Zarządzanie 30 pytań

1. Zarządzanie nauka czy sztuka.

L. Gulick określił kierowanie jako “dziedzinę wiedzy”, która dąży do systematycznego zrozumienia, dlaczego i w jaki sposób ludzie współpracują dla osiągnięcia celów oraz do zwiększenia użyteczności systemów współdziałania dla ludzkości. Według Gulicka, kierowanie spełnia kryteria dziedziny wiedzy, gdyż od pewnego czasu jest przedmiotem systematycznych badań, istniejące zaś teorie są konfrontowane z doświadczeniem praktycznym. Jego zdaniem kierowanie stanie się naprawdę nauką ścisłą wówczas gdy teoria zdoła wskazać kierownikowi, co zrobić w konkretnej sytuacji i umożliwi mu przewidzenie konsekwencji jego działań.

Natomiast Henry M. Boettinger twierdzi, że kierowanie jest sztuką, “porządkowaniem chaosu”. Jego zdanie kierowanie tak samo jak malarstwo wymaga trzech składników: wizji artysty, znajomości rzemiosła, skuteczności komunikowania się. Wiadomo, że zdolności artystyczne rozwija się przez szkolenie, stąd też i umiejętności kierownicze można doskonalić za pomocą metod podobnych do stosowanych przy kształceniu artystów.

Prawdopodobnie kierowanie przez pewien jeszcze czas przypominać będzie bardziej sztukę niż naukę ścisłą. Codziennie więcej o nim wiemy i w wielu sytuacjach możemy bezpiecznie zalecić określony sposób działania. Chociaż komputery znacznie zwiększyły nasze możliwości przewidywania, daleko nam do zasobu wiedzy i dokładności przewidywań cechujących naukę ścisłą. Tak więc, chociaż niektóre aspekty kierowania stały się bardziej naukowe, znaczna jego część nadal pozostaje sztuką.

2.Struktury formalne i nieformalne w organizacji.

Struktura organizacyjna oznacza sposób, w jaki się dzieli, grupuje i koordynuje działalność organizacji w rozumieniu wzajemnych stosunków między kierownikami i pracownikami, kierownikami i kierownikami, pracownikami i pracownikami. Schematy organizacyjne są przydatne do przedstawienia formalnej struktury organizacyjnej oraz do pokazania, kto ponosi odpowiedzialność za poszczególne zadania. W rzeczywistości jednak schemat organizacyjny nie daje żadnego pojęcia o stosunkach między ludźmi, składających się na nieformalną strukturę organizacyjną . Herbert A. Simon opisał ją jako “ stosunki międzyludzkie panujące w organizacji, które oddziałują na podejmowane w niej decyzje, choć nie są uwidocznione w schemacie formalnym lub nie są z nimi zgodne”. Jednym z pierwszych uczonych, który dostrzegł znaczenie struktur nieformalnych był Chester Bernard. Zauważył on, że stosunki nieformalne ułatwiają członkom organizacji zaspokajanie ich potrzeb społecznych a jednocześnie ułatwiają wykonywanie zadań. Nieformalna struktura organizacji- nie zapisane w dokumentach i oficjalnie nie uznawane wzajemne stosunki między członkami organizacji, nieuchronnie pojawiające się w wyniku osobistych i grupowych potrzeb pracowników. Struktura formalna organizacji- struktura zapisana w dokumentach organizacji. Działy w sposób sformalizowany można strukturalizować na trzy główne sposoby : według funkcji, według wyboru lub rynku albo w układzie macierzowym . W organizacji o strukturze funkcjonalnej w jednym dziale grupuje się wszystkich zajmujących się jednym rodzajem czynności lub kilkoma pokrewnymi czynnościami, zwanymi funkcją. Np. w organizacji funkcjonalnej mogą występować odrębne działy produkcji, marketingu i sprzedaży. W takiej organizacji kierownik sprzedaży odpowiada za sprzedaż wszystkich wytworzonych przez firmę wyrobów. Organizacja funkcjonalna jest najbardziej logiczną i podstawową formą departamentalizacji. Struktura taka jest stosowana głównie przez mniejsze firmy z ograniczoną liczbą linii produktów, gdyż w efektywny sposób wykorzystują wyspecjalizowane zasoby. Inną ważną zaletą struktury funkcjonalnej jest ułatwienie nadzoru, gdyż specjalistyczne umiejętności potrzebne każdemu kierownikowi są ograniczone tylko do pewnego zakresu. Ponadto struktura funkcjonalna ułatwia wykorzystanie specjalistycznych umiejętności tam gdzie są najpotrzebniejsze. Organizacja według wyboru lub rynku, często określana jako organizacja według zakładów, skupia w jednej jednostce organizacyjnej wszystkich tych, którzy zajmują się produkcją i marketingiem jednego wyrobu lub grupy pokrewnych wyrobów, tych którzy działają na określonym terenie, albo tych którzy mają do czynienia z określoną grupą klientów. Organizacja według wyboru- rodzaj organizacji podzielonej na zakłady, grupujące tych, którzy zajmują się marketingiem i produkcją jednego wyrobu lub grupy pokrewnych wyrobów. Organizacja według rynku- rodzaj organizacji podzielonej na zakłady, grupujące tych którzy działają na określonym terenie lub mają do czynienia z określoną grupą klientów. W jakimś momencie istnienia organizacji same jej rozmiary i różnorodność wyrobów powodują, że jej działalność w układzie funkcjonalnym staje się zbyt trudna do opanowania. Kiedy departamentalizacja firmy staje się ponadto złożona z punktu widzenia koordynacji struktury funkcjonalnej, naczelne kierownictwo zazwyczaj tworzy na wpół autonomiczne zakłady. W każdym z zakładów pracownicy i kierownicy sami projektują, produkują i wprowadzają na rynek swoje wyroby. Struktura macierzowa określana niekiedy jako “system podwójnego podporządkowania”, jest formą hybrydową zmierzającą do osiągnięcia korzyści z obydwu rodzajów omówionych wyżej struktur przy uniknięciu ich słabych stron. W organizacji o strukturze macierzowej występują dwa typy struktury. W efekcie pracownicy mają po dwóch szefów, tzn. pracują w dwóch liniach podporządkowania. Jedna z nich ma charakter funkcjonalny lub zakładowy. Druga stanowi nakładkę łączącą ludzi z różnych zakładów lub działów funkcjonalnych w zespół zadaniowy lub roboczy, na czele którego stoi kierownik programu lub zespołu. Kierownik ten jest specjalistą w przedmiocie działania zespołu.

3.Miejsce i rola menedżera w organizacji. Naczelne kierownictwo składające się ze stosunkowo niewielkiej grupy ludzi, ponosi odpowiedzialność za całokształt zarządzania organizacja. Ludzi tych nazywamy menedżerami. Ustalają oni politykę operacyjną, sterują wzajemnym oddziaływaniem organizacji i jej otoczenia. Menedżerowie odgrywają dużą rolę w systemie podejmowania organizacyjnych decyzji. Do ich zadań należy także inicjowanie i przeprowadzanie zmian w uruchamianiu nowych projektów, poszukiwaniu i badaniu nowych rynków. Ponieważ stałą cechą współczesnych organizacji jest ich zmienność wiążą się z tym niepewność i konieczność reagowania na to wszystko czego nie da się przewidzieć. Menedżer musi być tym który kieruje zdarzeniami. Podejmuje też decyzje dotyczące podziału zasobów finansowych, przeznaczenia środków materialno-technicznych, rozmieszczenia zasobów ludzkich. Menedżer jest negocjatorem. Spotyka się z różnymi jednostkami i grupami po to, by mimo istniejących różnic interesów osiągnąć porozumienie. Menedżer musi kontaktować się z wieloma reprezentantami otoczenia: dyrektorami, kooperantami, klientami, akcjonariuszami, urzędnikami rządowymi itp.. Musi także pełnić rolę łącznika wewnątrz organizacji i kierownictwem firmy. Rola informacyjna wiąże się z koniecznością tworzenia i wykorzystywania sieci wzajemnych kontaktów wewnątrz i na zewnątrz firmy. Konieczność dbania przez organizację o swoje otoczenie, o rynek i odpowiednią na nim pozycję deklarowana jest przez większość menedżerów.

4. Centralizacja, decentralizacja, dekoncentralizacja zarządzania.

Koncepcje centralizacji i decentralizacji odnoszą się do zakresu przekazywania władzy na niższe szczeble (decentralizacja) lub jej zachowania na szczycie organizacji (centralizacja). Naczelny kierownik organizacji znajduje się w samym środku , a od niego rozchodzi się siatka władzy. Zalety decentralizacji podobne są do zalet delegowania. Decentralizacja obciąża naczelne kierownictwo, podwyższa jakość decyzji, gdyż podejmowane są bliżej miejsca pracy; poprawia morale na niższych szczeblach; usprawnia szkolenie, zwiększa inicjatywę oraz przyspiesza podejmowanie decyzji w szybko zmieniającym się otoczeniu. Jednakże całkowita decentralizacja , bez koordynacji i przywództwa na górze byłaby niepożądana. Brak scentralizowanego sterowania załamałby podstawowy cel organizacji- skuteczne integrowanie części składowych dla dobra całości. Wobec tego trzeba umieć odpowiedzieć na pytanie, czy decentralizować lecz w jakim stopniu ją decentralizować. Decentralizacja jest przydatna tylko w takim stopniu, w jakim przyczynia się do sprawnego realizowania celów organizacji. Czynniki które wpływają na decentralizację: wpływ otoczenia gospodarczego danej organizacji; wielkość i tempo wzrostu organizacji; cechy organizacji (np. koszt poszczególnych decyzji, kultura organizacji, umiejętności kierownicze niższych szczebli, itp.). Pierwsze dwa czynniki wskazują co naczelne kierownictwo powinno zrobić, trzecia informacja o tym co prawdopodobnie zrobi.

4. Podejście reinżynieryjne jako narzędzie doskonalenia organizacji

Najgłośniejszym ostatnio sposobem przekształcania i doskonalenia organizacji jest “reenginering”, czuli “radykalne projektowanie” korporacji. Reenginering wiąże się z dokładną analizą tego, o co w ogóle chodzi w danej organizacji. W organizacji występuje skłonność do popadania w stagnację, gdy jej członkowie w tym kierownicy , koncentrują się tylko na swojej pracy lub swoim dziale, zamiast na szerszych układach wzajemnych stosunków, w których pracują i wywierają wpływ na życie innych. Reenginering wiąże się więc z definiowaniem procesów od nowa jako układów wzajemnych stosunków, wiążących członków organizacji z osobami z poza niej. Reenginering staje się koniecznością, kiedy mimo poprawnego określenia i wykonania indywidualnych zadań, łączny ich wynik jest nieefektywny z punktu widzenia klientów i innych osób. Celem tej metody zarządzania jest radykalne przekształcenie sposobów wykorzystywania pracy w celu osiągnięcia efektywności działania. Ten typ zarządzania jest ewolucyjnym procesem, który obejmuje całą organizację. Menedżerowie starają się stale udoskonalać procesy produkcyjne , które są uznane za zasadniczo właściwe i efektywne. Reenginering jest rewolucyjną metodologią, która koncentruje się na wybranych procesach produkcyjnych, handlowych lub usługowych. Nowa technologia jest czynnikiem umożliwiającym wprowadzenie nowych sposobów działania. Aby skutecznie przekształcić procesy należy przyjąć punkt widzenia klienta. Z reengineringu wynika, że organizacje zmieniają układy wzajemnych stosunków, nie zaś środki trwałe, takie jak maszyny czy budynki.

4. Zasady zarządzania w organizacjach międzynarodowych oraz zasady polityki kadrowej w tych organizacjach.
   

Kierowanie w środowisku międzynarodowym wiąże się z radzeniem sobie ze szczególnym zbiorem okoliczności i wyzwań. Organizację muszą zwracać uwagę na polityczno-prawne, socjokulturowe, ekonomiczne i techniczne aspekty swojego otoczenia tak w skali międzynarodowej jak i krajowej. Szczególną uwagę należ zwracać na otoczenie międzynarodowe, gdyż różnice i zmiany występują w znacznie większych rozmiarach w obcych krajach niż w kraju macierzystym. Nieoczekiwane warunki lub wydarzenia mogą wywrzeć duży wpływ na operacje, rynki i inwestycje za granicą . W miarę jak przedsiębiorstwo wielonarodowe stopniowo angażuje się w coraz większej liczby krajów, sama liczba sytuacji ogranicza jego zdolność do zwracania uwagi na którykolwiek indywidualny problem z osobna. Zarówno w kraju jak i za granicą ważne jest rozumienie obecnego stanu otoczenia oraz obserwowanie i przewidywanie zmian. W krajowym dość dużym przedsiębiorstwie główną uwagę skupia się na tych elementach otoczenia, które wiążą się ze zmianą. W dłuższym okresie czasu odnosi się to także do sfery międzynarodowej. Jednakże w krótszym okresie, gdy przedsiębiorstwo po raz pierwszy instaluje się na terenie obcego kraju najwięcej uwagi poświęca się istniejącej sytuacji – jej realiom w danej chwili. Przedsiębiorstwo rozpoczynające działalność w nowym miejscu kładzie duży nacisk na miejscowe zwyczaje, prawa wartości. W przeciwnym wypadku naraża się na ryzyko mimowolnego złamania prawa, czy obrazy miejscowych urzędników. Do czterech głównych obszarów otoczenia międzynarodowego i niektórych zasadniczych różnic między nimi należą: Ekonomia Główne zagadnienia ekonomiczne z jakimi ma do czynienia przedsiębiorstwo działające w kraju, to wzrost gospodarczy, inwestycje i inflacja w skali krajowej. Organizacja międzynarodowa musi ponadto zajmować się rozmaitymi aspektami handlu zagranicznego, jak ograniczenia eksportu i importu, inwestycje zagraniczne oraz transfer zysku. Ponadto ważnymi czynnikami, na które należy zwracać uwagę są: wartość waluty danego kraju, czyli kurs wymiany, oraz ogólny bilans płatniczy. Zagadnienia polityczno-prawne . Przedsiębiorstwa wielonarodowe biorą pod uwagę przede wszystkim stabilność jego systemu politycznego i gospodarczego, polityczną filozofię rządzącej grupy, postawy silnych grup opozycyjnych, sprawności biurokracji. Istotnym czynnikiem jest rządowa polityka nakierowana na zachęcanie lub zniechęcanie przedsiębiorców z zagranicy lub wewnątrz kraju. Ważna jest też polityka zagraniczna danego kraju, gdyż konflikty zewnętrzne mogą oddziaływać na system polityczny państwa. Do spraw objętych mnogością praw i regulacji należą : podatki, taryfy i kontyngenty, prawa autorskie oraz wymiana walutowa, a także prawodawstwo kraju macierzystego. Sprawy socjokulturowe. Aby odnieść sukces za granicą, kierownik przedsiębiorstwa musi nauczyć się poznawać i dostosować do potencjalnie znacznej liczby zróżnicowanych społeczeństw. Pomyłki co do któregokolwiek z codziennych aspektów funkcjonowania w danej kulturze mogą prowadzić do wielu gaf, takich jak nieskuteczny a nawet obraźliwy marketing lub alienacja robotników czy dostawców. Względy techniczne. Kierownicy muszą zdawać sobie sprawę z różnego poziomu rozwoju technicznego krajów. Gdy przedsiębiorstwo wprowadza nową technologię do kraju o mniejszym zawansowaniu technicznego, wymusza tam zmiany. Urzeczywistnienie takich zmian często bywa trudne, zwłaszcza jeśli sprzeciwia się temu rząd kraju-gospodarza.

Radzenie sobie z problemami: Ekonomia Przedsiębiorstwa duże mają własne sztaby ekonomistów i korzystają z usług doradców-prognostów z zewnątrz. Mniejsze skłonne są polegać na ogólnej niespecjalistów i korzystać z prognoz dostarczanych przez prywatne firmy, banki i rządy. Przedsiębiorstwa wielonarodowe zazwyczaj opracowują także prognozy kursów walut zagranicznych w odniesieniu do ich waluty krajowej. Zagadnienia polityczno-prawne. Prognozowanie ryzyka politycznego również przekształciło się w działalność o wysokim stopniu wyrafinowania. Ryzyko polityczne można zdefiniować jako prawdopodobieństwo, że siły polityczne wywołają wstrząsy w środowisku gospodarczym danego kraju, oddziałując na zyski i inne cele określonej organizacji gospodarczej. Jeden rodzaj tego prognozowania stara się przepowiadać gwałtowne lub drastyczne zmiany; inne prognozy zawierają modele stopniowych zmian w dłuższych okresach. Przedsiębiorstwa wielonarodowe zwracają też szczególną uwagę na prognozowanie regulacji rządowych. Można poprawić operacje w obecnym kraju tak, aby zminimalizować niebezpieczeństwo wywołania problemów politycznych. Jednym z powszechnie stosowanych sposobów jest zatrudnienie miejscowych obywateli, zwłaszcza mających dobre układy polityczne, na głównych stanowiskach w wyższym kierownictwie. Sprawy socjokulturowe. Zatrudnienie obywateli danego kraju na głównych stanowiskach kierowniczych może też zmniejszyć tarcia społeczne i kulturowe. Zachęca się kierowników do poznania w możliwie dużym stopniu historii, zwyczajów a zwłaszcza języka kraju-gospodarza, co stanowi najprostszą drogę do poznania sedna każdej kultury. Względy techniczne. Wg niektórych obserwatorów, przedsiębiorstwa wielonarodowe słabo reagowały na potrzebę dostosowania metod produkcji do poziomu technicznego występującego w różnych krajach. Na przykład wdrożenie zautomatyzowanych metod produkcji w kraju, w którym technologia nadal oparta jest na pracy ręcznej, może być zarazem nieodpowiednie jak i nieskuteczne. Jednakże inni obserwatorzy chwalą przedsiębiorstwa wielonarodowe za to, że stosują zaawansowaną technologię w mniej rozwiniętych krajach, gdyż może to doprowadzić do rozwinięcia własnej bazy technologicznej gospodarzy. Dobór kadr. Przedsiębiorstwo wielonarodowe ma pewne zalety i wady pod wzg. doboru pracowników. Z jednej strony trudniej im znaleźć odpowiednich ludzi na poszczególne stanowiska. Utalentowani pracownicy często nie mają ochoty na przeniesienie się do innego kraju. Z drugiej zaś strony, przedsiębiorstwa te mogą ściągać utalentowanych ludzi dosłownie z całego świata. Dla przedsiębiorstwa wielonarodowego szczególne znaczenie ma skuteczny dobór i szkolenie tych pracowników, którzy będą zaangażowani w działalność międzynarodową czy to przez ich oddelegowanie za granicę , czy też przez częste kontakty z kierownikami i innymi osobami z zagranicy. Przedsiębiorstwa wielonarodowe osiągają większy stopień powodzenia wysyłanych przez nich kierowników niż przedsiębiorstwa amerykańskie. Popieranie takich programów szkolenia dla udających się za granicę kierowników i ich rodzin oraz kształtowanie długofalowego nastawienia w sprawach operacji zagranicznych. Takie długofalowe nastawienie obejmowało by dłuższe kadencje kierowników za granicą oraz bardziej konsekwentne wspieranie ich przez centralę korporacji. W przedsiębiorstwach wielonarodowych delikatną sprawą są wynagrodzenia. Jeśli organizacja wprowadzi zróżnicowane skale wynagrodzenia, prawdopodobnie będzie miała trudności z przesuwaniem ludzi z wysoko- do niskopłatnych krajów. Ponadto mogą wystąpić zawiści między kierownikami otrzymującymi różne wynagrodzenia za podobną pracę. Jeśli przyjmie się jednolite skale płac w całym przedsiębiorstwie, może okazać się, że przedsiębiorstwo wielonarodowe płaci w niektórych krajach więcej niż wynosi w nich średnia, co można traktować jako zbędny wydatek. W innych krajach skale płac mogą być niższe od normy krajowej, a przedsiębiorstwo wielonarodowe może mieć trudności z przyciąganiem i utrzymaniem zdolnych kierowników. Jednym z rozwiązań, przyjętym przez wiele firm, jest płacenie podobnej płacy zasadniczej, a następnie dodawanie do niej różnych premii i dodatków w zależności od poszczególnych sytuacji.

7.Podstawowe różnice między amerykańskim japońskim a europejskim systemem zarządzania.

Jest wiele systemów kształcenia menedżerów, tylko w Stanach Zjednoczonych jest wiele uczelni szkolących późniejszych menedżerów, które posiadają różne programy nauczania. Menedżer powinien dziś być dobrze wykształcony żeby osiągnąć sukces z dwóch ważnych powodów: zaostrzenie konkurencji a także wskutek szybko rosnącej roli gospodarczej państw postsocjalistycznych. Najbardziej reprezentatywny dla państw kapitalistycznych jest amerykański typ kształcenia i doskonalenia menedżerów. Tylko w USA przywiązuje się dużą wagę do ustawicznego kształcenia menedżerów. W wyniku tego powstają liczne kursy krótkoterminowe, które nie mają obowiązującego programu. Stowarzyszenie samo opracowuje program dopasowując go do potrzeb klienta. Pracodawca musi jeszcze podjąć decyzję czy szkolenie odbędzie się na zewn. czy wew. zakładu. Były dwa powody dla których zaczęto kształcić ustawicznie menedżerów: kryzys w 1929 roku (kierownicy przeds. byli bez radni) oraz II wojna światowa ( zginęło dużo ludzi i była potrzeba kształcenia nowych menedżerów). W systemie amerykańskich nie chodzi o podanie problemów z jakimi będzie się menedżer spotykał al. e o przygotowanie go do praktycznego ich rozwiązywania. Zadaniem kształcenia słuchacz jest wyrobienie: umiejętność badania problemów kierowania i zarządzania, rozumienia stosunków międzyludzkich w przedsięb. zdolność zapamiętywania, zbieranie i klasyfikowanie faktów gdy trzeba podjąć decyzję, zrozumienie problemów ekonomicznych i społecznych. Kształcenie menedżerów w Japonii nastawione jest na mariaż nowoczesności i tradycji. Pomoc amerykańska w japońskich sukcesach powojennych odegrała rolę w pierwszych latach lecz później liczył się tylko model amerykański i wola dorównaniu mu i jeśli to możliwe konkurowanie z nim a następnie prześcignięcie. Japończycy modernizują się w sposób podobny do zachodniego głównie w organizacji i zarządzaniu przedsiębiorstwem i gospodarką. Cechą charakterystyczną japońskiej polityki gospodarczej jest od ponad 100 lat import nowoczesnej techniki. Również ważnym elementem jest polityka licencyjna i wykorzystanie licencji (szybko ją stosują prowadząc jednocześnie badania nad udoskonaleniem). Japończycy koncentrują swą produkcję na najbardziej rozpowszechnionym artykule z całej gamy wyrobów gdy Europejczycy produkują całą gamę , a to podraża koszty. Gdy konkurent europejski odpadnie z rynku japończycy rozszerzają produkcję. Tą politykę gospodarczą i sposoby nowego zarządzania realizują przedsiębiorstwa i państwo. Rząd oddziałuje na gospodarkę pośrednio i bezpośrednio. Ten sojusz między menedżerami a biurokracją państwową wynika z tradycji. Kasta kierownicza pochodzi z tej samej klasy społecznej i tych samych wielkich uniwersytetów. Menedżer jest wykształcony na wzorach amerykańskich, ale respektuje tradycje japońskie. Ważne jest też myślenie grupowe. Przedsiębiorstwo jest dla pracownika drugą rodziną. Obowiązują dwie zasady: dożywotniej pracy i awansu ze względu na wiek i staż. Menedżerowie nie mają określonych zadań (grupowa odpowiedzialność) Nie ma samodzielnych pracowników tylko grupy. Podobnie jak w USA. Wielkiej Brytanii do nowoczesnego kształcenia i doskonalenia menadżerów zmusiły względy ekonomiczne po II wojnie światowej. Zarzuty dotyczące kształcenia menadżerów : przywiązywanie wagi do brytyjskich tradycji uniwersyteckich, nikła współpraca ze specjalistami z przedsiębiorstw, konflikt między uczelniami a światem interesów. Brytyjczycy przyjęli raczej amerykańską niż europejską koncepcję kształcenia menadżerów. Menadżerowie kształcą się na uniwersytetach i stowarzyszeniach oraz specjalnych kursach. PO II wojnie światowej w Niemczech zapanowało duże bezrobocie było to spowodowane powrotem żołnierzy oraz likwidacją przemysłu zbrojeniowego w którym pracowała znaczna liczba ludności. Niemcy opracowali swoją metodę, program nauczania, który charakteryzował się przyswojeniem pewnych zasad i ich ścisłego przestrzegania w praktyce ( duży nacisk na znajomość faktów ). Kształcenie w Niemczech odbywa się na trzech stopniach: najwyższej kadry kierowniczej, średniej kadry kierowniczej i niższego kierownictwa. Dąży się teraz do połączenia teorii z praktyką.

8. Dorobek klasyków w teorii organizacji i zarządzania z punktu widzenia przydatności we współczesnym świecie.

Rozwój teorii organizacji i zarządzania - brak ogólnej koncepcji zarządzania, teoretycznych aspektów zarządzania w historii doprowadził do wykształtowania się trzech szkół: klasycznej, behawioralnej, ilościowej. Wiek XVIII reprezentowali: R. Owen ® skoncentrował on uwagę na czynnikach wzrostu wydajności pracy i wykorzystywania pracy ( skrócenie dnia pracy do 10,5 h z 24 h, zakaz zatrudniania dzieci poniżej 10 roku życia). Ch. Babbaga ® matematyk, skoncentrował się na aspektach ilościowych wzrostu wydajności na kształtowaniu pracowników z uwzględnieniem ich predyspozycji fizycznych i psychicznych. Przyjął, że każdy pracownik ma się uczyć tego do czego się najlepiej nadaje. Właściwy rozwój szkoły klasycznej i zarządzania wiąże się z F.W. Taylorem. Taylor przeprowadził eksperymenty przy piecach hutniczych i w transporcie, pozycje pracy, wielkość i kształt narzędzia. W wyniku tego nastąpił radykalny wzrost wydajności pracy. Nie zwracał większej uwagi na stan psychofizyczny ludzi. Na tym tle postawiono mu zarzuty. Rezultatem badań Taylora było: dobór pracowników według tego do czego się najlepiej nadają, naukowe szkolenie pracowników. Głównym nurtem klasycznej teorii org. i zarządz. jest badanie postępowania kierowników i metody działań kierowników. Na funkcje kierownicze składają się czynności: techniczne, handlowe, ochronne, finansowe, rachunkowe, kierownicze. Henry Fayor ® jego 14 zasad: podział pracy, dyscyplina, jedność kierownicza( czyli każda jednostka organizacyjna ma swojego kierownika), jedność rozkazodawstwa, sprawiedliwe wynagrodzenie, centralizacja( czyli stopień skupienia władzy), hierarchia ( przejrzysty układ władzy) ład i porządek, odpowiednie traktowanie personelu, stabilność personelu, inicjatywa, duch jedności.

Szkoła behawioralna zwraca uwagę na człowieka, jego zachowania i reakcję. Hugo Chunsterberg ® jego główne osiągnięcia: wykorzystywanie zjawisk psychologii jest podstawowym czynnikiem wydajności pracy. Teoria "XY" Daglas McGregor ® jest twórcą tych teorii. Teoria "X" są to ludzie leniwi i do pracy trzeba ich przymuszać, pracę traktują jako zło konieczne, reprezentuje negatywne cechy człowieka. Teoria "Y" wg niej człowiek z natury traktuje pracę jako zjawisko naturalne, jest ambitny. Teorie wywierają potężny wpływ. Obecnie możemy wyróżnić trzy dalsze podejścia do teorii org. i zarządz. to kierunek: systemowy sytuacyjny i dynamicznego zaangażowania. Teoria systemów zwraca uwagę na dynamiczny i wzajemnie powiązany charakter organizacji oraz zadań kierowniczych. W ten sposób stwarza ramy planowania działań i przewidywania ich bezpośrednich oraz dalekosiężnych skutków. Kierunek sytuacyjny ® jest wynikiem prac kierowników, konsultantów, którzy starali się wykorzystać koncepcje gł. szkół teorii zarządzania w sytuacjach rzeczywistych. Dynamiczne zaangażowanie ® to pogląd mający na celu to, że czas i wzajemne stosunki międzyludzkie zmuszają kierownictwo do ponownego przemyślenia tradycyjnych poglądów wobec ciągłych zmian. Podsumowując teoria org. i zarządz. stwarza trwały punkt odniesienia do porządkowania doświadczeń ludzi. Umożliwia im skuteczne przekazywanie tych aspektów zarządz. i org., które uważają za istotne.

9. Biurokracja jako metoda sprawowania władzy i jako typ porządku społecznego
Termin biurokracja określany jest jako organizacja o usankcjonowanej formalnej strukturze hierarchicznej. Teorię biurokratycznego zarządzania opracował niemiecki socjolog Max Weber. Twierdził on, że każda organizacja zmierza do ustalonych celów, składa się z tysięcy jednostek, wymaga ściśle kontrolowanej regulacji swojej działalności. W teorii tej podkreślał potrzebę ściśle zdefiniowanej hierarchii, rządzącej się sformułowanymi przepisami i liniami podporządkowania. Weber uważał też, że należy szczególnie zwracać uwagę na techniczne kompetencje i że podstawą oceny pracowników powinna być ich efektywność. Według Webera w pełni rozwinięta organizacja charakteryzuje się specjalizacją zadań, powoływaniem ludzi na stanowiska na podstawie kwalifikacji, stwarzaniem możliwości kariery zawodowej dla jej członków. Cenił on bowiem w biurokracji ustalone zasady podejmowania decyzji oraz awansowanie ludzi na podstawie ich zdolności i doświadczenia, a nie w wyniku protekcji lub kaprysu. Biurokracja stanowi szczególny układ wzajemnych stosunków, który zdaniem Webera stwarza ogromne możliwości. Biurokracja okazała się skuteczna w wielu przedsiębiorstwach. Jednakże w warunkach konkurencyjnego rynku ogólnoświatowego lat 90-tych takie organizacje jak np. General Motors podjęły walkę z biurokracją, odrzucając schematy organizacyjne i zastępując je wciąż zmieniającymi się konstelacjami zespołów, grup zadaniowych.
10. Podstawowe zasady szkoły behawioralnej.

Behawioryzm to przypisanie, że wszystkie badania odnoszą do zachowań ludzkich.

Szkoła behawioralna - podmiotem jest człowiek, jego zachowania i reakcje. Grupa naukowców zajmujących się dziedziną zarządzania, posiadających wykształcenie zakresu psychologii, socjologii do przedstawiania skuteczniejszych sposobów kierowania ludźmi w organizacjach. Przedstawicielami tej szkoły byli między innymi: Hugo Chunsterberg, Abraham Mashow, Elton Mayo, Daglas McGregor. Behawioryści wykazali jak dalece stosunek człowieka do pracy wynika wprost ze źródeł motywacji. Przeprowadzali dużo badań nad zachowaniami ludzi w sytuacjach roboczych i wyciągali z tego odpowiednie wnioski. Wywnioskowali, że na wzrost wydajności pracy wywierają wpływ nieformalne grupy robocze - społeczne środowisko pracowników. Gówna zasada Hugo Chunsterberga to: wykorzystanie zjawisk psychologii jest podstawowym czynnikiem wydajności pracy. Według Hugo można to otrzymać trzema drogami: 1) wyszukiwanie najlepszego wykonawcy, 2) stworzenie najlepszych warunków pracy, 3) pobudzenie motywacji. Abraham Mahow stworzył piramidę potrzeb - zasad ® zaczynając od dołu umieścił potrzeby fizjologiczne (żywność), bezpieczeństwo (opieka lekarska), przynależność (przyjaźń), szacunek (stanowisko), s (kariera)W wyniku tej szkoły przeprowadzono też eksperymenty hawthorne polegające na możliwości wzrostu wydajności pracy pracowników. W wyniku tych badań na wydajność pracy wpłynęły następujące czynniki: poczucie dumy i godności, wyróżnienia moralne, poświęcenie uwagi problemom pracowników, życzliwy nadzór, troska kierowników o warunki pracy. Daglas McGregor jest twórcą teorii X i Y. Teoria X są to ludzie leniwi i do pracy trzeba ich przymuszać, pracę traktują jako zło konieczne. Teoria Y (przeciwna do teorii X) człowiek jest ambitny dążący do sukcesu. Jest to teoria zbliżona do opcji behawioralnej. Podsumowując behawioryści wnieśli nowe zasady do nauk o zarządzaniu. Przedstawili wyrafinowane poglądy na istoty ludzkie zastosowali metody badań naukowych do analizowania sposobów zachowania się ludzi. Wywarli duży i trwały wpływ na dalszy rozwój teorii zarządzania.

11. Przyczyny i metody rozwiązywania konfliktów.

Napięcia, problemy brak czasu, przeciwne poglądy, często prowadzą do narastania konfliktów między jednostkami i poszczególnymi osobami. Konflikt w organizacji oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń. Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego by ich sprawa lub punkt widzenia przewyższały nad sprawą lub punktem widzenia innych. Źródła konfliktów w organizacji dotyczą zarówno poszczególnych osób jak i jednostek oraz grup. Do głównych źródeł konfliktów należą: konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami, różnice celów poszczególnych komórek, współzależność pracy w organizacji, różnice wartości lub postrzegania między komórkami. W dzieleniu zasobów występuje konflikt z przyczyny ograniczonej ilości podstawowych zasobów. Trzeba je podzielić a zatem jest nie uniknione, że pewne grupy otrzymają mniej niż chcą lub potrzebują. W miarę rywalizacji poszczególnych grup o możliwie największy udział w dostępnych zasobach może pojawić się konflikt lub zanik współpracy. Różnice w celach często prowadzą do konfliktu interesów lub priorytetów, nawet jeśli istnieje zgodność co do ogólnych celów organizacji. Członkowie poszczególnych działów mają odmienne cele i punkty widzenia, często zatem trudno jest im uzgodnić programy działania. Największe możliwości konfliktu we współzależności pracy występuje tam, gdzie jedna komórka nie może rozpocząć pracy do chwili zakończenia zadania przez inną np.: nie można wykonać planu produkcji jeśli nie zostaną dostarczone odpowiednie części. Konflikty między grupowe występują wówczas gdy istnieją znaczne różnice pod względem takich cech jak postawa wobec pracy, wiek, wykształcenie. Najczęściej stosowane są trzy metody rozwiązywania konfliktów: dominacja lub stłumienie, kompromis i integrujące rozwiązywanie problemów. Metody te różnią się pod względem doprowadzania do skutecznych i twórczych rozwiązań konfliktu oraz przygotowania stron do radzenia sobie z przyszłymi sytuacjami konfliktowymi. Dominacja i tłumienie te metody mają dwie wspólne cechy: 1) raczej ukrywają konflikt zamiast go rozwiązać 2) tworzą sytuację wygranej - przegranej w której przegrywający podporządkowuje się wygranemu. Stłumienie i dominacja następuje przez wymuszenie, łagodzenie (np. kierownik minimalizuje jego zakres i znaczenie oraz stara się namówić jedną ze stron do ustąpienia), unik oraz zasadę większości. Kompromis - występują różne jego formy: Rozdzielenie - strony przeciwne trzyma się w oddaleniu do czasu uzgodnienia rozwiązania. arbitraż - strony konfliktu poddają się sądowi trzeciej strony. rozstrzygnięcie losowe - o wyniku decyduje jakieś zdarzenie losowe przekupienie - jedna ze stron godzi się na przyjęcie jakiejś korzyści w zamian za zakończenie konfliktu. Na ogół żadna z tych metod nie prowadzi do pełnego zadowolenia stron konfliktu ani do twórczych rozwiązań. Istnieją trzy rodzaje metod integrujących rozstrzygania konfliktów : - uzgodnienie - strony konfliktu spotykają się dla znalezienia najlepszego rozwiązania ich konfliktu; konfrontacja - przeciwne strony bezpośrednio przedstawiają swoje poglądy sobie; stosowanie celów nadrzędnych - wspólnie uzgodniony cel wyższego rzędu obejmuje cele niższych rzędów spierających się stron.

12. Podstawowe struktury organizacyjne i ich charakterystyka.

Struktura organizacyjna - układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa. struktura organizacyjna określa stosowany przez nią podział pracy i pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami. Opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawi układ odpowiedzialności. Zapewnia trwałość i ciągłość, umożliwiającą organizacji przetrwanie, mimo przychodzenia i odchodzenia poszczególnych osób, oraz skoordynowanie jej stosunków z otoczeniem. Odróżniamy strukturę: a) dynamiczną - jest opisem organizacji pracy, b)statyczną - jest opisem powiązań łączących wyodrębnione zespoły ludzkie.1) Struktury organizacyjne (tradycyjne): a)Liniowa. Zalety: jedność kierowania, indywidualna ściśle określona odpowiedzialność, szybkość podejmowania decyzji, możliwość dużej inicjatywy na każdym szczeblu zarządzania. Wady: brak kompetencji ( kierownik ma ograniczone możliwości podejmowania kompetencji rady) decyzji, możliwość pozbawienia inicjatywy kierowników niższego szczebla. b) Funkcjonalna polega na hierarchicznym podporządkowaniu kierowników funkcjonalnych, a funkcjonalność polega na specjalizacji w realizacji określonych funkcji kierowników. Zalety: kierownicy reprezentują wysoki poziom wiadomości w swojej dziedzinie, możliwość nadzoru bezpośredniego i kompetentnego, możliwość uzyskania kompetencji rady od przełożonego. Wady: brak jedności rozkazodawstwa, trudności w koordynacji czynności kierowniczych. c) Sztabowa - kompromisowa, w której występuje linia i sztab. Linia jest to działalność bezpośrednia, a sztab ma charakter doradczy ( szef sztabu jest podległy szefowi linii). Sztab doradza linii. Nie wykształca odrębnych pionów funkcjonalnych. Sztabem mogą być również pojedyncze osoby. Zalety istnienie rady kompetentnej oraz jednostki kierowania Wady: możliwość przerostu funkcji sztabu. d) techniczna - w tej strukturze więzi służbowe i funkcjonalne schodzą na dalszy plan. decydujące znaczenie posiada podział pracy oraz informacje w przebiegach poziomych. Rola kierownictwa zmienia się zasadniczo, staje się ona czynnikiem strategii i taktyki działania, wyzwalając się od czynności operacyjnych. 2)Struktury nowoczesne: a) macierzowe - są strukturami funkcjonalno - technicznymi opartymi na dwóch kryteriach. Schematem tych struktur jest macierz, w której kolumny przedstawiają więzi funkcjonalno - hierarchiczne, a wiersze więzi techniczno - hierarchiczne. Komórki wykonywane są więc funkcjonalnie podporządkowane pionowo, przełożonym funkcjonalnym. Natomiast w poziomie uzależnione są od koordynatorów procesów. W polskiej praktyce struktury macierzowe znalazły zastosowanie, aczkolwiek nie są jednocześnie sformalizowane w tych kategoriach. b) zespołowe - polegające na tworzeniu doraźnych zespołów zadaniowych. Po dokładnym sformułowaniu celu - zadania menadżer powołuje szefa zespołu zadaniowego, który dobiera sobie potrzebnych specjalistów z różnych zespołów na okres pracy w zespole zadaniowym. Są oni w pełni wyłączeni ze swoich zadań. c) dywizjonalne - polega ona na budowie wyodrębnionych jednostek strategicznych, według różnych kryteriów. Centrale reprezentują poziom instytucjonalny i zatrzymują dla siebie kluczowe funkcje, dotyczące całości przedsiębiorstwa, marketing, zaopatrzenie, polityka personalna. d) organiczna - są szczególnym przypadkiem struktur zespołowych, różnią się one tym, że zespoły zadaniowe nie są wyodrębnione z istniejących celowo zespołów, ale tworzone z grup poszczególnych specjalistów, znajdujących się w stanie oczekiwania. Po wykonaniu zadania zespół rozwiązuje się i powstaje nowy, dopasowany do określonych zadań.

13. Tradycyjne i współczesne poglądy na temat konfliktu oraz przyczyny i metody rozwiązywania konfliktów między linią i sztabem oraz kierowaniem a robotnikiem.

W ciągu ostatnich trzydziestu lat poglądy na konflikty w organizacjach istotnie się zmieniły. Stephen P. Robbins prześledził tę ewolucję, podkreślając różnicę między tradycyjnym spojrzeniem na konflikt a obecnym, który nazywa interakcyjnym. Tradycyjny pogląd na konflikt: konfliktu można uniknąć; powodem konfliktu są błędy kierownictwa w projektowaniu i kierowaniu organizacjami albo podżegacze; konflikt rozdziera organizację i przeszkadza optymalnej efektywności, zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktu, optymalna efektywność organizacji wymaga likwidacji konfliktu. Współczesny pogląd na konflikt: konflikt jest nieunikniony, konflikt powstaje z wielu przyczyn, w tym struktury organizacyjnej, nieuniknionych różnie celów, różnie w wartościach i postrzeganiu przez personel specjalistyczny itp., konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi, zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji, optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie. Powszechną formą konfliktu w organizacjach jest konflikt między członkami liniowymi i sztabowymi. Członkowie linii często uważają, że członków sztabu cechują takie wady jak: 1 Sztab przekracza swoje uprawnienia. Kierownicy liniowi ponoszą ostateczną odpowiedzialność za wyniki mają zatem za złe naruszenie przez sztab ich prerogatyw. 2. Sztab nie udziela przydatnych rad 3. Sztab przypisuje sobie zasługi linii 4. Sztab patrzy wąsko. Członkowie sztabu na ogół są specjalistami - technologami i z tego powodu zdaniem kierowników liniowych mają zawężoną perspektywę widzenia i nie potrafią swoich wskazówek dostosować do ogólnych potrzeb i celów całej organizacji. Podobnie zarzuty, dotyczące wad członków linii, wysuwają członkowie sztabu: 1. Linia nie korzysta we właściwy sposobu ze sztabu. 2.Linia opiera się nowym koncepcją. 3. Linia w zbyt małym stopniu uznaje autorytet sztabu. Różnice stylu, a także inne cechy zaostrzają różnice między linią i sztabem. Edward C. Schlech i inni autorzy zaproponowali niektóre sposoby ograniczenia konfliktów między linią i sztabem: - wyraźnie określić obowiązki linii i sztabu; członkowie linii powinni zachować odpowiedzialność za operacyjne decyzje organizacji; członkowie sztabu powinni móc udzielać rad wtedy kiedy uważają je za potrzebne, a nie jedynie wówczas gdy kierownicy liniowi o nie proszą. - integrować działalność linii i sztabu. - nauczyć linię właściwego korzystania ze sztabu. - obarczyć sztab odpowiedzialnością za wyniki. Konflikt między kierownikiem a robotnikiem . W tym przypadku zawsze istnieje możliwość konfliktu, a narasta on, gdy upływa okres obowiązywania dotychczasowego układu zbiorowego i trzeba go renegocjować. W ostatnich latach nasilenie konkurencji technologicznej i cenowej, ograniczenie regulacji państwowej oraz cięcia budżetowe w sektorze publicznym spowodowały, że kierownicy dążą do efektywniejszego wykorzystania siły roboczej. Dążenia do podniesienia efektywności często obalają ustalone rutyny pracy lub zagrażają pewności pracy. Z kolei związki zawodowe traktują regulaminy pracy oraz pewność pracy jako zagadnienia o wysokim priorytecie. Sytuacja ta będąca źródłem konfliktów u wielu obecnych pertraktacjach między kierownictwami i związkami zawodowymi nie wskazuje żadnych objawów zanikania i prawdopodobnie rwać będzie przez lata. Konflikt między kierownikiem a robotnikiem można zminimalizować przez odpowiednio prowadzone negocjacje.

14. Metody zarządzania

Zarządzanie przez dyrygowanie uprawnień i odpowiedzialności- umożliwia podwładnym samodzielnie postępować i decydować, jednocześnie dostarcza czasu kierownikowi, sprzyja rozwojowi kadr.

Zarządzanie przez cele- jest to bardzo efektywna technika zarządzania przedsiębiorstwem. Jest to proces, w którym aktywnie uczestniczą kierownicy i pracownicy sztabowi na wszystkich szczeblach organizacji. Nacisk kładziony jest na efekt, a nie na działalność.

Zarządzanie naukowo-rozdzielcze jest ono jedną z pierwszych i najprostszych form zarządzania przedsiębiorstw, realizacja jest kontrolowana przez przełożonego.

Zarządzanie przez wyjątki – istotą tej metody jest delegowanie uprawnień, odpowiedzialności oraz czynności kontrolnych podległych kierownikowi lub wykonawcy z jednoczesnym działaniem przełożonego w sytuacji wyjątkowej.

Zarządzanie przez wyniki- zasadniczym wynikiem przedsiębiorstwa jest zysk. Stąd potrzeba formułowania rezultatów, które trzeba osiągnąć, gdyż w przeciwnym wypadku przedsiębiorstwo zmierza do bankructwa.

Zarządzanie systemowe – polega na realizacji przedsiębiorstwo otoczenie. Następuje tutaj uwypuklanie odrębności poszczególnych składników i racjonalności działania. Punktem wyjścia jest przekonanie, że przedsiębiorstwo stanowi system działania wyodrębniający je w stosunku do złożonego otoczenia.

Zarządzanie strategiczne – Musi mieć charakter skoordynowany, na podstawie ciągłych obserwacji i analizy zmiennych wymagań otoczenia. Stanowi to istotę zarządzania firmą, która realizowana jest na trzech poziomach dostosowawczych mających na celu : zapewnienie pozycji konkurencyjnej, zapewnienie odpowiednich wyników działalności przedsiębiorstw( zarządzanie taktyczne), zapewnienia ciągłości działania przedsiębiorstwa (zarządzanie operatywne). Konieczność myślenia i działania strategicznego jest szczególnie widoczna w przypadku przedsiębiorstwa, które musi działać w warunkach ciągle zmieniającego się rynku i otoczenia.


15. Zasady funkcjonowania systemu informowania kierownictwa.
Systemy informowania kierownika definiujemy jako sformalizowaną metodę terminowego udostępniania kierownictwu dokładnych informacji, potrzebnych w procesie podejmowania decyzji i umożliwiających sprawne wykonanie w organizacji funkcji planistycznych, kontrolnych i operacyjnych. System dostarcza informacje dotyczące przeszłości, teraźniejszości i prognozowanej przyszłości oraz istotnych zdarzeń w wewnątrz i na zewnątrz organizacji. W organizacjach zawsze istniały jakieś systemy informowania kierownictwa. Po pojawieniu się komputerów, z ich możliwościami przetwarzania i przechowywania dużej ilości danych, projektowanie systemów informowania kierownictwa stało się sformalizowanym procesem, a także przedmiotem badań. Ogólnie komputery wykorzystywano głównie do przetwarzania danych na potrzeby nielicznych funkcji- zazwyczaj księgowości i fakturowania. Komputery lokalizowano w działach elektronicznego przetwarzania danych (EPD). Rozbudowa działów EPD skłoniła menedżerów do skupienia większej uwagi na zaplanowaniu systemów informacyjnych w organizacji. Doprowadziło to do pojawienia się koncepcji skomputeryzowanych systemów informacyjnych (SSI), później znanych pod nazwą skomputeryzowanych systemów informowania kierownictwa albo po prostu SIK. Gdy funkcje działów EPD zaczęły wykraczać poza rutynowe przetwarzanie wielkich ilości znormalizowanych danych, zaczęto je nazywać działami SIK. System wspomagania decyzji (SWD) jest systemem komputerowym pracującym w trybie konwersacyjnym. Zastosowanie SWD staje się coraz powszechniejsze, ponieważ najnowsze osiągnięcia w rozwoju sprzętu i oprogramowania komputerowego umożliwia kierownikom i wyznaczonym pracownikom bezpośredni dostęp w czasie rzeczywistym do baz danych w SIK. Powszechnie zastosowanie mikrokomputerów pozwala kierownikom tworzyć własne bazy danych i korzystać w miarę potrzeb z elektronicznej ich obróbki, zamiast czekać na sprawozdania sporządzone przez dział EPD/SIK. Sprawozdania SIK są nadal potrzebne do sprawowania kontroli nad bieżącymi operacjami, ale SWD umożliwia mniej ustrukturyzowane korzystanie z baz danych, odpowiednio do szczególnych potrzeb decyzyjnych. G. A. Gory i M. S. Scott Morton wskazali, że system informacyjny organizacji musi dostarczyć informacji kierownikom na trzech poziomach odpowiedzialności: Kontroli operacyjnej, kontroli kierowniczej i planowania strategicznego. W projektowaniu SIK należy uwzględnić rozmaite potrzeby informacyjne różnych szczebli kierownictwa. Np.: źródła informacji do kontroli operacyjnej znajdują się głównie wewnątrz organizacji, zaś do planowania strategicznego- przeważnie poza nią. Informacje potrzebne do kontroli funkcji kierowniczej powinny pochodzić zarówno ze źródeł zewnętrznych, jak i wew.. Menedżerowie z reguły interesują się ogólną efektywnością finansową swoich organizacji. Potrzebne są im zatem informacje o kwartalnej sprzedaży i zyskach, o innych istotnych wskaźnikach efektywności finansowej, o poziomie jakości wyrobów i stopniu zadowolenia klientów, o efektywności konkurencji. Dyrektorzy zakładów otrzymują miesięczne zestawienia porównawcze poszczególnych wytwórni, sprawozdania z wykonywania planów finansowych, zbiorcze zestawienia wielkości produkcji oraz kosztów produkcji i sprawozdania kosztów w poszczególnych wytwórniach. Wreszcie naczelne kierownictwo otrzymuje zbiorcze porównania efektywności zakładów. Wprowadzenie nowego SIK często powoduje zmiany w kilku jednostkach organizacyjnych. Na przykład łączy się dział zaopatrzenia i dział magazynowy, aby skutecznie wykorzystać SIK. Może również spowodować zerwanie nieformalnej sieci informacyjnej w wyniku zmiany układów komunikacyjnych. Jeśli członkowie organizacji wolą dotychczasowe, nieformalne mechanizmy zbierania informacji, mogą sprzeciwiać się nowym. Wieloletni pracownicy organizacji znają istniejące układy i wiedzą, jak skutecznie działać w dotychczasowym systemie. Mogą zatem z większym uporem sprzeciwiać się zmianom niż ludzie pracujący stosukowo krótko, którzy nie włożyli tak dużego wysiłku w poznawanie organizacyjnych układów i stosunków. Jeżeli naczelne kierownictwo utrzymuje otwartą komunikację, załatwia skargi i wprowadza kulturę charakteryzującą się wysokim stopniem wzajemnego zaufania w całej organizacji, to prawdopodobnie opór wobec nowego SIK będzie mniejszy. Ze wzg. na to, że SWD wywodzą się z SIK, istnieją między nimi dwa podstawowe podobieństwa. Jedne i drugie są skomputeryzowane i mają dostarczać informacje kierownikom. Jednakże SWD mają znaczną przewagę: są nastawione na manipulowanie danymi, a nie na ich przechowywanie i wyszukiwanie, jak w przypadku wielu SIK. Użytkownicy SWD pracują z nim w trybie bezpośrednim. Kiedy potrzebny jest im dostęp do informacji, mogą skorzystać ze swojego bezpiecznego systemu bez konieczności czekania całymi dniami czy tygodniami na wyniki opracowane przez działy SIK. Inna kluczowa różnica między SIK a SWD polega na tym, że SWD ułatwia kierownikowi podejmowanie nierutynowych decyzji w niestukturyzowanych sytuacjach. Natomiast SIK kładzie nacisk na znormalizowane sprawozdania okresowe i nie potrafi skutecznie reagować na nierutynowe, niestrukturyzowane czy doraźne sytuacje.

16. Rola i zadania technicznej infrastruktury zarządzania.

Infrastruktura – Podstawowe urządzenia i instytucje usługowe potrzebne do należytego funkcjonowania produkcyjnych działów gospodarki. Technologia – konkretne zastosowanie wiedzy naukowej i technicznej do tworzenia, rozwijania i wytwarzania jakiegoś produktu. Technologia to czynnik odgrywający coraz większą rolę w segmentacji strategicznej. Stwierdzenie różnicy technologicznej często jest przesłanką potraktowania dwóch rodzajów działalności jako odrębnych segmentów. Między procesem technologicznym a strukturą organizacyjną istnieje wiele zależności: 1) im bardziej złożona technologia, od produkcji jednostkowej do ciągłej, tym większa jest liczba kierowników i szczebli zarządzania. Złożone technologie powodują smukłość struktur organizacyjnych i wymagają wyższego stopnia nadzoru i koordynacji. 2) Rozpiętość kierowania kierowników najniższego szczebla wzrasta przy przejściu od produkcji jednostkowej do masowej, a następnie od produkcji masowej do ciągłej. Pracownicy niższych szczebli zarówno w produkcji jednostkowej, jak i ciągłej na ogół wykonują pracę wymagającą wysokich umiejętności. W efekcie tworzą niewielkie grupy robocze z konieczności zmniejszające rozpiętość kierowania. Natomiast pracownicy przy linii produkcyjnej zazwyczaj wykonują zadania nie wymagające dużych umiejętności. Jednak kierownik może nadzorować dużą liczbę takich pracowników. 3) Im większa technologiczna złożoność firmy, tym mniejszy jest personel biurowy i administracyjny. Większa liczba kierowników w technologicznie złożonych firmach wymaga obsługi np. do wykonywania dodatkowych prac biurowych czy prac niezwiązanych z produkcją jak administrowanie zasobami ludzkimi. Ponadto skomplikowane urządzenia wymagają większej uwagi służb konserwacyjno-remontowych i programowania produkcji dla zapewniania ich funkcjonowania przez większość czasu. Dla każdego typu technologii istnieją szczególne aspekty struktury organizacyjnej, wiążące się z większą efektywnością. Powodzenie odnoszą te firmy, które mają strukturę odpowiadającą ich poziomowi technologii. Firmy o produkcji masowej powinny mieć strukturę zgodną z klasycznymi zasadami zarządzania. Oddziaływanie technologii na strukturę organizacji jest najsilniejsze w małych firmach. W dużych jest to zazwyczaj odczuwalne tylko na najniższych szczeblach organizacji. Szybkie tempo zmian technologii zwiększa znaczenie prognozowania przyszłych osiągnięć techniki. Odkrycie technik np. nowe źródła energii, przekazywanie i przetwarzanie danych, nowoczesne tworzywa wywarły radykalny wpływ na wiele organizacji. W prognozowaniu techniki stosuje się hipotetyczny opis zdarzeń – metoda tworzenia scenariuszy, przegląd opinii ekspertów i analizowanie ich – metoda delficka. Postęp technologiczny obniża koszty. Wzrastająca trwałość niektórych materiałów wydłuża czas użytkowania produktów, w których skład materiały te wchodzą, co z kolei może hamować rozwój niektórych dziedzin, a w szczególnych przypadkach może doprowadzić do pojawienia nowych dziedzin i upadku tych, które stały się nagle przestarzałe. Zmiany technologiczne mogą powodować modyfikację segmentacji strategicznej, co może oznaczać konieczność podziału całej dotychczasowej działalności przedsiębiorstwa na kilka segmentów, przy jednoczesnej konieczności przeformułowania systemów albo obszarów tego rynku. Mogą też zacierać granice rynków do tak odrębnych by w końcu doprowadzić do powstania nowego, wyodrębnionego systemu rynkowego. Wydajniejsze technologie poprawiają pozycję rynkową przedsiębiorstwa dzięki lepszej strukturze kosztów. Gdy nowa technologia zaczyna wywierać znaczący wpływ na jakąś dziedzinę działalności przedsiębiorstwa, które nie zdołały jej dostatecznie opanować lub nie mają wystarczających środków czy chęci jej opanowania mogą się skłaniać do opuszczenia tej dziedziny. Ci którzy ją dobrze opanowali, choć w danym sektorze ich dotąd nie było, mogą dostrzec korzyści z wejścia na obszar tego sektora. Technologie dzielimy na: podstawowe- szeroko rozpowszechnione, bez wpływu na procesy konkurencji; kluczowe – największym i decydującym wpływie na procesy konkurencji; wyłaniające się – dopiero w fazie rozwoju, sporadycznie o znacznym potencjale rozwojowym dającym przedsiębiorstwu silną pozycję zarówno rynkową i technologiczną, powinno ono starać się o stworzenie pozycji tej i wzmacnianie uwagi technologicznej. Dziedziny o ograniczonym potencjale rozwojowym o słabej pozycji technologicznej i rynkowej i są balastami, których trzeba się pozbyć, chyba że uda się poprawić ich rentowność bez dodatkowych nakładów inwestycyjnych natomiast w tych tzw. “dojnych krowach” należy maksymalnie wykorzystać technologię, jednocześnie ograniczając do minimum inwestycje w tej dziedzinie. W dziedziny o wysokim potencjale rozwojowym, w których technologiczna i rynkowa pozycja jest słaba należy zainwestować duże środki w celu zdecydowanego usprawnienia ich.

17. Kultura organizacji, jej wpływ na efektywność funkcjonowania firmy.
W świecie zmian zachodzących na całym świecie , organizacje dnia dzisiejszego stoją przed koniecznością wprowadzania kultury organizacji, która nie była by tylko elastyczna, ale także wrażliwa na różnice kulturowe, z jakimi mają do czynienia ich członkowie w obrębie danego społeczeństwa i między różnymi społeczeństwami. Pojęcie to wprowadzone przez teoretyków w ciągu ostatnich 15 lat miało wyjaśnić znaczną część tego co dzieje się w organizacjach. Kultura organizacji w ujęciu antropologicznym lub historycznym jest spoiwem określonej grupy, jest tym co ją wyróżnia w sposobie wzajemnych oddziaływań członków na siebie i na ludzi z zewnątrz a także określa w jaki sposób realizują swoje osiągnięcia. Np. w wielu dużych japońskich korporacjach przyjmowano, że pracownicy mają dożywotnią umowę o pracę , i że nie powinno się ich zwalniać nawet w okresie zmniejszonych obrotów. Japońskie firmy zakładały też, że podstawą awansów na kluczowe stanowiska powinien być wiek kandydata, a nie jedynie kwalifikacje. Zupełnie odwrotnie jest w wielu amerykańskich firmach, gdzie na pierwszym miejscu stawiane są umiejętności i efektywność. Widać tu wyraźnie różnice kulturowe w organizacjach. Edgar Schein zdefiniował kulturę jako układ wspólnych podstawowych założeń, które grupa przyswoiła sobie w trakcie rozwiązywania problemów, dostosowania się do otoczenia i wewnętrznej integracji, dostatecznie dobrze funkcjonujący, by można było uznać go za zasadny, a zatem – którego należy nauczyć nowych członków jako poprawnego sposobu postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów. Kultura to zatem sposób, w jaki organizacja nauczyła się radzić sobie ze swoim otoczeniem. Jest to mieszanka założeń, opowieści, mitów, zachowań, przenośni i innych koncepcji składających się na definicję tego co oznacza praca w nowej organizacji. Kiedy powiadamy, że u Du Ponta istnieje kultura bezpieczeństwa pracy, u Della – kultura obsługi, a w 3M kultura innowacji, to chodzi nam oto, że w każdej z tych organizacji ludzie nauczyli się w określony sposób radzić sobie z wieloma złożonymi zagadnieniami. Edgar Schein wskazuje, że istnieją 3 poziomy kultury organizacji: 1) Artefakty – to widoczne struktury, procesy organizacyjne, są tym “co się widzi, słyszy i czuje gdy się styka z nową grupą o niezależnej kulturze”. Artefakty obejmują wyroby, usługi, a nawet zachowania członków grupy. Zwracając na nie uwagę możemy wiele się dowiedzieć o kulturze organizacji. Np. dyrektor generalny konkurencyjnej firmy nosi elegancki. Te odmienne artefakty świadczą o zupełnie odmiennych kulturach organizacji. 2) Uznawanie wartości – strategie, cele, filozofie (przyjęte uzasadnienia). Wartości są tym co warto robić. Schein dowodzi, że większość wartości uznawanych w danej organizacji można przypisać założycielom tej kultury. Są to podstawowe porady dla których postępuje się w określony sposób. 3) Podstawowe założenia – trzeci poziom organizacyjnej kultury Scheina. Podstawowe założenia to przekonania, które członkowie przyjmują bezkrytycznie. Kultura określa właściwy sposób postępowania w organizacji, często za pomocą milcząco przyjętych założeń. Podstawą zrozumienia kultury korporacji stanowią artefakty, uznawane wartości i podstawowe założenia. Wg. Elliota Jagnesa kultura organizacji to “zwyczajowe czy tradycyjne sposoby myślenia i działania w większym lub mniejszym stopniu dla wszystkich członków organizacji, których nowi członkowie muszą się nauczyć i przynajmniej w części uznać za własne aby ich przyjęto”. Innymi słowy, kultura organizacji stanowi ramy odniesienia wyznaczające pracownikowi ich codzienne zachowania i decyzje oraz prowadzące do osiągnięcia celo organizacji. Bardzo ważne jest żeby kultura była dostosowana do innych rodzajów działalności organizacyjnej jak planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie. Jak udowodnili naukowcy z Harwardzkiej Szkoły Zarządzania kultura ma silny i rosnący wpływ na efektywność organizacji, a w następnym dziesięcioleciu będzie jeszcze ważniejszym czynnikiem decydującym o powodzeniu firmy. Przykładem poważnego sukcesu finansowego, do którego przyczyniła się silna kultura organizacji jest firma Family Dolar, która zorientowana jest na klientów. Zazwyczaj przy wejściu jest przynajmniej jedna osoba witająca klientów nie tylko słowami “dzień dobry” ale także nawiązuje kontakt wzrokowy. Podobnie postępuje firma The Limited Inc. jest ona przykładem bliskich powiązań kultury organizacji z efektywnością finansową. Kulturę tę Przenikają podstawowe wartości jej prezesa, który twierdzi, że kluczem do powodzenia przedsiębiorstwa są ludzie. Na złej natomiast drodze są przedsiębiorstwa, które motywuje jedynie zysk. Zanim zacznie rozważać się przyjęcie danego kandydata do pracy musi on wykazać, że zgadza się z etyką i wartościami firmy: prawością, uczciwością, tolerancją etc.. The Limited wymaga od pracowników by potrafili utożsamiać się z klientami, traktować ich uprzejmie i przyjaźnie do tego stopnia by czuli się jak u siebie w domu. Tak więc kultura The Limited kładzie nacisk na wzajemne stosunki między firmą, pracownikami i klientami, które są fundamentami jej finansowego powodzenia. Obecnie taką zależność między kulturą organizacji a jej wpływami na efektywność funkcjonowania firmy dostrzega wiele przedsiębiorstw, korporacji, które jedyni w różny sposób odnoszą się do tego tematu przez co są mniej lub bardziej skuteczne w działaniu (począwszy od szkolenia pracowników przez ustalenie norm pracy a skończywszy na architekturze budynku firmy, która może przyczynić się do stworzenia wrażenia inspirującego zdrowego miejsca pracy, zgodnie z wizerunkiem tej organizacji chodzi o firmę “NIL”).

18.Podstawowe szkoły zarządzania i ich przedstawiciele.

Prekursorem teorii zarządzania był Henry Ford, ze swoim Modelem T. Przy wytworzeniu tego samochodu Ford kładł nacisk na wydajność, mechanizację i rozłożeniu wszystkiego na możliwie najmniejsze elementy. W fabryce każdy robotnik robił tylko jedną rzecz. Chodziło o jak największą wydajność. Wynaleziono taśmę. Ford zatrudniał wielu teoretyków zarządzania; m.in. Winslow Taylor. Taylor, Gantt oraz bracia Gilberthowie byli twórcami szkoły zwanej naukową organizacją pracy ( Scientific Management ). Zmierzali oni do ustalenia metody wykonywania określonego zadania oraz doboru, szkolenia i motywowania pracowników. Taylor - 4 zasady; - opracowanie prawdziwej nauki zarządzania, aby można było ustalić najlepszą metodę wykonywania zadania.

- dobór pracowników aby przydzielić pracę, do której się nadają, - wyszkolenie i doskonalenie robotnika,- współpracy między kierownictwem a robotnikami,

Taylor prowadził badania, polegające na wpływie czasu pracy na wykonywane zadanie. Chodziło o wykonanie określonej normy. Pracodawców zachęcał do zwiększenia płac dla osób pracujących ponad normę. W ten sposób spowodował , że pracownicy przekraczali normy pracy. Ten system nazywał się systemem różnicowych stawek akordowych.

Gantt - odrzucił system stawek różnicowych i przyznał premię robotnikom, którzy wykonali dzienną normę. Opracował system graficznego przedstawiania programów produkcji. . Gilberthowie - celem ich badań była pomoc robotnikom w osiągnięciu pełni ich możliwości. Starali się wyszukać najbardziej ekonomiczne ruchy składające się na każde zadanie, aby zwiększyć wydajność i ograniczyć zmęczenie. Ten system okazał się sukcesem. Były to pierwsze kroki do budowania zarządzania

Szkota klasyczna.

Zapoczątkowana przez H. Fayola. Celem było określenie zasad i umiejętności do skutecznego-zarządzania. ; Badał on zachowania kierowników i je usystematyzował. Uważał, że dobrą praktykę kierowniczą można zidentyfikować. Interesował się całością organizacji, ale główną uwagę skupił na zarządzaniu - najbardziej zaniedbaną funkcję przedsiębiorstwa. Twierdził, że kierowanie to umiejętność i można się jej nauczyć jeśli pozna się jej zasady. Drugim przedstawicielem jest M Weber, który opracował teorię biurokratycznego zarządzania. Założeniem tej teorii, był fakt, że każda organizacja wymaga kontroli. Podkreślał potrzebę ściśle zdefiniowanej hierarchii, posiadającej określone przepisy. Za idealna organizację uważał biurokrację, w której jest określony podział pracy, a podstawą oceny pracowników powinna być wyłącznie ich efektywność.

Follet - zajmowała się badaniami stosunków międzyludzkich oraz struktur organizacyjnych, rozwiniętych później w szkole behawioralnej. Określiła zarządzanie jako szkołę osiągania celów za pośrednictwem innych ludzi. Uważała, że podział na kierowników i podwładnych zaciemnia relacje między nimi. W swoich badaniach uwzględniała nie tylko jednostki i grupy, ale także skutki oddziaływania takich czynników jak polityka ekonomia i biologia.

Barnard - wg. niego ludzie zrzeszają się w sformalizowanych organizacjach. Wysuwa dwie tezy: przedsiębiorstwo może sprawnie funkcjonować jeśli cele organizacji oraz cele i potrzeby pracujących dla niej osób utrzymane są w stanie równowagi. Sformułował zasadę, że ludzie mogą pracować przez dłuższy czas tylko w warunkach stabilnych i wzajemnie korzystnych. Tę równowagę mocna utrzymać jeśli kierownicy znają sferę obojętności pracownika, tzn. wiedzą co pracownik zrobi bez kwestionowania autorytetu kierownika. Zajmował się głównie menedżerami, ale sporo uwagi poświęcał też robotnikom.

SZKOŁA BEHAWIORALNA

Powstała ponieważ klasycy nie zdołali zapewnić zadowalającej wydajności produkcji. Była to grupa na naukowców posiadających wykształcenie z zakresu socjologu, psychologii, korzystająca do przedstawienia skutecznych sposobów kierowania ludźmi w organizacjach.

Pojęcie stosunków współdziałania określa sposób wzajemnego oddziaływania kierowników, pracowników. Takie badania nazwane zostały eksperymentami Hawthorna, od zakładów w których je przeprowadzono. Doświadczenia te polegały, na podziale pracowników na grupy i badania ich zachowania w różnych warunkach min.: zwiększono wynagrodzenie, wprowadzono przerwy, skrócono tydzień i dzień pracy.

Badacze doszli do wniosku, że robotnicy będą 1epiej pracowali, jeżeli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt, (Dośw. te dały początek szkole behawioralnej). Behawioryści wnieśli dwa nowe wymiary do nauk o zarządzaniu i organizacji. Maslow, McGregor pisali o samorealizacji ludzi. Badali, jak można korzystnie kształtować stosunki w organizacjach. Zastosowali metody badań naukowych do analizowania sposobów zachowania się ludzi w organizacjach jako całość.

Wg. Maslowa człowieka motywuje dążenie do zaspokojenia potrzeb w pewną hierarchię. U podstaw znajdują, się potrzeby fizjologiczne oraz bezpieczeństwa, zaś u góry potrzeby ego i samorealizacji. Niektórzy późniejsi behawioryści uznają ten model za niewystarczający. Dla nich bardziej realistycznym modelem motywacji

ludzkiej jest człowiek złożony. Chodzi o to, że nie ma dwóch identycznych osób, i działanie uzależnia od poszczególnych osób.

Mc Gregor spojrzał na koncepcję człowieka złożonego z innego punktu. Wyróżnił dwa podstawowe założenia dotyczące ludzi i ich podejścia do pracy. Była to teoria "X' i teoria "Y". Kierownicy stosujący teorię "X" zakładają, że ludzi trzeba wciąż nakłaniać do ponoszenia wysiłków pracy. A kierownicy stosujący teorię "Y" przyjmują, że ludzie lubią pracować. Teorii "X" możemy dopatrzyć się w wielu fabrykach, które korzystały z jej zasad SZKOŁA ILOŚCIOWA nazywana również podejściem systemowo - informatycznym.

Zaczęła się od stworzenia przez Brytyjczyków zespołów badań operacyjnych, obejmujących naukowców z dziedziny matematyki, fizyki itp. Zespoły te opracowały wiele rozwiązań dotyczących techniki i taktyki wojennej. Po przystąpieniu do wojny Amerykanie również utworzyli podobne grupy badań operacyjnych. Po zakończeniu wojny pojawiło się wiele problemów, których nie można było rozwiązać metodami konwencjonalnymi. Zaczęto zwracać się co raz częściej do specjalistów. Z czasem zespołom badań operacyjnych nadano nazwę "Ilościowej Szkoły Zarządzania".

Szkoła ta po raz pierwszy wprowadziła szybkie komputery, i umożliwiła łącznie w sieci co pozwoliło na zajęcie się szczegółowymi problemami organizacyjnymi.

R McNamara wdrożył do korporacji Ford Motor Co. system ilościowego zarządzania.

Szkoła ta stworzyła całkowicie nowe sposoby traktowania czasu. Dzięki modelom matematycznym, komputerom przetwarzającym niezliczone ilości liczb popularne stało się przepowiadanie przyszłości na podstawie teraźniejszości i przeszłości. Szkoła ilościowa w mniejszym stopniu zwraca uwagę na stosunki występujące w organizacjach. Dlatego też krytycy uważają, że szkoła ilościowa kładzie nacisk tylko na problemy, które można rozwiązać za pomocą liczb, a pomija znaczenie ludzi i związków pomiędzy nimi.

19. Podstawowe zasady podejścia systemowego.

Podejście systemowe do problematyki kierowania dąży do traktowania organizacji jako jednorodnego, celowego systemu składającego się z wzajemnie powiązanych części. Zamiast zajmowania się każdą z części organizacji odrębnie, podejście systemowe umożliwia kierownikowi spojrzenie na organizację jako na całość, a zarazem na części szerszego środowiska zewnętrznego. W ten sposób teoria systemów wskazuje, że działania każdej części organizacji wpływają na działania wszystkich pozostałych części.

Podstawowe koncepcje:

Podsystemy – części składające się na całość . Każdy system może z kolei być częścią jeszcze większej całości.

Synergia – oznacza, że całość jest większa od sumy jej części. W znaczeniu organizacyjnym synergia oznacza, że poszczególne działy organizacji współpracują ze sobą i oddziałując na siebie stają się wydajniejsze, niż gdyby każdy z nich działał w odosobnieniu.

Systemy otwarte i zamknięte – System uważamy za otwarty, jeśli współdziała z otoczeniem: za zamknięty, jeśli nie współdziała. Każda organizacja współdziała ze swoim otoczeniem, lecz stopień tego współdziałania jest różny.

Granice systemu. Każdy system ma granice, które oddzielają go od otoczenia. W systemie zamkniętym granice są sztywne; w otwartym –elastyczniejsze . Ostatnio granice systemów wielu organizacji stają się coraz elastyczniejsze.

Przepływ. System ma przepływ informacji, materiałów i energii(w tym ludzkiej). Wchodzą one do systemu z otoczenia na wejściach(np. surowce), ulegają procesom przekształcenia wewnątrz systemu (operacjom, które je przetwarzają) i wychodzą z systemu na wyjściach (jako towary lub usługi).

Sprzężenie zwrotne. Jest ono kluczem do kontroli systemów. W miarę postępu operacji systemu przekazuje się informację do właściwych ludzi lub ewentualnie do komputera do oceny przebiegu prac i w razie potrzeby jego korekty.

Teoria systemów zwraca uwagę na dynamiczny i wzajemnie powiązany charakter organizacji i zadań kierownika. Tak więc teoria systemów stwarza ramy dla planowania działań i przewidywania ich bezpośrednich oraz dalekosiężnych skutków, a zarazem pozwala nam na zrozumienie nieprzewidzianych konsekwencji w miarę ich pojawienia się. Posługując się systemowym punktem widzenia kierownicy mogą łatwiej utrzymać równowagę między potrzebami rozmaitych części organizacji a potrzebami i celami firmy jako całości.

20. Analiza systemowa organizacji i jej zadania .

ORGANIZACJA : dwie lub więcej osób , współpracujących w ramach określonej struktury stosunków , aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów.

Istotną treść procedury systemowej można ująć w 3 podstawowych działaniach : 1) Formowanie celów i precyzowanie ich kierunków. 2) Uzyskiwanie maksymalnego efektu w sensie osiągnięcia określonych celów 3) Ocena ilościowa celów oraz metod i środków ich osiągnięcia (kwantyfikacja). Ogólnie stwierdzając podejście systemowe stanowi podstawę do zwiększania wydajności pracy, przy czym zwraca się uwagę , że zespoły ludzkie prawidłowo zorganizowane mogą osiągnąć lepsze wyniki w postaci efektu synergetycznego (efekt organizacyjny).

Rodzaje organizacji:

Organizacja funkcjonalna :rodzaj organizacji , w której w jednej jednostce grupuje , się osoby zajmujące się określoną działalnością funkcjonalną , np. marketingiem lub finansami .

Organizacja produkcyjna: organizacja wytwarzająca dobra materialne, które można produkować w skali masowej i przechowywać do późniejszego użycia. Organizacja usługowa: organizacja wytwarzająca dobra niematerialne, które wymagają współuczestnictwa klienta i których nie można przechowywać. Organizacja według rynku : rodzaj organizacji podzielonej na zakłady grupujące tych , którzy zajmują się określonymi rynkami.

Organizacja według wyrobu : rodzaj organizacji podzielonej na zakłady grupujące tych , którzy zajmują się produkcją i marketingiem jednego wyrobu lub grupy pokrewnych wyrobów.

21. Porównanie metod kierowania realizacją złożonych przedsięwzięć (harmonogramy a metody sieciowe).

Metody sieciowe to PERT (technika oceny i kontroli programu) oraz CPM (metoda ścieżki krytycznej). Obydwie metody są w zasadzie podobne lecz lepiej je wykorzystywać w nieco odmiennych sytuacjach. CPM jest odpowiedniejsza do powtarzalnych procesów, w których zadania mają stały czas trwania i znane terminy realizacji; PERT nadaje się zwłaszcza do procesów niepowtarzalnych, w których można jedynie w przybliżeniu oszacować okres realizacji i terminy zakończenia zadań. Pierwotne korzystanie z metod tych było czasochłonne i kosztowne. Obecnie programy analizy sieci do komputerów osobistych udostępniły te metody kierownikom, którzy poprzednio nie mieli niezbędnej wiedzy ani środków potrzebnych do ich stosowania. Kierownicy mogą teraz szybko opracować i często aktualizować programy oraz pospiesznie sprawdzać wpływ na nie hipotetycznych czynników np.: możliwych opóźnień dostawy ważnego elementu.

22. Źródła władzy w organizacji i zasady jej delegowania.

Struktura organizacyjna zapewnia stabilny, logiczny, jasny układ stosunków, w których kierownicy i pracownicy mogą działać na rzecz celów organizacyjnych.

Podział władzy w strukturze organizacyjnej jest jedną z kluczowych decyzji w procesie organizacyjnym.

Władza -jest to możliwość wywierania wpływu na innych ludzi. Może ona występować we wzajemnych stosunkach wszelkiego rodzaju. W organizacjach władzę sprawują kierownicy. Ale jak wiadomo nie tylko kierownicy wywierają wpływ, mogą także pracownicy. Tak więc każda organizacja -jak każdy układ wzajemnych stosunków -jest, jeżeli chodzi o władzę systemem otwartym. Każdy organ ma wpływ na inny.

Władza nie wynika jedynie ze stanowiska zajmowanego przez daną osobę w hierarchii organizacyjnej. Mogą one występować w różnych rodzajach stosunków między ludźmi na dowolnym szczeb1u.

Władza nagradzania - wynika stąd, że jedna osoba może nagrodzić inną za wykonanie zadania lub osiągnięcie żądanego poziomu wydajności. Jednym z takiego przykładu jest władza, jaką ma mistrz w przydzielaniu podwładnym nagród za wykonanie określonych zadań.

Władza wymuszania - polegająca na możliwości karania za niespełnienie wymagań, jest odwrotną stroną władzy nagradzania. Kary mogą przyjmować różne formy, od udzielenia upomnienia do wyrzucenia z pracy.

Władza z mocy prawa - istnieje wtedy, gdy podwładny uznaje, że ten, kto nią dysponuje, ma prawo do wywierania na niego wpływu w pewnych granicach. Zakłada się przy tym, że ten, na kogo wpływ jest wywierany, ma obowiązek podporządkować się tej władzy. Przykładem takiej władzy jest prawo kierownika do ustalenia rozsądnych programów pracy.

Władza ekspercka - wynika z przekonania lub wiary, że sprawujący ma jakąś szczególną wiedzę czy znajomość przedmiotu, jakiej brakuje temu, na kogo wywierany jest wpływ. Kiedy robimy to, co zaleca nam lekarz, uznajemy jego władzę ekspercką,.

Władza odniesienia - którą może dysponować jedna osoba lub grupa osób, wynika stąd, że ten, kto się jej poddaje, pragnie się utożsamiać z tym, kto ją sprawuje albo go naśladuje. To są tylko potencjalne źródła władzy, sposoby za pomocą których człowiek może wywierać wpływ na innych.

Są jednak różne i negatywne aspekty posiadania władzy np.: Jeżeli kierownik nakazuje ludziom, aby postępowali wbrew swojemu sumieniu, niektórzy z nich popadają w stan instrumentalny co oznacza, że uważają się jedynie za narzędzie osoby mającej władzę i nie poczuwają się do jakiejkolwiek odpowiedzialności za swoje czyny.

Mamy także do czynienia z władzą liniową, sztabową i funkcjonalną.

Władza liniowa - to ci którzy w organizacjach ponoszą bezpośrednią odpowiedzialność za osiąganie jej celów, jest to normalna hierarchia służbowa, zaczynająca się od władzy rady nadzorczej aż do miejsca gdzie wykonuje się podstawowe czynności organizacji. Podstaw# władzy liniowej jest przede wszystkim władza z mocy prawnej. Władza sztabowa - władza dwóch osób i grup ludzi służących kierownikom liniowym radami i świadczącymi na ich rzecz usługi. Pojęcie sztabu obejmuje wszystko to co nie zalicza się do linii. Sztab zapewnia kierownikom rozmaite formy pomocy i udziela porad eksperckich. Sztab może służyć np.: radami wynikających z badań, analiz i opracowaniem poszczególnych operacji. Może także pomagać przy odrażaniu przyjętej polityki, w sprawowaniu nadzoru i kontroli w sprawach prawnych i finansowych.

Władza funkcjonalna - prawo sprawowania kontroli przez członków zespołów sztabowych nad czynnościami innych działów odpowiednio do zakresu odpowiedzialności tych zespołów. Opiera się zarówno na władzy z mocy prawa, jak i na eksperckiej.

Delegowanie władzy przez przełożonych na rzecz podwładnych jest konieczne do sprawnego funkcjonowania każdej organizacji, gdyż żaden kierownik nie może osobiście wszystkiego wykonywać lub w pełni nadzorować, co się w niej dzieje.

Zalety: im więcej zadań kierownik zdoła delegować, tym większe ma możliwości zwiększenia własnego zakresu odpowiedzialności i przejmowania jej od kierowników wyższych szczebli. Dlatego kierownicy próbują delegować nie tylko sprawy rutynowe ale także, te które wymagają przemyślenia. Ponadto delegowanie skłania pracowników do przyjmowania odpowiedzialności i do samodzielnego myślenia. Skłania ich do samodzielnego myślenia oraz ich doskonalenia oraz zwiększenia ich wiarę w siebie oraz skłonności do przejmowania inicjatywy.

Prowadzi na ogół do podejmowania lepszych decyzji gdyż pracownicy znajdujący się najbliżej miejsca akcji najlepiej znają fakty. Przyśpiesza też podejmowanie decyzji.

Przeszkody: często bywa, że kierownicy nie delegują władcy ponieważ sami są słabo zorganizowani lub zbyt mało elastyczni. Inną przeszkodą jest poczucie niepewności oraz niejasność co do tego, kto ponosi ostateczną odpowiedzialność za określone działanie. Innym razem bywa tak, że pracownicy wolą unikać odpowiedzialności i ryzyka. Wolą aby to kierownik podjął za nich decyzję.

Skuteczne działanie będzie w sytuacji kiedy zarówno kierownik jak i pracownik będą bardziej zwracać uwagą na wzajemne stosunki robocze.

1. Aby to osiągnąć trzeba aby kierownik pozostawił pracownikowi swobodę do wykonania powierzonego-zadania. Oznacza to umożliwienie wyboru metod i rozwiązań.

2. Swobodne komunikowanie się kierowników z pracownikami.

3. Umiejętność analizowania przez kierownika takich czynników, jak cele #e p# zadanie oraz umiejętności pracownika.

Czynności związane ze skutecznym delegowaniem:

· Ustal które czynności można delegować. . · Ustal kto ma otrzymać dane zadania.

· Zapewnić środki dostateczne do wykonania przydzielonego zadania. · Przydziel zadanie

· W razie potrzeby przygotuj się na interwencje.

· Stwórz system sprężeń zwrotnych - kierownicy delegowani zadania.

Wprowadzać system punktów kontrolnych tak aby znać postęp prac i w razie potrzeby móc służyć radą albo wprowadzić korekty. Pamiętając jednak, że im ściślejsza jest kontrola, tym w istocie mniejszy jest rzeczywisty zakres delegowania.

23 Podstawowe style zarządzania (dla ich prezentacji można się posłużyć siatką kierowniczą) oraz istota przywództwa w organizacji.

Kierowanie (zarządzanie) - proces planowania, organizowania. Przewodzenia, kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystania wszelkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia celu. To praktyka świadomego i ustawicznego kształtowania organizacji. Wszelkie organizacje mają ludzi odpowiedzialnych za pomaganie im w osiągnięciu celów.

Kierowanie możemy podzielić na cztery funkcje.:

· Planowanie - proces ustalania celów i odpowiednich działań by je osiągnąć oznacza, że kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania oraz, że ich działania są oparte na jakiejś metodzie a nie na przeczuciu. Plany wyznaczają cele organizacji i określają najlepsze procedury ich realizacji. Są także wytycznymi, dzięki którym organizacja uzyskuje i przydziela środki potrzebne do realizacji celów, członkowie organizacji działają zgodnie z wybranymi celami, oraz sprawdza się i mierzy postępy w realizacji celów, tak aby można było podjąć działania korygujące.

W planowaniu głównym krokiem jest wybór celów organizacyjnych. Określenie celów dla każdej z jednostki i komórek organizacyjnych. Planowanie prowadzi do stworzenia obrazu pożądanych warunków w przyszłości, przy uwzględnianiu obecnie dostępnych zasobów.

· Organizowanie - to proces porządkowania i przydzielania pracy, uprawnień decyzyjnych i zasobów poszczególnych członkom organizacji w taki sposób, aby mogli zrealizować jej cele. Jest to proces doprowadzania dwóch lub więcej osób do współpracy w ramach określonej struktury stosunków, aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów.

· Przewodzenie - proces kierowania działaniami członków grupy lub całej organizacji związanych z wykonaniem zadań, oraz wywierania na nie wpływu. Polega na kierowaniu pracownikami, wywieraniu na nich wpływu i motywowaniu ich w taki sposób, aby wykorzystali istotne zadania. W działalności tej stosunki między ludźmi i czas również odgrywają centralną rolę.

Kontrolowanie – proces zmierzający do zapewnienia, rzeczywiste działania buły zgodne z planowanymi. Kierownik musi się upewnić czy działania członków organizacji rzeczywiście zbliżają organizację do przyjętych przez nią celów.

l. ustalenie norm efektywności. 2. pomiar bieżącej efektywności.

3. porównanie efektywności z przyjętymi normami. 4. podejmowanie działań korygujących. Dzięki tej funkcji kierownik utrzymuje organizację na właściwym torze.

. Style kierowania Rozróżniamy kierowanie autokratyczne - wyraża się w drobiazgowym określeniu zadań i metod działania bez pozostawienia własnej inicjatywy i w niedopuszczaniu podwładnych do udziału w podejmowaniu decyzji. Kierownik autokrata nie znosi sprzeciwów i odmiennych poglądów, odmowa wyjaśnień swych poczynań, rządzi "żelazną ręką". Dobre wyniki zespołu to według niego tylko zasługa, a za wszelkie niepowodzenia obciąża winą i odpowiedzialnością podległych mu pracowników. Nieraz zasięga rady zespołu, ale tylko po to, by stworzyć pozory dostosowania się do ogólnie przyjętych zasad kierowania, lecz zawsze postępuje według własnego uznania. Często stosuje bodźce negatywne.

Kierowanie demokratyczne - będące przeciwieństwem autokratycznego stylu kierowania, polega na stawianiu przed zespołem tylko zasadniczych zadań oraz ustaleniu końcowego celu działania i mierników oceny. Sposób i metody pracy dobierają natomiast podlegli pracownicy według własnego uznania. Potęguje to u pracowników poczucie obowiązku i odpowiedzialności oraz rodzi u nich zadowolenie z pracy i zaufania dla kierownika. Kierownik demokratyczny stara się uzyskać aprobatę zespołu przed wprowadzeniem w życie nowych spraw, instruuje swych pracowników, rozkazywanie zastępuje sugerowaniem i zachęcaniem, obiektywnie i sprawnie ocenia pracę podwładnych, chętniej stosuje bodźce pozytywne a negatywne tylko w ostateczności.

Nie ingerujący styl kierowania (kierowanie bierne) - występuje wówczas, gdy kierownik stwarza wprawdzie sytuacje skłaniające pracowników do uzyskania określonego celu, ale w toku prac zespołu nie wpływa lub wpływa w minimalnym tylko stopniu na przebieg działania.

Kierowanie doradcze - cechuje to, że podwładnym pozostawia się bardzo dużą swobodę decyzji dotyczących zadań i sposobów wykonania. Kierownik akceptuje jednak pełną odpowiedzialność pracowników na ustalony dla każdego z nich zakres działania i tylko przez doradzenie i swoją opinię sugeruje im sposób działania.

Kierowanie patronalne - wyrażające się w familiarnym stosunku do pracowników, w pobłażaniu niedociągnięciom i brakom, w unikaniu spraw drażliwych i spornych. Kierowanie to jest wyrazem powierzchownego traktowania obowiązku faktycznego kierowania i jest w dużej mierze przykładem wygodnictwa. W praktyce rzadko spotyka się ściśle wyodrębnione typy kierowania, lecz zazwyczaj pojawiają się metody pośrednie a nawet te same osoby w różny sposób, zależnie od sytuacji, realizują funkcję kierowania.

24. Podstawowe zasady polityki kadrowej w organizacji i rola działu stosunków międzyludzkich (kadry).

Polityka kadrowa określa dopasowanie potrzeb ­kadrowych w zakresie liczby i charakteru zatrudnienia w danym okresie , z przewidywanymi możliwościami ich uzyskania. Ten nabór obejmuje zarówno istniejących pracowników {tzw.: wewnętrzny), jak i rekrutowanych spoza przedsiębiorstwa. Szczególnym elementem tej polityki jest p1anowanie zatrudnienia, które obejmuje ustalenia:

1) obsady (rekrutację i selekcję)

2) oceniania (obecnie i w przyszłości) zatrudnionego personelu, 3) wynagrodzenie, czyli motywowanie ekonomiczne do realizacji celów przedsiębiorstwa;

4) kształcenie i rozwój personelu, czyli program inwestowania w

potencjał ludzki.

Celem rekrutacji jest zebranie dostatecznej ilości kandydatów, spośród których kierownicy będą mogli wybrać potrzebnych im wykwalifikowanych pracowników. Rekrutacja następuje na rynku pracy, czyli wśród zbioru dostępnych ludzi, mających kwalifikacje potrzebne do zajęcia wolnych stanowisk pracy. Wiele firm decyduje się na rekrutację pracowników z zewnątrz zwracając się do firm wyszukujących menedżerów -. jest to jednak działanie bardzo kosztowne. Inne firmy prowadzą politykę rekrutowania z wewnątrz organizacji. Ma ona trzy zasadnicze zalety: po pierwsze, osoby takie znają już organizację i jej członków, zwiększa się zatem prawdopodobieństwo ich powodzenia; po drugie polityka awansowania z wewnątrz sprzyja lojalności i skłania członków organizacji do zwiększonych wysiłków; po trzecie, zazwyczaj mniej kosztuje rekrutacja lub awansowanie osób z danej organizacji niż zatrudnienie nowych ludzi spoza tej organizacji.

Ocenianie personelu sprawia kierownikom największe trudności. Istnieją oceny formalne i nieformalne. Nieformalna ocena efektywności to proces ciągłego przekazywania

25. Podstawowe zasady oceny personelu i podstawowe zasady polityki awansowej w firmie.

Podstawowe zasady oceny personelu (pogląd tradycyjny)

1. Planowanie zasobów ludzkich służy ciągłemu i odpowiedniemu zaspokajaniu potrzeb kadrowych. Następuje to przez analizę:

a) czynników wewnętrznych, takich jak istniejące i przewidywane potrzebne umiejętności pracowników, wakaty, rozbudowa bądź zmniejszanie działów;

b) czynników zewnętrznych, np.: rynku pracy.

2. Rekrutacja służy do stworzenia puli kandydatów do pracy zgodnie z planem zasobów ludzkich. Kandydatów zazwyczaj poszukuje się za pomocą ogłoszeń w prasie i w czasopismach fachowych, agencji poszukiwania pracy.

3. Dobór wiąże się z zapoznaniem się z wypełnionymi formularzami podań i życiorysami, przeprowadzaniem rozmów kwalifikacyjnych. Celem tych czynności jest ocena i wstępny wybór kandydatów do pracy.

4. Wprowadzenie do pracy ma na celu pomoc nowo przyjętym pracownikom w bezkonfliktowym dostosowaniu się do organizacji.

5. Szkolenie i doskonalenie zmierz do tego, aby pracownicy w większym stopniu przyczyniali się do zapewnienia efektywności organizacji. Szkolenie służy zwiększeniu umiejętności potrzebnych do obecnie wykonanej pracy.

6. Ocena efektywności - to czynność polegająca na porównaniu wyników pracy danego pracownika z normami lub celami ustalonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska, a następnie - na odpowiedniej rekompensacie.

7. Awanse, przeniesienia, degradowanie i zwolnienia z pracy wynikają z przydatności danego pracownika dla organizacji. Ludzi pracujących efektywnie można awansować lub przenosić, aby ułatwić i rozwijanie umiejętności, zaś tych, których efektywność jest niska, można przenieść na niższe lub mniej ważne stanowisko, a nawet zwolnić z pracy.

Podstawowe zasady polityki awansowej w firmie:

Ważnym aspektem gospodarowania zasobami ludzkimi jest ruch kadrowy w organizacji - awansowanie pracowników, przeniesienia, degradowanie i zwalnianie z pracy. W praktyce decyzje o tym, kogo awansować, a kogo zwolnić z pracy, mogą się zaliczać do najtrudniejszych i najważniejszych z tych, jakie kierownik musi podejmować. Możliwość awansu często służy jako poważna zachęta dla kierowników do podnoszenia efektywności, a awanse są najbardziej znaczącym sposobem wyrażania uznania za taką efektywność jest zatem ogromnie ważne, aby awanse były zasłużone, aby były oparte na kryteriach merytorycznych i nie skażone protekcją. Awanse mogą stwarzać wiele problemów. Jednym z poważniejszych jest to, że członkowie organizacji pominięci w awansach często odczuwają urazę. Większość ludzi godzi się z potrzebą lub przynajmniej z prawnym obowiązkiem unikają dyskryminacji pod względem rasy, płci lub wieku w procesie zatrudniania. Mniej uwagi zwraca się natomiast na dyskryminację kobiet czy ludzi starczych w procesie awansowania.

26.Ścieżka kariery w różnego typu organizacjach.

Indywidualne planowanie kariery jest procesem, podczas którego konkretna osoba wytycza sobie cel lub cele profesjonalne (etapy kariery) i sposoby ich osiągnięcia.

W praktyce organizacyjnej istnieją trzy podejścia do planów zawodowych uczestników:

· Podejście "niewidzialnej ręki" polegające na całkowitej nieingerencji organizacji w plany zawodowe uczestników. Wychodzi się z założenia, że najlepsi i najzdolniejsi i tak dadzą sobie radę, a kandydaci do awansu "znajdą się sami", a osoby, które nie mają siły przebicia, nie muszą zrobić kariery zawodowej.

· Podejście "poszukiwania pereł" opierające się na założeniu, że w każdej organizacji istnieje pewna nieliczna grupa osób, na które należy postawić. Zadaniem przełożonych jest wczesna identyfikacja "młodych talentów" i roztoczenie nad nimi opieki. Na ogół przedsiębiorstwa stosujące to podejście koncentrują się wyłącznie na mężczyznach do trzydziestego roku życia, sądząc , że oni wniosą największy wkład do organizacji i najsilniej zwiążą się z firmą. ­· Podejście planowania karier, najbardziej nowoczesne, polegające na dążeniu do pogodzenia potrzeb i możliwości organizacji z indywidualnymi planami kariery uczestników.

Przedsiębiorstwa pragnące pogodzić cele uczestników, z własnymi celami i możliwościami sporządzają organizacyjne plany karier, określające przyszłe potrzeby i potencjalnych kandydatów do awansu. Istotnym elementem tych planów są tzw. księgi dziedziczeń, zawierające listy potencjalnych następców osób zajmujących poszczególne stanowiska pracy.

Planowanie karier w organizacji polega na łączeniu indywidualnych planów karier pracowników z planami firmy. Jest ono na ogół prowadzone przez dział personalny w centrali przedsiębiorstwa. Planowanie karier wiąże pracowników z firmą, obniża koszty związane z rekrutacją i selekcją oraz nadmierną płynnością pracowników, ułatwia rozwój osobisty i zawodowy bez konieczności zmiany pracodawcy. Umacnia także strukturę organizacyjną i przyczynia się do ograniczenia konfliktów między celami osobistymi i zawodowymi uczestników oraz ich zadaniami organizacyjnymi.

Motywacja i zaangażowanie pracowników są tym silniejsze, w im większym stopniu ich cele osobiste i zawodowe, oraz zadania organizacyjne pokrywają się. Jeśli są rozbieżne lub przeciwstawne, mamy do czynienia z destruktywnym konfliktem pomiędzy rolą organizacyjną a celami indywidualnymi.

27.Charakter cyklu życia organizacji

Projektowanie organizacji – ustalanie struktury organizacyjnej najodpowiedniejszej przy danej strategii, zasobach ludzkich, technologii i zadaniach organizacji. Projektowanie organizacji jest procesem ciągłym, gdyż strategie i otoczenie zmieniają się w czasie a zmiany w strukturze zazwyczaj wprowadza się metodą prób i błędów.

Zasady projektowania organizacji

Przy tworzeniu nowej organizacji menedżerowie muszą rozpatrzyć cztery podstawowe zagadnienia:

I. Podział pracy - rozkładanie złożonego zadania na części, w wyniku czego poszczególne osoby ponoszą odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności, a nie za całość zadania. Zwiększa to wydajność, gdyż każdy staje się specjalistą w wykonywaniu określonego zadania, a ponieważ jest duża różnorodność zadań łatwo można dobrać najbardziej odpowiadające uzdolnieniom i zainteresowaniom.

Specjalizacja zadań może prowadzić do braku poczucia kontroli nad swoim środowiskiem lub gdy nie daje poczucia osobistego zadowolenia, do znużenia.

2. Departamentalizacja - grupowanie podobnych i logicznie powiązanych czynności w działy. W organizacjach jest wiele różnorodnych zadań i działów połączonych w logiczny i sprawny sposób.

3. Hierarchia - układ wielu szczebli w strukturze organizacyjnej, na którego szczycie znajduje się najwyższy rangą menedżer (menedżerowie) odpowiedzialny za operacje całej organizacji; na kolejnych szczeblach znajdują się kierownicy niższych stopni. Wiąże się to z rozpiętością kierowania - liczba osób i działów bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi. Rozpiętość ta nie może być ani zbyt duża, gdyż kierownik byłby przeciążony, a pracownicy w zbyt małym stopniu uzyskiwaliby od niego wskazówki i podlegaliby jego kontroli, ani zbyt mała, gdyż prowadziłoby to do nie wykorzystania kierowników i niesprawności działu. Rozpiętość wpływa także na szybkość podejmowania decyzji w sytuacjach, w których z konieczności są zaangażowane różne szczeble hierarchii.

4.Kgoordynowanie - proces łączenia działalności odrębnych działów, tak, aby skutecznie osiągać cele organizacji. Stopień koordynacji zależy od istoty zadań i od stopnia wzajemnej zależności ludzi, którzy je wykonują w różnych działach. Wysoki stopień koordynacji będzie korzystny w pracy nie rutynowej i trudnej do przewidzenia oraz tam, gdzie przyjmuje się jako cel wysoką efektywność. Koordynowanie może też występować między ludźmi pracującymi w różnych organizacjach.

Metody projektowania organizacji 1. Podejście klasyczne - biurokracja

Organizacja w której działania i cele są racjonalnie obmyślone i w której wyraźnie określono podziały pracy. Charakteryzuje się specjalizacją zadań, powoływaniem ludzi na stanowiska na podstawie kwalifikacji, stwarzaniem możliwości kariery zawodowej, rutynizacją działań, ustalonymi zasadami podejmowania decyzji, jasnymi liniami podporządkowania, wyraźnie określonym zakresem władzy i odpowiedzialności.

2. Podejście zadaniowo-technologiczne

Technologia wywiera wpływ na strukturę organizacyjną. Wpływ ten jest największy w małych firmach. Dzieli organizacje na trzy grupy według ich technologii zadaniowych:

a jednostkowej i małoseryjnej - produkcja pojedynczych wyrobów odpowiednia do indywidualnych wymagań klienta, wytwarzanych w małych ilościach w odrębnych fazach

b. wielkoseryjnej i masowej - wytwarzanie wielkich ilości wyrobów, niekiedy na linii montażowej c. procesów cidg1ych - wytwarzanie wyrobów sprzedawanych na wagę lub według objętości

3. Podejście środowiskowe

Rozróżnia dwa systemy organizacyjne:

a. mechanistyczny - działania organizacji są podzielone na odrębne, wyspecjalizowane zadania, kierownicy wyższych szczebli precyzyjnie określają cele działalności każdego pracownika i każdej jednostki. Najodpowiedniejszy dla firm w otoczeniu stabilnym

b. organiczny - system charakteryzujący się brakiem formalności, pracą w grupach i otwartością w komunikowaniu się. Najodpowiedniejszy dla firm w otoczeniu burzliwym.

Organizacje funkcjonujące w otoczeniach zmiennych wykorzystują kombinację obydwu systemów­

Otoczenie - wszystkie elementy znajdujące się poza organizacją, mają związek z jej w tym elementy o bezpośrednim i pośrednim oddziaływaniu.

e) w szkoleniu behawioralnym stosuje się takie metody jak ćwiczenia symulacyjne , gry przemysłowe i opisy sytuacyjne, tak aby pracownik za pomocą inscenizacji mógł się nauczyć zachowań właściwych w danej pracy.

Stosunki międzyludzkie w organizacjach odgrywają bardzo ważną rolę. Odpowiednie relacje między pracodawcą a pracownikiem są niezwykle istotne dla wzajemnej współpracy, a w dalszej konsekwencji dla dużej wydajności pracy. Na przykład w Japonii kierownictwo wyznaje pogląd, że pracowników należy traktować jak kolegów I pomocników, a. nie jedynie jak narzędzie do osiągania zysku. Niewątpliwie inwestorzy są ważni, ale ich stosunki z przedsiębiorstwem są jedynie przejściowe. Pracownicy są ważniejsi, bo stanowią trwałą część przedsiębiorstwa, tak jak jego zarząd. W zamian za okazywaną pracownikom lojalność oczekuje się również lojalności z ich strony. Najważniejszym więc zasobem organizacji są ludzie, którzy oddają jej swoją pracę, talenty, zdolności twórcze i energię. Jest zatem logiczne, że do najważniejszych zadań kierownika zalicza się dobór, szkolenie i doskonalenie ludzi, którzy najlepiej przyczynią się do osiągania celów organizacji.

28. Charakterystyka cyklu życia organizacji

To naturalna sekwencja etapów, przez którą przechodzi większość organizacji w trakcie wzrostu i dojrzewania.

Wiele firm przechodzi wieloetapowy cykl życia organizacji. Pierwszym etapem są narodziny organizacji np.: osoby dysponujące pewnym kapitałem zaczynają projektować i budować przenośne komputery.

Drugi etap czyli młodość cechuje wzrost i ekspansja wszystkich zasobów organizacji. Wiek średni to trzeci etap. Jest to okres stopniowego wzrostu, który w końcu przeradza się w stabilizację. Ostatnim etapem cyklu jest dojrzałość, która jest okresem stabilności, a która może przerodzić się wreszcie w schyłek.

W miarę jak organizacja przechodzi przez te etapy, j ej menedżerowie stają wobec różnych problemów związanych z projektowaniem organizacji. Ogólnie rzecz biorąc, organizacja przechodząc kolejne etapy zwiększa swe rozmiary, staje się bardziej mechanistyczna i zdecentralizowana. Zwiększa zakres swej specjalizacji , poświęca więcej uwagi planowaniu i zwiększa relatywny udział stanowisk sztabowych. W końcu narasta potrzeba koordynacji, rośnie formalizacja, jednostki organizacji stają się coraz bardziej rozproszone pod względem geograficznym, rozbudowie ulegają systemy kontroli.

30. Transformacja systemu zarządzania w Polsce - przejście z gospodarki nakazowej do gospodarki rynkowej - gospodarka nakazowa (centralnie kierowana - rozdzielcza) oparta była na centralnym planowaniu gospodarki narodowej. Polegała ona na kierowaniu procesami gospodarczymi na podstawie wewnętrznie zgodnych decyzji i ustalaniu optymalnych proporcji gospodarczych w celu wszechstronnego i szybkiego rozwoju społeczno-gospodarczego kraju. Państwo socjalistyczne oparte na wykorzystaniu działania praw ekonomicznych i osiągnięć nauki eliminuje żywiołowość procesów gospodarczych. Na podstawie centralnego i wszechstronnie skoordynowanego narodowego planu gospodarczego państwo kształtowało proces produkcji społecznej i podziału, akumulacji i spożycia w celu zaspokojenia potrzeb społecznych. Potrzeba centralnej koordynacji gospodarki narodowej była skutkiem rozwoju sił wytwórczych. Planowanie w kapitalizmie miało na celu usprawnienie mechanizmów antykryzysowych, ułatwienie rozwoju kapitalizmu bez zmiany charakteru własności środków produkcji. W państwie socjalistycznym planowanie obejmowało całokształt gospodarki narodowej - plan miał charakter dyrektywny, czego wyrazem było uchwalenie planu przez najwyższy organ władzy państwowej (parlament socjalistyczny). Proces planowania gospodarki obejmował przede wszystkim następujące elementy: cel, wybór ekonomiczny na podstawie analiz i rachunku ekonomicznego, ustalenie kwantyfikowanych, wewnętrznie zgodnych zadań ekonomicznych, ustalenie narzędzi do realizacji tych zadań. System planów znajdował swoje odbicie w narodowym planie gospodarki, który w PRL nosił nazwę “narodowy plan rozwoju społeczno-gospodarczego:. Określenie to zostało wprowadzone w 1971r. zamiast określenia “narodowy plan gospodarczy” (NPG). Zasadniczym celem tej zmiany było wykazanie z jednej strony ścisłego powiązania rozwoju społecznego i gospodarczego, troska o równomierny rozwój tych dziedzin, a z drugiej - nadrzędności rozwoju społecznego. System gospodarki centralnie kierowanej lub nakazowo -rozdzielczej, wprowadzono w Polsce po II W. Ś. Przez wiele lat realizowano wyznaczane odgórnie plany np. tzw. Sześciolatka (1950-1955) czy Pięciolatka (1960-1966). W okresie powojennym gdzieś na początku lat osiemdziesiątych system ten, a właściwie gospodarka Polski, poddawany był wielu kryzysom. Prowadziły one do braku równowagi rynkowej. Tempo inwestowania stale przekraczało tempo wzrostu dochodu. Efektem stagnacji i braku równowagi rynkowej były podwyżki w 1970r. Pod koniec lat 80-tych tempo wzrostu malało - ogromna część inwestycji nie tylko nie zwiększała dochodu narodowego, ale stale przynosiła stratę. Zwiększało się napięcie rynkowe, występował powszechny brak towarów., wykupywanie ich, wydłużanie się kolejek, spekulacja i korupcja. W 1975r. próby redukcji inwestycji polegały na skreślaniu budów jeszcze nie rozpoczętych lub mało zaawansowanych, rok później cięcia objęły także fabryki. Rosły więc straty w zamrożonych środkach. Polityka ta powiększała również straty np. w energetyce czy transporcie. Dysharmonia w gospodarce pogłębiała się nieustannie. System centralnego planowania ulegał dalszej erozji. W latach 80-tych ekipa stanu wojennego zaprzepaściła szansę częściowej reformy systemu nakazowo-rozdzielczego, jaką stworzyło zawieszenie praw związkowych i obywatelskich. Zapowiedzi zmian ograniczały się do kolejnych podwyżek cen. Rosły frustracje społeczne i atmosfera beznadziejności. Burzliwy rozwój przemysłu miał charakter ekstensywny. Opierał się na ogromnych nakładach pieniężnych i wzroście zatrudnienia, a nie na podnoszeniu wydajności pracy. Dopiero po zakończeniu stanu wojennego, gdy władzę przejęła “Solidarność” gospodarka Polska zaczęła kierować się ku lepszemu, tak by powoli przejść reformy i przekształcić się w gospodarkę rynkową - może jeszcze nie doskonałą, ale z perspektywą zmian na lepsze. Warunkami sprawnego funkcjonowania gospodarki rynkowej są: prywatna własność środków produkcji; konkurencyjny rynek; stabilna polityka monetarna, swoboda zawierania umów handlowych i finansowych; materialna odpowiedzialność za podejmowane decyzje.