. Koźmiński, Włodzimierz Piotrowski; „Zarządzanie – teoria i praktyka” Wydawnictwo PWN; 1997; str.469-470

² - Andrzej K. Koźmiński, Włodzimierz Piotrowski; „Zarządzanie – teoria i praktyka” Wydawnictwo PWN; 1997; str.470-471

F �*d T Е � style='text-align:justify'>Ilość informacji. Kierownicy nie mogą na czas podejmować dokładnych decyzji bez dostatecznych informacji. Jeśli dostają ich więcej niż są w stanie skutecznie wykorzystać, to mogą przeoczyć informacje o ważnych problemach.

Związek informacji z zadaniami. Informacje otrzymywane przez kierowników powinny być powiązane z ich obowiązkami i zadaniami. Kierownik kadr nie musi znać poziomu zapasów, a kierownik odpowiedzialny za zamawianie zapasów nie musi wiedzieć o stanie pracowników sztabowych zatrudnionych w innych działach.

Jaka informacja jest potrzebna? Przy określaniu, jaka informacja jest potrzebna danemu kierownikowi, dobrze jest rozróżniać dane informacje oraz informacje kierownicze. Dane są to surowe, nie poddane analizie fakty, liczby i zdarzenia, z których można opracować informacje. Informacje są to przeanalizowane lub przetworzone dane, które powiadamiają odbiorcę o sytuacji. Informacje kierownicze dotyczą kierunków działania; ze względu na to, że są dokładne, aktualne i powiązane z zadaniami, a także wskazują na główne cechy danej sytuacji.

   SYSTEMY INFORMOWANIA KIEROWNICTWA (SIK)

SIK jako sformalizowana metoda udostępniania kierownictwu dokładnej i aktualnej informacji, ułatwiającej podejmowanie decyzji i umożliwiającej skuteczne wykonywanie planistycznych, kontrolnych i operacyjnych funkcji organizacji.

EWOLUCJA  SIK

W przeszłości systemy informowania kierownictwa były wysoce nieformalne pod względem struktury i wykorzystania. Dopiero wraz z nadejściem komputerów, z ich możliwościami przetwarzania i streszczania dużych ilości danych, projektowanie systemów informowania kierownictwa stało się procesem sformalizowanym i przedmiotem badań. Dążenie do efektywnego wykorzystania komputerów prowadziło do rozpoznawania i badania istniejących systemów informacyjnych oraz do planowania, wdrażania i analizowania nowych.

EPD. Początkowo komputery stosowano głównie do przetwarzania danych na potrzeby kilku funkcji organizacyjnych, zazwyczaj księgowości i fakturowania. Aby radzić sobie z tymi nowymi zadaniami, działy przetwarzania danych opracowały znormalizowane sprawozdania na potrzeby kierowników operacyjnych. Te sprawozdania stały się ważną częścią systemów informowania kierownictwa w wielu organizacjach.

SIK. Rozrastanie się działów EPD skłoniło kierowników do bardziej racjonalnego planowania systemów informacyjnych w ich organizacjach. Doprowadziło to do powstania koncepcji skomputeryzowanych systemów informacyjnych, które później zyskały nazwę komputerowych SIK- lub po prostu SIK. Gdy funkcje działów EPD wyszły poza rutynowe przetwarzanie masy znormalizowanych danych, zaczęły przybierać nazwę działów SIK.

SWD. Powszechne zastosowanie mikrokomputerów pozwala kierownikom na tworzenie własnych baz danych oraz na elektroniczne przetwarzanie informacji odpowiednio do potrzeb, bez konieczności oczekiwania na sprawozdania składane przez dział EPD/SIK.

SE.W bliskiej przyszłości nastąpi powszechne zastosowanie systemów eksperckich. Systemy te posługują się sztuczną inteligencją do diagnozowania problemów, zalecania strategii unikania lub rozwiązania tych problemów, uzasadniania takich zaleceń oraz do "uczenia się" z każdego doświadczenia czy sytuacji.

ROZMAITE INFORMACJE DLA RÓŻNYCH SZCZEBLI  KIEROWNICTWA

G. Anthony Gorry i M. S. Scott Morton wskazali, że system informacyjny organizacji musi dostarczać informacje kierownikom na trzech poziomach odpowiedzialności: kontroli operacyjnej, kontroli kierowniczej i planowania strategicznego.

*Potrzeby informacyjne w zależności od rodzaju decyzji                                                                                                                                                                                                                                                                        

Cechy informacji	Kontrola operacyjna(pierwsza linia)	Kontrola kierownicza(szczebel naczelny I średni)	Planowanie strategiczne(szczebel naczelny)
Źródło	Głównie wewnętrzne		Głównie zewnętrzne
Zakres	ściśle określony, wąski		Bardzo szeroki
Stopień agregacji	Szczegółowy		Zagregowany
Horyzont czasu	Historyczny		Przyszły
Aktualność	Znaczna		Niewielka
Dokładność	Duża		Mała
Częstotliwość wykorzystania	bardzo duża		Mała

Projekt SIK musi uwzględniać potrzeby informacyjne różnych szczebli kierownictwa. Na przykład,jak wskazuje tablica, źródła informacji do kontroli operacyjnej znajdują się głównie wewnątrz organizacji, do planowania strategicznego zaś- przeważnie poza nią.

KONTROLA OPERACYJNA.SIK na potrzeby kontroli operacyjnej musi dostarczać codziennie lub co tydzień bardzo dokładne i szczegółowe informacje. Kierownik produkcji chce wiedzieć, czy straty materiałowe nie są nadmierne, czy koszty nie zostały przekroczone. Kierownik sprzedaży może potrzebować informacji o liczbie wizyt złożonych klientom przez akwizytorów.

ŚREDNI SZCZEBEL KIEROWNICTWA. Kierownicy średniego szczebla, na przykład  zakładów troszczą się o bieżącą i przyszłą efektywność swoich jednostek. Potrzebują zatem istotnych informacji dotyczących tych jednostek-o poważnych kłopotach z dostawcami, o nagłym spadku sprzedaży czy wzroście popytu na określoną grupę wyrobów. Na przykład kierownikom zakładów potrzebne będą dość szczegółowe informacje o kosztach produkcji i jednocześnie ogólniejsze informacje o warunkach ekonomicznych oraz o przewidywanym zapotrzebowaniu rynku.

NACZELNE KIEROWNICTWO. Kierownikom naczelnego szczebla SIK musi dostarczać informacje do planowania strategicznego i kontroli kierowniczej. Przy planowaniu strategicznym podstawowego znaczenia nabierają zewnętrzne źródła informacji- o warunkach ekonomicznych, osiągnięciach technicznych, działaniach konkurencji .Natomiast do sprawowania funkcji kontroli kierowniczej  potrzebne są zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne źródła informacji. Naczelni kierownicy troszczą się o  ogólną   efektywność finansową ich organizacji. Potrzebna jest im zatem kwartalna informacja o wielkości sprzedaży i zysku oraz o efektywności konkurencji. Sprawozdania kontroli wewnętrznej  docierają do naczelnego kierownictwa w odstępach miesięcznych, kwartalnych, a czasem nawet rocznych.

PROJEKTOWANIE SKOMPUTERYZOWANEGO SIK

@ MODEL ROBERTA G. MURDICKA

1.Etap wstępnego przeglądu i definiowania problemu. Po zorganizowaniu zespołu zadaniowego, któremu powierzono zaprojektowanie SIK, należy szczegółowo ocenić możliwości organizacji i jej strategiczne cele, a także wszelkie czynniki zewnętrzne, wiążące się z funkcjami organizacji. Na podstawie tej oceny można ustalić definicję potrzebnego organizacji systemu informacyjnego i określić informacyjne, operacyjne i funkcjonalne zadania.

2.Etap koncepcji projektu. Na podstawie analizy obecnego systemu informacyjnego można opracować warianty projektu SIK, z uwzględnieniem określonych wymagań funkcjonalnych .Prowadzi to do wyboru wstępnego projektu. W tym momencie przydziela się zadania, informuje pracowników o pracach zespołu zadaniowego i przystępuje do przygotowania programu szkolenia.

3. Etap  szczegółowego projektowania. Po wyborze koncepcji projektu można ustalić specyfikację funkcjonalną nowego SIK, a więc zaprojektować jego elementy, oprogramowanie, tworzenie schematów blokowych oraz bazy danych. Tworzy się model systemu, testuje go, doskonali, analizuje do czasu osiągnięcia zakładanego poziomu funkcjonowania.

4.Etap ostatecznego wdrożenia. Określa się formalne warunki nowego SIK, przydziela pomieszczenia, kończy rozbudowę urządzeń i opracowywanie projektów formularzy. Rozpoczyna się program szkolenia. Następuje zakończenie projektowania i testowania oprogramowania dla SIK oraz wprowadzanie do systemu bazy danych organizacji. Po serii ostatecznych sprawdzeń SIK jest przygotowany do wdrożenia.