Metody zarządzania

Wprowadzenie

We współczesnej gospodarce spotykamy się z ogromną różnorodnością rozmiarów i form organizacyjnych przedsiębiorstw, a także z różnymi formami ich wewnętrznej organizacji                        i zarządzania. Każdy zarząd przedsiębiorstwa chce, aby to właśnie ich firma była najlepsza, najpopularniejsza i co najważniejsze najbardziej dochodowa. W tym celu najlepsi eksperci szukają różnych technik zarządzania, które mogłyby okazać się przydatne do rozwoju firmy i wzrostu jej znaczenia na rynku.

Wśród wielu metod zarządzania wybiera się najczęściej te, które mogą być szczególnie przydatne w obecnych warunkach gospodarczych panujących w kraju. Zdaniem T. Oleksyna metody zarządzania, to narzędzia praktycznej realizacji funkcji kierowania. Autor twierdzi, że znanych i stosowanych na świecie technik jest bardzo dużo, jednak menedżerowie stosują najpopularniejsze i sprawdzone techniki, które ułatwiają efektywne kierowanie[1].

Jak zauważa K. Zimniewicz „rozmaitość technik zarządzania wynika z wielkiej różnorodności problemów kierowniczych. Są one natury między innymi ekonomicznej, psychologicznej, socjologicznej, prawnej, organizacyjnej. Do natury problemu trzeba dobrać odpowiednie narzędzie”[2]. Zarządzanie nie jest tak proste, aby można było sprawnie je realizować opierając się wyłącznie na jednej technice. Żadna technika nie oferuje wszystkiego, dopiero stosowanie kilku może pomóc sprawnie zarządzać przedsiębiorstwem.

1.     Zarządzanie przez cele

Technika tego zarządzania została zainicjowana w połowie lat 50- tych w USA i J.W. Humble`a z Wielkiej Brytanii. Obecnie w krajach wysoko rozwiniętych i uprzemysłowionych około 30- 50% przedsiębiorstw skłania się ku stosowaniu tejże metody. Według H. Bienioka metoda ta jest bardzo wartościowa, a wzbogacona elementami innych technik staje się niezwykle użyteczna. Filozofia metody zarządzania przez cele zakłada, że „do najcenniejszych, a zarazem najmniej wykorzystywanych zasobów przedsiębiorstwa przesądzających o jego wynikach  należy motywacja i aktywność załogi, a zwłaszcza kadry kierowniczej”[3].

Zdaniem A. Chauweta ideą przewodnią techniki zarządzania przez cele jest określenie wspólnych celów  dla całej organizacji, wspólne ustalanie mierników  ocen oraz wspólne przeglądy działalności firmy. Ważną bez wątpienia sprawą, jak podkreśla autor jest uczestnictwo całej załogi  w określaniu celów przedsiębiorstwa.  Dużą rolę odgrywa  więc zaangażowanie  poszczególnych jednostek organizacyjnych. Współuczestnictwo w wytyczaniu celów pobudza motywację  ludzi,                  a jednocześnie  zobowiązuje do większej odpowiedzialności za realizacje  obranych celów.  Kadra kierownicza powinna przy tym nie zapominać, że nie tylko  ona pracuje na rzecz  przedsiębiorstwa. Pod sobą ma jeszcze kierowników niższego szczebla  i ich podwładnych. Dlatego nikt nie powinien narzucać celów innym, lecz wspólnie, w drodze negocjacji  ustalić taki zestaw celów, które podwładni będą w stanie osiągnąć. Jak potwierdzono naukowo podwładni, którzy współuczestniczą w określaniu celów uzyskują lepsze wyniki od tych, którym te cele są narzucone. Zarządzanie przez cele jest narzędziem motywacji i integracji przełożonych i podwładnych, pobudza do dalszego działania na rzecz rozwoju przedsiębiorstwa, do przyjęcia  postawy aktywnej i zdecydowanej.               W zarządzaniu przez cele każdy powinien dawać z siebie jak najwięcej[4].

Cele mają kluczowe znaczenie dla skuteczności organizacji i spełniają szereg funkcji. Organizacje mogą mieć kilka różnych rodzajów celów, dlatego też kierownicy starają się tak zarządzać, aby je wszystkie  osiągnąć. Ustalanie celów wymaga przede wszystkim zaangażowania wielu menedżerów, którzy mają za zadanie sporządzić plan zadań poszczególnych komórek organizacyjnych, aby mogły one sprawnie funkcjonować przy realizacji obranych celów. Cele                w działalności organizacji spełniają szereg funkcji.

K. Perechuda wymienia najważniejsze z tych funkcji[5]:

-                cele stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działania ludzi pracujących                    w organizacji. Wytyczone cele pozwalają wszystkim zrozumieć, dokąd organizacja zmierza             i dlaczego osiągnięcie danego celu jest tak ważne;

-                cele mogą być źródłem motywacji  dla pracowników przedsiębiorstw. Sformułowane konkretnie mogą motywować ludzi do ciężkiej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone;

-                stwarzają one skuteczny mechanizm oceny  i kontroli. Oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie  stopnia realizacji wytyczonych celów.

Według T. Oleksyna cele powinny  być przede wszystkim: najważniejsze, realne, wewnętrznie zgodne, zhierarchizowane, zoperacjonalizowane. Z praktyki wiadomo, że można stracić wiele  cennego czasu na realizację złych, czy też często nie prowadzących do nikąd celów. Takie działanie, polegające na realizacji celów podrzędnych okazuje się nie potrzebne, gdyż na przykład nie dało planowanych rezultatów i nie przyniosło większych korzyści. Dlatego trzeba wytyczyć kilka celów, a z nich wybrać te najważniejsze, które dadzą w przyszłości zamierzone rezultaty[6].

Dziś w Polsce technika zarządzania przez cele jest jeszcze słabo rozwinięta. Wprawdzie założenia tej metody  były kiedyś stosowane, jednak tylko eksperymentalnie i obecnie nie wzbudzają tak wielkiego zainteresowania jak w innych wysoko uprzemysłowionych krajach.

Żadna technika  nie jest do końca doskonała, niezawodna, czy wręcz  rewelacyjna. Każda ma zarówno  pewne zalety, ale też wady, o których nie wolno zapominać. W. Kieżun podkreśla zalety       i wady techniki zarządzania przez cele, które zaprezentowane zostały w tabeli nr 1.

Tabela 1.

Wady i zalety metody zarządzania przez cele

Metoda zarządzania przez cele
Zalety	Wady
-         konkretyzuje cele poszczególnych  komórek organizacyjnych wiążąc je z celami przedsiębiorstwa w zwarty system celów; -         zwiększa samodzielność i przedsiębiorczość; -         kładzie nacisk na pracę zespołową, zapewnia lepsze komunikowanie się; -         wpływa mobilizująco na postawy pracowników oraz na skuteczność i efektywność ich pracy; -         daje poczucie jedności całej załogi skupionej wokół wspólnych celów przedsiębiorstwa; -         wymusza planowanie taktyczne i operatywne; -         ułatwia dostosowania struktur organizacyjnych i poziomów zatrudnienia      w różnych miejscach organizacji do struktury i pracochłonności istotnych zadań	-           znaczna pracochłonność związana                     z      ustalaniem i hierarchizacją celów; -           dokonywanie systematycznych przeglądów i ocen; -           koncentracja uwagi szczególnie na konkretnych celach, co nie zawsze może przynieść oczekiwane rezultaty; -           wymaga wysokich kwalifikacji, dojrzałości ze strony załogi, a  także umiejętności komunikowania się; -           wywołuje napięcia, obawy, stresy w toku przeglądów i oceny wyników.

Źródło: W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Wydawnictwo SGH, Warszawa 1997, s. 171.

2.     Zarządzanie przez wyniki

W latach 60-tych  P.F. Drucker zaprojektował technikę zarządzania, jaką jest zarządzanie przez wyniki, znana też pod nazwą zarządzania przez rezultaty. Według A.K. Koźmińskiego metoda ta posiada wiele elementów wspólnych z techniką zarządzania przez cele. Zakłada formułowanie konkretnych celów i zadań dla poszczególnych komórek organizacyjnych,                      a następnie  rozliczanie ich z uzyskanych wyników.  Główny nacisk kładzie na konkretnie osiągnięte wyniki. Zarządzanie przez wyniki traktuje przedsiębiorstwo jako system generujący wyniki ekonomiczne w postaci kosztów i zysku[7].

Zdaniem P.F. Druckera „przedsiębiorstwo tworzy przede wszystkim koszty, natomiast zyski powstają wskutek wykorzystywania przez przedsiębiorstwo szans i okazji pojawiających się na zewnątrz, w otoczeniu”[8]. Jak podkreśla J. P. Antosiewicz w techniki zarządzania przez wyniki bardzo ważne miejsce zajmuje sposób pomiaru i interpretacji wyników. W naukach ekonomicznych, zwłaszcza w rachunkowości i finansach wynik oznacza różnicę pomiędzy dochodami a nakładami, czyli jest to zysk. W przedsiębiorstwach produkcyjnych zysk tworzą przede wszystkim komórki organizacyjne wytwarzające  wyroby finalne, a  więc wyroby, które można sprzedać na zewnątrz[9].  

Zarządzanie przez wyniki może być w pełni wprowadzone, jak twierdzi Z. Pierścionek, gdy zostaną utworzone centra kosztów i zysków. Wymaga to odpowiednich  dostosowań struktury organizacyjnej, urządzeń ewidencyjnych, jak też zainstalowania  sprawnych systemów informacji.  Kolejnym warunkiem powodzenia tej techniki, zdaniem autora jest szerokie otwarcie na zewnątrz, koncentracja uwagi na wykorzystaniu szans, po to, aby zwiększyć obecność na rynku, obroty                   i zyski swojej firmy. Ostatnią i w zasadzie najważniejszą cechą tej metody jest systemowa kontrola rezultatów. Zarząd firmy powinien dysponować sprawnym systemem kontroli i oceny rezultatów działalności centrów. Wyniki kontroli i oceny wpływają na karierę i dochody zarówno liderów, współpracowników jak i samej firmy[10].

Tabela 2.

Wady i zalety metody zarządzania przez wyniki

Zarządzanie przez wyniki
Zalety	Wady
-         bardziej elastyczne i szybsze dostosowania do zmiennych potrzeb klientów i rynku w następstwie decentralizacji procesu decyzyjnego; -         szybszą ekspansje rynkową firmy: utrzymanie i często wzrost liczby miejsc pracy, wzrost zyskowności i dochodów firmy, a także pracowników i udziałowców, wzrost dochodów budżetowych; -         wzrost osobistej odpowiedzialności kierowników za wyniki osiągane  przez podległe sobie komórki organizacyjne; -         silniejsze związanie płac  i dochodów osobistych kierowników z wynikami podległych sobie komórek; -         szybszy rozwój zawodowy kierowników                i pracowników w kierunkach zgodnych               z wymogami gospodarki rynkowej; -         konsolidację menedżmentu i pracowników wokół wspólnych celów firmy;	-         merytoryczna złożoność i wysokie koszty przygotowania tej techniki; -         zwiększone ryzyko niepowodzeń finansowych, towarzyszące samodzielnym działaniom liderów centrów kosztów                    i zysków; -         niebezpieczeństwo zaniedbania spraw rozwojowych i przyszłości; -         nadmierna orientacja na wysokie zyski; -         konfliktogenność w stadium kontroli i oceny uzyskanych wyników, szczególnie podczas oddzielania czynników obiektywnych od subiektywnych wpływających na wynik; -         nadmierne zainteresowanie się wynikami kosztem pozycji człowieka

Źródło: A. Czermiński, Wybrane zagadnienia z organizacji i zarządzania, PWN, Warszawa 1991,            s. 124-126 oraz A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1987, s. 293-294.

3.     Zarządzanie przez innowacje

Autorem tej techniki jest J. Juran. Zaprezentował ją na kursie dla kierowników działów planowania i kontroli zorganizowanym przez Amerykańskie Stowarzyszenie do spraw Zarządzania. H. Bieniok podkreśla, że „zarządzanie przez innowacje zmierza do rozwoju przedsiębiorstwa przez wprowadzenie zmian, czyli uprawnień, udoskonaleń, innowacji przede wszystkim w przełomowych obszarach działalności firmy”[11].

W działalności przedsiębiorstw można zaobserwować dwa podejścia tzw. opcje rozwojowe. Pierwsze podejście preferuje postawę zachowawczą (konserwatywną). Polega ona na uporczywych próbach zachowania dotychczasowej strategii rozwoju i funkcjonowania firmy. Przedstawiciele tego kierunku są przekonani, że obecny poziom efektywności i wyników stanowi pułap, którego nie da się przeskoczyć. W tym przypadku myśli się o dobrej kondycji przedsiębiorstwa i nie myśli               o przyszłości[12]. Druga opcja rozwojowa zakłada zwiększenie efektywności działania swojej firmy, zwłaszcza w sferach produkcji, technologii, marketingu i zarządzania personelem.

K. Ziemniewicz podkreśla, że aby technika zarządzania przez innowację była skuteczna, kierownictwo firmy powinno spełniać następujące warunki[13]:

-         powinna mieć głębokie przekonanie, że innowacje są absolutnie potrzebne do osiągnięcia sukcesu na rynku, a także popierać dążenia do postępu poprzez stymulowanie i wspomaganie postaw twórczych i aktywnych;

-         tworzyć klimat kultury organizacyjnej pobudzającej do zmian

-         przełamywać stereotypy oraz prezentować postawę otwartą na propozycje usprawnień technicznych i technologicznych

-         ocenianie pomysłowości  i inwencji twórczej pracowników i pozbywanie się ludzi biernych              i konserwatywnych na wszelkie zmiany.

Każda metoda zarządzania potrzebuje procedury postępowania. Tak też i metoda zarządzania przez innowacje takąż procedurę posiada. Technika zarządzania ma charakter ofensywny i jest skuteczna w burzliwym i konkurencyjnym otoczeniu. H. Bieniok przedstawił ją w następujących etapach[14]:

1.       Doprowadzenie do dwóch istotnych przełomów zapewniających dynamiczny rozwój przedsiębiorstwa:

a)     przełomu świadomości wszystkich pracowników, że tylko aktywny  i ofensywny sposób działania w każdym obszarze gwarantuje rozwój przedsiębiorstwa;

b)     przełomu w dotychczasowych sposobach działania przedsiębiorstwa zapewniającego ekspansję technologiczną, asortymentową, jakościową, marketingową, organizacyjną i finansową.

2.       Analiza strategiczna SWOT

a)     diagnoza kondycji wewnętrznej firmy pozwalającej na identyfikację mocnych stron i możliwości rozwojowych oraz słabości i problemów do rozwiązania;

b)     diagnozie stanu otoczenia prowadzącej do identyfikacji pojawiających szans i zagrożeń.

3.       Opracowanie listy problemów do rozwiązania, planów przedsięwzięć organizacyjno-technicznych, które należy wdrożyć, aby osiągnąć wyższy poziomom efektywności pod kątem:

a)     zniwelowania zidentyfikowanych słabości;

b)     lepszego wykorzystywania swoich atutów;

c)     wykorzystywania szans i okazji;

d)     zabezpieczenia się przed zagrożeniami.

4.       Przeprowadzenie ekonomicznej opłacalności przewidywanych innowacji oraz skutków społecznych związanych z projektowanymi zmianami.

5.       Zmiana nastawienia i wzmocnienia motywacji kadry kierowniczej do nowych, koniecznych do podjęcia zadań (rozmowy, szkolenia, systemy ocen i motywacji).

6.       Rozpoznawanie ewentualnych oporów i źródeł konfliktów, które mogą się pojawić w związku ze zmianami i które mogą naruszyć czyjeś interesy i przyzwyczajenia.

7.       Ostrożne wdrażanie nowych rozwiązań połączonych z budową systemu wczesnego ostrzegania i monitorowania z jednej strony wewnętrznego procesu wdrożeniowego, z drugiej zaś reakcji konkurentów i klientów.

8.       Kontrola efektywności dokonanych zmian połączonych z ewentualną korektą przedsięwzięć, które okazały się nietrafne i nie dają szans na spodziewaną poprawę efektywności.

Technika zarządzania przez innowacje ma wiele zalet i wad, które zaprezentowane zostały            w tabeli nr 3.

Tabela 3.

Zalety i wady metody zarządzania przez innowacje

Zarządzanie przez innowacje
Zalety	Wady
-         technika wymusza postęp a poprzez to rozwój przedsiębiorstwa -         aktywizuje wszystkich członków organizacji i skupia ich wokół jednego celu, jakim jest rozwój firmy -         doskonali się zawodowo pracowników oraz podnosi kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa -         podnosi się walory i zdolności konkurencyjne przedsiębiorstwa poprzez stałą obserwację poczynań konkurentów                i reakcji klientów -         widzi się potrzebę permamentnego wdrażania nowości	-         trudności związane z przełamaniem oporów, przyzwyczajeń i tradycjonalizmu                        w sposobach działania pracowników; -         ryzyko niepowodzenia towarzyszące zwykle wdrażaniu wszelkich innowacji; -         niecierpliwość autorów innowacji                         i decydentów w procesie oczekiwania na efekty; -         konieczność wspomagania techniki zarządzania przez innowacje dodatkowo innymi technikami zarządzania, zwłaszcza technikami motywacyjnymi.

Źródło: K. Wawrzyniak, Szkoła zarządzania, PWE, Warszawa 1987, s. 296-297 oraz  Z. Mietlewski, S. Smoleński, Metody zarządzania przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 1993,  s. 374.

4.     Zarządzanie przez motywację

Motywacja jest jednym z najwcześniejszych pojęć, z którymi zmagali się teoretycy i praktycy zarządzania. F.W. Taylorowi przypisuje się tradycyjny model motywowania i naukową organizację pracy. Zatem zarządzanie przez motywację to ciągłe poszukiwanie odpowiedzi na fundamentalne pytanie nurtujące każdego kierownika: co robić, aby pracownicy chętnie i dobrze pracowali.

Zdaniem K. Perechudy motywowanie do pracy polega na stosowaniu szeregu zróżnicowanych narzędzi i instrumentów oddziaływania na człowieka. Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływań na swoich uczestników, którego celem jest zwiększenie aktywności zawodowej pracowników. Pobudzanie do pracy sprowadza się zasadniczo do[15]:

-         stwarzania określonych zachęt, zarówno materialnych (premia, płaca, nagroda), jak                    i niematerialnych (pochwała, prośba, wyrazy uznania);

-         stwarzania sytuacji przymusowych przez stosowanie  nakazów, gróźb i różnego rodzaju  kar.

Obecnie uważa się, że środki przymusu mają zdecydowanie mniejszą siłę motywacyjną niż środki zachęty. Dlatego coraz większą wagę przywiązuje się do poszukiwania sposobów pobudzania pracowników do pracy w taki sposób, aby działali oni z ochotą i z własnej woli realizowali wytyczone zadania.

Motywowanie do pracy wynika z różnych pobudek i potrzeb które człowiek odczuwa. Hierarchię potrzeb opracował A. Maslow. Badacz ten twierdzi, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny system pięciu podstawowych potrzeb. Są nimi w kolejności[16]:

-         potrzeby fizjologiczne;

-         potrzeby bezpieczeństwa;

-         potrzeby społeczne;

-         potrzeby szacunku;

-         potrzeby samorealizacji.

Z hierarchii tej wynika, że charakter bodźców, jakich należy używać do motywowania pracowników zależy między innymi od tego, jakie potrzeby najsilniej oni odczuwają.

Trudno byłoby wymienić wszystkie rodzaje instrumentów motywowania, jakie mogłyby wiązać się z poszczególnymi rodzajami potrzeb. Dlatego w wielu firmach poprzestaje się na doborze takich bodźców, które mogłyby zaspokoić podstawowe potrzeby każdego człowieka.

Zdaniem P. Druckera podstawowym i najpopularniejszym narzędziem wpływania na pracowników jest system nagradzania w organizacji. Jest to system sprawdzony i okazuje się zawsze skuteczny. Każdy pracownik wiedząc, że jego praca zostanie odpowiednio oceniona stara się wykonywać wszystkie obowiązki jak umie najlepiej. Przyczynia się to nie tylko do tego, że dana osoba zostanie doceniona, ale zwiększa to przede wszystkim efektywność całej organizacji                    i pobudza jej rozwój. Dlatego niezwykłą rolę odgrywa motywacja, a  w tym głównie dobór właściwych instrumentów do zachęcenia pracowników do pracy. Trudno jest jednak sformułować konkretną procedurę postępowania  kierownictwa z podwładnymi, ponieważ musiałaby ona uwzględniać całe bogactwo różnorodnych, indywidualnych  postaw i zachowań pracowniczych[17].

Aby skutecznie realizować technikę zarządzania przez motywację, jak sugeruje K. Perechuda należy pamiętać przede wszystkim o dwóch, niezwykle istotnych kwestiach, a mianowicie, że[18]:

-         elementarną potrzebą każdego człowieka jest bycie docenionym i zauważonym, dla zaspokojenia tej potrzeby każdy jest gotowy uczynić bardzo wiele;

-         należy postępować z podwładnymi tak, jakby się chciało samemu być traktowanym. Trzeba pamiętać, że wszyscy jesteśmy ludźmi i chociaż różnimy się wyglądem to wszyscy mamy jeden wspólny element, jakim są uczucia.

Umiejętne stosowanie tej techniki może przynieść wiele korzyści dla firmy. Może też wpłynąć dodatnio na człowieka, który czując się potrzebnym i docenionym przez innych pracuje bardziej efektywnie i chętnie dając z siebie więcej niż zwykle.

5.     Zarządzanie przez komunikowanie się

 Zdaniem K. Bienioka zarządzanie przez komunikowanie się  polega na budowie                            i doskonaleniu systemu stałego informowania załogi o głównych celach, problemach przedsiębiorstwa, przyszłych zamierzeniach i aktualnej pozycji przedsiębiorstwa na rynku. Bezpośrednim celem jest doinformowanie załogi w nadziei, że przyczyni się ona do stworzenia klimatu, w którym wzrosłoby zaufanie pomiędzy kierownictwem a podwładnymi, co jest niezbędnym elementem do efektywnego działania przedsiębiorstwa[19].

Komunikacja nie może ograniczać się jedynie do przekazywania sobie sprawozdań                      z realizacji określonych działań. Zła komunikacja polega na nie liczeniu się  z załogą i często prowadzi do zamykania się w sobie pracowników, sprawia że izolują się oni od reszty załogi, przejawiają tym samym mniejsze zainteresowanie pracą, stając się jednocześnie obojętni wobec losów przedsiębiorstwa. Wadliwa komunikacja może prowadzić do szeregu strat w funkcjonowaniu i rozwoju przedsiębiorstwa[20].

Komunikacja jest niebywale potrzebna, wręcz niezbędna do prawidłowego rozwoju                      i egzystencji człowieka. Człowiek nie tylko wzbogaca swoją wiedzę w kontaktach z innymi, ale też czuje się potrzebny, doceniony, grono innych daje mu też poczucie bezpieczeństwa, pobudza odwagę, której ludziom odizolowanym zwykle brakuje.

W każdym przedsiębiorstwie przepływ informacji ma charakter formalny i nieformalny. Wiadomości przekazuje się zarówno oficjalnie jak i przy różnych okazjach, które zdarzają się przypadkowo, np. w windzie, w czasie nieoczekiwanych spotkań z pracownikiem. Źródłem informacji formalnych w przedsiębiorstwie są instytucjonalne wyodrębnione formy organizacyjne.

Zdaniem H. Bienioka są nimi[21]:

-         komórki informacji ekonomicznej i technicznej przygotowujące i rozprowadzające odpowiednie raporty, biuletyny informacyjne;

-         pisma ogólne, raporty;

-         zakładowe, wydziałowe bądź związkowe tablice ogłoszeń;

-         radiowęzeł zakładowy;

-         rzecznicy prasowi emitują informacje i komentują stanowisko dyrekcji bądź zarządu;

Jak wiadomo każda metoda kierowania firmą ma swoje wady i zalety. Nie omija to także procesu komunikowania się. Zestawienie wad i zalet tej metody kierowania przedstawia poniższa tabela.

Tabela 4.

Zalety i wady zarządzania przez komunikowanie się

Zalety

Wady

-         lepsze doinformowanie załogi o celach                 i strategii rozwojowej przedsiębiorstwa; -         zapewnienie atmosfery wzajemnego szacunku i zaufania, a przez to przyczynia się do zwiększenia zrozumienia między ludźmi; -         otwartego mówienia o trudnych problemach i obawach; -         lepszej motywacji pracowników, zwiększenia stopnia identyfikacji członków organizacji z jej celami; -         uzasadnienia zamiarów i decyzji kierownictwa; -         likwidacja pustki informacyjnej, otwartej na plotki i niedomówienia

-         niebezpieczeństwo ujawnienia przez pracowników firmy niektórych istotnych informacji konkurentom dotyczących np. nowych produktów czy też nowej strategii przedsiębiorstwa; -         malejące czytelnictwo większości komunikatów pisemnych; -         możliwość zniekształcenia spotkań informacyjno-dyskusyjnych z załogą                 w niekontrolowane pretensje, krytyki i ataki personalne.

Źródło: K. Perechuda, Nowoczesne metody zarządzania firmą, AE, Wrocław 1993, s. 101 oraz B. Kaczmarek, Cz. Sikorski, Podstawy zarządzania, PWN, Warszawa 1997, s. 231.

Mimo kilku wad nie zapomnijmy jednak, że skuteczne zarządzanie możliwe jest tylko dzięki sprawnemu komunikowaniu się kierowników z pracownikami organizacji[22].

Jak podkreśla K. Ziemniewicz, „żadne informacje formalne nie zastąpią jednak formy codziennego i bezpośredniego komunikowania się pracowników twarzą w twarz”. Informacjom nieformalnym służą[23]:

-         okresowe narady i odprawy techniczno-produkcyjne i operatywne;

-         spotkania dyskusyjne poświęcone wybranym problemom;

-         szkolenia organizowane w zakładowych ośrodkach szkoleniowych;

-         zebrania ogólnozakładowe, wydziałowe;

-         różne uroczystości zakładowe.

W literaturze przedmiotu istnieją jeszcze inne metody zarządzania, które nie zostały przedstawione w tejże pracy. Wymienione i opisane powyżej metody zarządzania uważam za podstawowe i najbardziej reprezentatywne dla każdego przedsiębiorstwa.

Bibliografia:

1.      Antoszkiewicz J. P., Metody skutecznego zarządzania, Wydawnictwo „Orgmasz”, Warszawa 1996

2.      Bieniok H., Metody sprawnego zarządzania, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1999

3.      Chauwet W., Metody zarządzania: przewodnik, Agencja Wydawnicza „Poltext”, Warszawa 1997

4.      Drucker P. F., Skuteczne zarządzanie, PWN, Warszawa 1974

5.      Drucker P. F., Zarządzanie w czasach burzliwych, AE, Kraków 1995

6.      Kaczmarek B., Sikorski Cz., Podstawy zarządzania, PWN, Warszawa 1997

7.      Koźmiński A. K., Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1974

8.      Mietlewski Z., Smoleński S., Metody zarządzania przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 1993

9.      Oleksyn T., Sztuka kierowania, WSZiP im. B. Jańskiego w Warszawie, Warszawa 1997

10.  Perechuda K., Nowoczesne metody zarządzania firmą, AE, Wrocław 1994

11.  Pierścionek A., Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Fundacja Ekonomiczna Przedsiębiorczości, SGH, Warszawa 1995

12.  Wawrzyniak K., Szkoła zarządzania, PWE, Warszawa 1987

13.  Webber A. , Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1987

14.  Ziemniewicz K., Techniki zarządzania, PWE, Warszawa 1991

---

[1] T. Oleksyn, Sztuka kierowania, WSZiP im. B. Jańskiego w Warszawie, Warszawa 1997, s. 58.

[2] K. Zimniewicz, Techniki zarządzania, PWE, Warszawa 1991, s. 7-8.

[3] H. Bieniok, Metody sprawnego zarządzania, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1999, s. 162.

[4] A. Chauwet, Metody zarządzania: przewodnik, Agencja Wydawnicza „Poltext”, Warszawa 1997, s. 32-35.

[5] K. Perechuda, Nowoczesne metody zarządzania firmą, AE, Wrocław 1994

[6] T. Oleksyn, op. cit., s. 64.

[7] A. K. Koźmiński, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1974, s. 190.

[8] P.F. Drucker, Skuteczne zarządzanie, PWN, Warszawa 1974, s. 89.

[9] J.P. Antoszkiewicz, Metody skutecznego zarządzania, Wydawnictwo „Orgmasz”, Warszawa 1996, s. 237.

[10] A. Pierścionek, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Fundacja Ekonomiczna Przedsiębiorczości, SGH, Warszawa 1995, s. 66.

[11] H. Bieniok, op. cit., s. 199.

[12] P.F. Drucker, op. cit., s. 304.

[13] K. Ziemniewicz, op. cit., s. 56-57.

[14] H. Bieniok, op. cit., s. 202.

[15] K. Perechuda, op. cit., s. 62.

[16] A. K. Koźmiński, op. cit., s. 149.

[17] P. Drucker, Zarządzanie w czasach burzliwych, AE, Kraków 1995, s. 389-399.

[18] K. Perechuda, op. cit., s. 63-64.

[19] H. Bieniok, op. cit., s. 219.

[20] B. Kaczmarek, Cz. Sikorski, Podstawy zarządzania, PWN, Warszawa 1997, s. 128.

[21] H. Bieniok, op. cit., s. 228.

[22] A. Webber, op. cit., s. 715.

[23] K. Ziemniewicz, op. cit., s. 90.

s'>Ø              Misja może być elementem rozliczania zarządów z prowadzonej działalności.

 

---

[1] M. Moszkowicz, Misja – doktryna przedsiębiorstwa, Przegląd Organizacji, 1993, nr 1.

[2] B. Wawrzyniak, Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 1989, s. 46.

[3] Dlaczego przedsiębiorstwo potrzebuje wizji?, Zarządzanie na świecie, 1996, nr 11.

[4] P. Dwojnicki, Składniki misji – wizja przyszłości, Przegląd Organizacji, 1995, nr 12

[5] W. Stochowski, Jak definiować misję, Przegląd Organizacji, 1994, nr 11.

[6] J. A. F. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 96.

[7] Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWE, Warszawa 1996, s. 116.

[8] P. Drucker, Managing the Non-Profit Organization, Butterworth-Heinemau Ltd, London 1990, s. 6.

[9] W. Stachowski, Jak definiować misję, Przegląd Organizacji, r. 1994, nr 11

[10] P. Dwojacki, Składniki misji – tożsamość firmy, Przegląd Organizacji, r. 1995, nr 11.

[11] P. Dwojacki, Składniki misji – tożsamość firmy, Przegląd Organizacji, r. 1995, nr 12.