STRATEGIA ORGANIZACJI

STRATEGIA ORGANIZACJI

Celem procesu zarządzania zasobami ludzkimi, traktowanego jako strategiczna i operacyjna funkcja, jest budowanie w firmie "portfela kompetencji" poprzez tworzenie nowych umiejętności zawodowych, sieci powiązań i kultury.

Jedną z podstawowych funkcji w zarządzaniu organizacją jest motywowanie, czyli wzbudzenie intencji zrobienia czegoś, dotarcia do celu. Funkcjonujący w firmie system motywacyjny to układ czynników, działań i zasad tworzących bodźce kształtujące odpowiednie zachowania pracowników. Chodzi o taki rodzaj zachowań, który pozwala na osiąganie celów organizacji poprzez uzyskanie wyższej efektywności pracy. Stymulowanie do osiągania zamierzonych rezultatów odbywa się poprzez odpowiedni zestaw bodźców materialnych (płace, premie, nagrody pieniężne, dofinansowania, zniżki w opłatach itp.) i pozamaterialnych (pochwały, wyróżnienia, odpowiednie warunki pracy, prawidłowe stosunki międzyludzkie, prawidłowy rozdział zadań, atrakcyjność zajęć, wysoki stopień swobody itp.). Efektywność stosowanego w przedsiębiorstwie systemu motywacyjnego wymaga, aby oba rodzaje bodźców :

·         zostały umiejętnie połączone - same zachęty materialne nie są wystarczające do pełnego zaspokojenia potrzeb i rozwoju pracowników, skuteczność zachęt niematerialnych wzrasta z kolei pod warunkiem zapewnienia prawidłowej motywacji ekonomicznej;

·         wzmacniały jednocześnie te same zachowania i efekty działań;

·         posiadały dla odbiorcy (pracownika) dużą subiektywną wartość;

·         zaspokajały potrzeby pracowników i jednocześnie sprzyjały realizacji misji i wizji przedsiębiorstwa.

Należy w tym miejscu podkreślić, że efektywność systemu motywacji określana jest przez stopień zbieżności pomiędzy oczekiwaniami pracownika a tym, co może on uzyskać od istniejącego systemu, jeżeli postępuje zgodnie z przyjętymi regułami.

Zachowanie powyższej relacji wymaga jasnego określenia zasad systemu motywacyjnego, konsekwentnego ich przestrzegania, stałego rozpoznawania oczekiwań podwładnych i dostosowywania do nich odpowiednich narzędzi motywacyjnych. W tym przypadku korzystne jest skorzystanie z pomocy TGC HR Advisers, która opierając się na metodzie Nadlera i Lawlera prowadzi badania nad efektywnością stosowanego w firmie systemu motywacji.

Chociaż teoria i praktyka motywacji wskazują, że stosowanie zachęt niematerialnych jest jednym z istotnych elementów skutecznego systemu motywowania pracowników (wzmagają lojalność i zaangażowanie w sprawy firmy), zasadnicze znaczenie ma również system wynagrodzeń. Stanowi on czynnik organizacyjnej "higieny", który w przypadku rozminięcia się z poziomem aspiracji pracownika staje się przyczyną braku satysfakcji i frustracji. Zgodnie z teorią A. Maslowa czynnik ten powinien być zaspokojony w pierwszym rzędzie, aby mogły się aktualizować potrzeby wyższego rzędu. Poza tym wynagrodzenie materialne stanowi dla pracownika miernik "ważności" dla firmy, a tym samym zaspokaja potrzebę statusu, uznania, poczucia własnej wartości. Mając na uwadze znaczenie systemów płacowych oraz prowadzoną przez TGC HR Advisers analizę płac i świadczeń pozapłacowych wystąpienie nasze skoncentrowane będzie na tym właśnie aspekcie systemu motywowania.

Najważniejszym i najcenniejszym zasobem jakim dysponują firmy są ludzie. O wynikach przedsiębiorstwa decydują nie tylko zasoby kapitałowe i zaawansowane technologie, ale przede wszystkim doskonale przygotowany i ukierunkowany zespół pracowników. Wierzymy w potencjał występujący w każdym człowieku i w potencjał organizacji.

Strategia organizacji, jej cele i zadania są realizowane przez ludzi. To oni tworzą firmę i uczestniczą w jej życiu. Od tego kim są, co robią, zależy pozycja organizacji. To prawda znana światowemu biznesowi od wielu dziesięcioleci. Dzisiaj jednak – w warunkach dużej zmienności otoczenia firm, w dobie nasilonej konkurencji – nabiera szczególnego znaczenia.

Według Griffina „Strategiczne zarządzanie to proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które zapewniają doskonałe dostosowanie organizacji do otoczenia i osiąganie jej strategicznych celów”[1].

Zarządzanie strategiczne wiąże się z koncepcją kreatywnej organizacji nie tylko reagującej i odpowiadającej na stany otoczenia, ale także kształtującej je w sposób twórczy.

Zasady zarządzania  strategicznego:

-         otwartość;

-         kompleksowość;

-         orientacja na przyszłość;

-         kreatywność;

-         orientacja na wyniki;

-         współdziałanie.

Podstawowe kierunki działań strategicznych:

-         koncentrujemy się na potrzebach naszych klientów;

-         przodujemy pod względem jakości świadczonych usług;

-         skupiamy uwagę na każdej jednostce w taki sposób, aby ludzie odczuwali, że przedsiębiorstwo potrzebuje ich a ich praca ma znaczenie dla firmy;

-         jesteśmy aktywni, inwestujemy bierzemy udział w przedsięwzięciach i eksperymentowaniu,

-         chcemy aby każda jednostka miała własne pomysły,

-         dbamy o wymianę informacji,

-         pracujemy w małych, niezależnych grupach lub komórkach organizacyjnych.

Zarządzanie kadrami czy zarządzanie zasobami ludzkimi lub też może zarządzanie potencjałem ludzkim przebiega na wielu płaszczyznach i dotyczy różnych sfer działalności człowieka, odnosi się do intelektu, uczuć, a także emocji. Wszystkie elementy tego zarządzania powinny być spójne i nakierowane na ten sam cel wynikający z przyjętej strategii firmy.

Zarządzanie zasobami ludzkimi można zdefiniować jako strategiczne, spójne i wszechstronne spojrzenie na problemy związane z kierowaniem i rozwojem zasobów ludzkich w ramach struktur przedsiębiorstwa, przy czym każdy aspekt tego procesu stanowi istotny element zarządzania organizacją jako całością.

Główny nacisk zostaje położony na wspólnotę interesów kierownictwa i szeregowych pracowników – czyli na wspólną wiarę w sukces. Chodzi zatem o wytworzenie atmosfery, która będzie pozytywnie wpływać na zaangażowanie pracowników w realizację założonych przez przedsiębiorstwo celów.

Opracowaniem zasad, celów i sterowaniem zarządzania zasobów ludzkich zajmuje się kierownictwo najwyższego szczebla, natomiast za realizację i rezultaty całkowicie odpowiadają kierownicy szczebla niższego.

Zarządzanie zasobami ludzkimi wiąże się z metodami, za pomocą których organizacje mobilizują, „zmuszają” ludzi do wykonania określonej pracy; innymi słowy: stanowi proces wcielania w życie zasad kultury przedsiębiorstwa.

Wszechstronny system zarządzania zasobami ludzkimi opracowany jest nie tylko w celu integracji strategii personalnych i ekonomicznych, ale służy również zespoleniu zasad zarządzania organizacją i zarządzanie przez kulturę. System taki działa za pomocą wielu powiązanych ze sobą procesów, które obejmują nadzorowanie zmian, budowanie i podtrzymywanie zaangażowania, dążenie do elastyczności, usprawnianie pracy zespołowej i wreszcie zarządzanie jakością totalną. Procesy te stanowią podbudowę innych działań niezbędnych do zarządzania zasobami ludzkimi min. rekrutację pracowników, kierowanie ich działalnością, doskonalenie zasobów ludzkich, system nagradzania oraz wzajemne relacje pracownika i przełożonego.

Poprawa jakości zasobów ludzkich oraz ich mobilności, w tym mobilności migracyjnej jest niezbędnym warunkiem powodzenia procesów rozwoju i restrukturyzacji w poszczególnych województwach. Poprawa jakości zasobów ludzkich zapewnia wzrost przedsiębiorczości wszystkim regionom, natomiast zwiększenie mobilności przestrzennej ludności jest warunkiem powodzenia restrukturyzacji na obszarach wiejskich i regionach przeżywających trudności związane z regresem przemysłów tradycyjnych. Obok obszarów wiejskich (ze względu na rozdrobnioną strukturę agrarną, w szczególności w Polsce wschodniej i południowo-wschodniej) zindywidualizowane zapotrzebowanie na działania interwencyjne na rynku pracy i edukacji wykazują województwa, w których realizowane są procesy przekształceń w górnictwie węgla kamiennego oraz hutnictwie metali (koncentracja na Górnym Śląsku, w kilku powiatach na Dolnym Śląsku oraz w pojedynczych miastach - Krakowie, Stalowej Woli, Ostrowcu Świętokrzyskim i innych) oraz obszary i pojedyncze miasta, w których występuje przemysł zbrojeniowy oraz lekki (w tym włókienniczy).

Odrębnym zagadnieniem związanym z rynkiem pracy jest wspieranie aktywizacji zawodowej młodych i bezrobotnych na obszarach zagrożonych bezrobociem strukturalnym oraz trwale zagrożonych społeczną marginalizacją. Obok województw rolniczych Polski południowo-wschodniej taka sytuacja występuje na znacznym terenie województw pasa północnego.

Priorytet jest podzielone na dwa komponenty:

a.                 rozwój zasobów ludzkich i edukacji

b.                 wzmocnienie umiejętności kadr administracji publicznej dla programowania i udziału w polityce spójności

U podstaw systemów płacowych wiążących wynagrodzenie z posiadanymi kwalifikacjami leży przekonanie, że słuszne jest wynagradzanie wiedzy i umiejętności wnoszonej przez pracownika do ich pracy. W rezultacie powstaje hierarchia raczej ludzi niż stanowisk.

Ważne jest rozróżnienie pomiędzy wynagradzaniem pracowników za posiadaną wiedzę/ umiejętności w systemach wiążących bezpośrednio płacę z kwalifikacjami, a uwzględnieniem wiedzy/ umiejętności jako kryterium wartościowania w systemach płacowych opartych na wartościowaniu.

Jedną z konsekwencji systemu opartego na kwalifikacjach może być fakt, że koszty płacowe przedsiębiorstwa napędzane są poprzez entuzjazm pracowników dla samo-rozwoju (lub wyższej płacy), a nie potrzeby operacyjne ani wielkość produkcji.

Płaca zasadnicza definiowana jest jako stałe wynagrodzenie wypłacane pracownikowi za powierzoną mu pracę. Często nie ma związku z wynikami, zazwyczaj jednak jest podwyższana okresowo na bazie kompetencji, osiągnięć lub ruchów płac na rynku.

Premie definiowane są jako wypłaty okresowe, zazwyczaj w powiązaniu z efektywnością indywidualną, grupową lub firmy. Stałe premie (gwarantowane) traktowane winny być jako dodatki.

Dodatki wypłacane są pracownikom w odniesieniu do specyficznych cech ich stanowisk lub ich osobistej sytuacji, jak np. dodatki za:

·         pracę zmianową

·         warunki pracy

·         wiek/ staż

·         używanie pewnego sprzętu

·         praca z dala od domu.

Do świadczeń/ dochodów ubocznych (benefits/ perquisites) należą emerytury, ubezpiecznia na życie, samochody, opcje na akcje firmy, ubezpieczenie medyczne, subsydiowane posiłki, mieszkania służbowe, pożyczki, ubranie służbowe, etc. Normalnie przysługują wszystkim pracownikom określonych, dużych, grup pracowniczych. Generalnie korzystniejsze warunki, większy zakres świadczeń, przypada osobom na wyższych stanowiskach.

Warunki pracy można uznać za pewną formę wynagrodzenia w tych przypadkach, kiedy firma decyduje się na zapewnienie pracownikom dobrze wyposażonych, wygodnych biur, świetlic, sal rekreacyjnych.

Płatne urlopy stanowią wynagrodzenie, a zarazem środek zezwalający pracownikom na odnowienie zdolności do efektywnej pracy.

Szkolenia/ rozwój mogą być widziane jako forma wynagrodzenia, ponieważ dają pracownikowi umiejętności pozwalające osiągać lepsze rezultaty (a zatem w konsekwencji wyższą płacę) na jego obecnym stanowisku oraz zapewniają mu większe możliwości uzyskania lepszej pozycji wewnątrz firmy lub w innym przedsiębiorstwie.

Nagrody specjalne najczęściej mają formę następujących programów:

Programy propozycji pracowniczych (pracownicy nagradzani są za zgłaszanie propozycji ulepszeń, innej organizacji pracy, etc. przynoszących w rezultacie oszczędności dla firmy);

Nagrody za osiągnięcia (gotówka lub inne formy uznania dla konkretnych osiągnięć);

Konkursy (pracownicy otrzymują nagrody za wygranie w swych grupach pracowniczych konkursów dotyczących wielkości sprzedaży, wydajności etc.)

Płaca zasadnicza

Z natury płacy zasadniczej wynika, że w większości organizacji uzgodniona jest stawka za daną pracę zanim pracownik ją wykona. Płaca zasadnicza jest zatem określana w oczekiwaniu pewnego poziomu performance jaki ma osiągnąć pracownik, nie jest wyznaczana po fakcie, gdy wyniki są znane i można je ocenić. Jest to istotna różnica pomiędzy płacą zmienną, która stanowi wynagrodzenie za osiągnięcia przeszłe i w związku z tym jej wysokość może być regulowana odpowiednio do rzeczywistego poziomu tych osiągnięć.

Fakt, iż płaca zasadnicza wypłacana jest niejako w oczekiwaniu rezultatów każe, by oprócz informacji na temat rynku, rozważyć użycie następujących kryteriów jako determinantów płacy zasadniczej:

·         zakres odpowiedzialności stanowiska

·         wymagany wysiłek

·         niekorzystne warunki pracy

·         niezbędne umiejętności

·         udział w generowaniu zysku

·         wkład w rozwój firmy

·         doświadczenie

·         histora przeszłych osiągnięć (jako wskaźnik przyszłych dokonań)

·         zachowania

oraz, być może, wiele innych.

Dobór kryteriów oraz sposobów ich użycia zależny jest od specyfiki firmy oraz charakteru pracy. Zawsze jednak powinien skłaniać pracowników do takiego ukierunkowania swoich wysiłków, które przyniesie największe korzyści firmie i pomoże osiągnięciu jej celów biznesowych.

Technical ladders - Szczeble techniczne

W wielu organizacjach występują grupy stanowisk specjalistycznych, do których trudno jest zastosować kryteria normalnie stosowane do budowania struktury zarządzania. Do przykładów takich stanowisk należą prawnicy, badacze, akademicy, pielęgniarki, nauczyciele i wiele innych.

Dla tych grup stanowisk możliwe jest, dla wsparcia programów HR, zastosowanie pewnej odmiany procesów takich jak punktowo-analityczne wartościowanie pracy lub systemy płacowe oparte na kwalifikacjach. Jeśli liczba tego typu stanowisk jest w przedsiębiorstwie znaczna i występują one obok innych stanowisk należących do konwencjonalnej struktury, bywa konieczne uruchomienie równoległego systemu wartościowania/ taryfikacji, specjalnie zaprojektowanego dla tej grupy. Tego typu praktyka nazywana jest dual career pathing - równoległe ścieżki kariery. Termin ten nawiązuje do faktu, że w pewnym momencie swojej kariery pracownik może dokonać wyboru i zadecydować w ramach której struktury widzi swój przyszły rozwój - zarządzania czy profesjonalnej.

Jednym z dość powszechnych sposobów zarządzania płacami stanowisk tego rodzaju jest budowanie szczebli technicznych. Określony szczebel techniczny przypisywany jest pracownikowi na podstawie konkretnych, szczegółowych kryteriów wiedzy, umiejętności i osiągnięć profesjonalnych. Pod pewnymi względami takie rozwiązanie podobne jest do punktowo-analitycznych systemów wartościowania pracy, ponieważ wyższe wymaganie lub osiągnięcie jeśli chodzi o konkretne kryterium daje w rezultacie wyższą pozycję, kategorię i/lub poziom płacy.

Systemy płac zasadniczych oparte na wartościowaniu pracy

Są systemami zdecydowanie najczęściej stosowanymi przez firmy zachodnie. Wiąże się to z powszechnością analityczno-punktowych metod wartościowania pracy w Ameryce Północnej oraz Europie Zachodniej.

Racje przemawiające za użyciem wartościowania jako podstawy systemu płac zasadniczych, można podsumować następująco:

Wartościowanie pracy mierzy wielkość - wartość stanowiska dla firmy z punktu widzenia jego znaczenia dla realizacji celów ekonomicznych firmy. Wartość pracy powinna zatem zostać uwzględniona przy decyzji o płacy wykonującego ją pracownika. Oczywiste, że praca na stanowisku o większej wartości dla przedsiębiorstwa, winna być wyżej wynagradzana.

Taryfikatory

Taryfikatory wprowadzane są bardzo często jako sposób uproszczenia administracji płacami oraz innych programów zarządzania zasobami ludzkimi. Zazwyczaj oparte są na systemie wartościowania pracy.

Oprócz ułatwiania administracji, systemy taryfikacji spełniają następującą rolę:

×     ułatwiają uzasadnienie różnic pomiędzy wynagrodzeniami dla stanowisk o różnej wielkości

×     umożliwiają powierzenie pracownikom innych obowiązków lub nawet innych stanowisk bez konieczności zmiany ich płacy

×     dają możliwości wyróżnienia pracowników promocjami oraz planowania rozwoju ich kariery

×     niwelują niewielkie różnice w stawkach rynkowych dla stanowisk w różnych grupach funkcyjnych.

Z drugiej strony:

×           nasilają niepokój jeśli chodzi o promocje oraz sytuacje postrzegane jako anomalia

×           wprowadzają pewną sztywność struktury, która może utrudnić transfery oraz ograniczyć elastyczność jeśli chodzi o przydział obowiązków

×           dają do zrozumienia, że stanowiska o istotnie różnej wielkości mogą być opłacane w ramach tego samego przedziału płacowego

×           bardzo często prowadzą do "dryfowania" kategorii, ponieważ kierownicy mają tendencję do uległości przy podejmowaniu decyzji o przewartościowaniach stanowisk w sytuacji presji pracownika na awans.

Broad banding - szerokie kategorie

W ciągu ostatnich pięciu do dziesięciu lat, zaznaczyła się w bardzo hierarchicznych organizacjach tendencja w zarządzaniu zasobami ludzkimi zmierzająca do wprowadzenia mniej kłopotliwych taryfikatorów liczących zaledwie kilka kategorii obejmujących całą firmę, tzw. broad banding.

Nie jest to szczególnie nowa koncepcja, ale jej przyjęcie przez firmy, które w tym samym czasie starały się skrócić łańcuchy decyzyjne oraz spłaszczyć struktury, sprawiło, że broad bands zaczęły być kojarzone z "odchudzonymi" bardziej efektywnymi organizacjami. To skojarzenie doprowadziło do mylnego przekonania, że broad bands same w sobie są efektywnym narzędziem zarządzania.

Najczęściej przejście do broad banding odbywa się poprzez zastąpienie starego tradycyjnego taryfikatora z dużą liczbą kategorii, nowym taryfikatorem liczącym kategorii zaledwie cztery lub pięć. Stanowiska kwalifikowane są do nowych kategorii zgodnie z pewnym zestawem kryteriów. W tradycyjnym systemie płaci się pracownikom w ramach dość wąskich przedziałów. W systemach broad banding wiąże się ich płace ściśle z danymi płacowymi z rynku. Jest to do zrealizowania w warunkach dostępności dobrej jakości danych rynkowych na temat wszystkich niemal stanowisk. Tam jednak, gdzie rynek płacowy nie jest należycie zbadany, tego typu rozwiązanie staje się bardzo trudne do zastosowania w praktyce.

Przedziały płacowe

Do głównych powodów, dla których wprowadza się przedziały płacowe należą:

×           uniknięcie konieczności płacenia przez firmę płacy na całkowitym poziomie polityki dla pracowników, którzy jeszcze uczą się i nie są w pełni wydajni w swojej pracy

×           wprowadzić limit, którego nie może przekroczyć płaca starych pracowników

×           dać pracownikom poczucie robienia postępów w miarę jak przesuwają się w górę w przedziale płacowym

×           zapewnić możliwość użycia płacy zasadniczej do motywowania pracowników do pozostania w firmie, dążenia do osiągnięcia więcej, nabywania nowych umiejętności oraz dostosowania zachowań

×           zmieścić stanowiska, które mają nieco inną wartość rynkową w tej samej kategorii

×           ułatwić rekrutację nowych pracowników, z historią dużych osiągnięć lub posiadających szczególnie cenne umiejętności, z konkurencyjnych firm.

Incremental scales - Skale progresji

Pomimo powszechnego przechodzenia do systemów wiążących płace z performance

ciągle niektóre zachodnie organizacje, głównie w sektorze publicznym, stosują tzw. skale progresji. Są to struktury płacowe składające się z szeregu dyskretnych punktów, na poziomie których ustalone mogą być płace indywidualnych pracowników.

W systemach tego typu zostaje ustalony dla każdego stanowiska lub też kategorii, minimalny oraz maksymalny poziom płac oraz szereg punktów pośrednich.

Płaca pracownika ustalana jest na poziomie jednego z tych punktów, a następnie co roku, przy kolejnej rewizji płac, przesuwa się do następnego punktu. W wyjątkowych sytuacjach, kiedy uznaje się, że pracownik pracował poniżej przyjętych standardów, jego płaca zostaje zamrożona na dotychczasowym poziomie przez rok lub kilka lat.

I przeciwnie, kiedy pracownik pracował wyjątkowo dobrze, może, co zdarza się bardzo rzadko, otrzymać dodatkową podwyżkę i przesunąć się o dwa poziomy jednego roku.

Merit pay - progresja związana z wynikami

Zdecydowanie, najsilniejszym trendem w ostatnich dwudziestu latach było wprowadzanie systemów wiążących płace z performance. Często miało to formę zmiennych premii. Równie często polegało to na daniu pracownikom szansy otrzymania podwyżki płacy zasadniczej jeśli pracowali lepiej lub jeśli podnieśli swoje kompetencje w stosunku do wymagań stanowiska.

Zgodnie z koncepcją zaprezentowaną wcześniej, wynagrodzenie zasadnicze jest płacą, jaką pracodawca przygotowany jest zapłacić pracownikowi w oczekiwaniu, że pracownik spełni wymagania mu stawiane w pracy na satysfakcjonującym poziomie. To oczekiwanie oparte jest na ocenie możliwości pracownika oraz na podstawie jego przeszłych osiągnięć. Jeśli pracownik, dla przykładu, demonstrował dobrą performance w poprzednim roku, można się spodziewać, że do pewnego stopnia powtórzy ją w roku następnym. A zatem można zgodzić się na poziom płacy, który to uwzględni.

Dla każdego pracownika zatem istnieje poziom płacy, powyżej którego nie jest właściwe
go wynagradzać. Poziom ten jest funkcją performance pracownika.

Powody dla wprowadzenia wynagrodzenia zmiennego

W intencjach firm decydujących się na wprowadzenie programów wynagrodzeń zmiennych, programy te mają być narzędziem pomagającym:

×           skoncentrować wysiłki pracowników na kluczowych celach ich pracy ,

×           uczynić klarownymi powiązania pomiędzy zadniami stanowiska a najistotniejszymi celami biznesu,

×           rozwijać kompetencje menadżmentu w dążeniu do osiągnięcia celów biznesowych,

×           promować przedsiębiorczość i podejmowanie decyzji,

×           wpłynąć korzystnie na wizerunek firmy jako atrakcyjnego pracodawcy,

×           dać większe uznanie dla pracowników osiągających najlepsze wyniki,

×           stworzyć sensowne cele, do których osiągnięcia pracownicy będą dążyli.

Do powyższych przyczyn, odnoszących się głównie do poprawienia motywacji pracowników można dodać inne pragmatyczne, choć nie zawsze otwarcie komunikowane powody:

×          opóźnienie wypłaty części wynagrodzenia do końca roku dla zoptymalizowania cash flow firmy,

×          uniknięcie zobowiązania zapłaty dopóki firma nie wie na pewno, że ma na to środki,

×          robienie wrażenia, że zapewnia się hojne wynagrodzenia, a tymczasem chodzi o skoncentrowanie się na obszarach dających największe szanse,

×          używanie corocznego stawiania zadań jako środka stałego podoszenia norm.

Ogólne cechy programów wynagrodzeń zmiennych

Koncepcja programów wynagrodzeń zmiennych sprowadza się do zobowiązania pracodawcy do wypłacenia pracownikowi dodatkowego wynagrodzenia pod warunkiem spełnienia pewnych warunków. Do warunków tych często należą:

×           konkretne odnoszące się bezpośrednio do pracy na danym stanowisku zadania,

×           zadania odnoszące się do wydajności grup pracowniczych lub zespołów

×           cele biznesowe całej firmy

×           cele odnoszące się do osobistego rozwoju (jak np. zdobycie pewnych nowych umiejętności)

Rodzaje plac zmiennych

Istnieje wiele możliwych rodzajów mechanizmów płac zmiennych. Do głównych należą:

×           Premie indywidualne. Pracownicy otrzymują dodatkowe wynagrodzenie, jeśli oni sami, ich grupa pracownicza lub cała firma osiągną wyznaczone zadania.

×           Premie powszechne. Wszyscy w firmie otrzymują wypłatę jeśli firma osiągnie wyznaczone zadania.

×           Motywatory dla produkcji. Dotyczą pracowników produkcyjnych i często związane są z wydajnością.

×           Płace zespołowe. Wypłata uzależniona jest od wyników zespołu, w którym pracuje pracownik.

×           Gainsharing - podział korzyści. Firma i pracownicy dzielą się korzyściami wynikłymi z podwyższonej wydajności, mierzonej różnymi miernikami.

×           Motywatory długoterminowe. Wypłacane wyższym stanowiskom menadżerskim w długim okresie (kilku lat), jeśli firma osiągnie strategiczne cele biznesowe.

×           Opcje (na zakup akcji firmy). Zazwyczaj dawane pracownikom na najwyższych stanowiskach. Celem jest motywowanie kluczowych ludzi do działań mających na uwadze sukces firmy w długiej perspektywie. Czasem wręczane są wszystkim pracownikom, by wzmóc identyfikację z firmą.

×           Motywatory dla sprzedawców. Celem jest zachęcenie sprzedawców do zwiększenia wydajności bez wzrostu wahań poziomu sprzedaży czy asortymentu.

Premie indywidualne

System premiowania może uwzględniać mierniki, które odnoszą się do:

×           generalnych celów biznesu (B)

×           zadań, które mogą zostać osiągnięte przez zespoły (Z)

×           zadań indywidualnych wyznaczonych pracownikom (P)

Mierniki mogą zostać wykorzystane do obliczania wypłat przy użyciu formuły postaci

wypłata = stała * ( B + Z + P )

oznacza to wypłacanie premii w oparciu o wszystkie trzy mierniki i w pewnym sensie dzielenie ryzyka przez wszystkich pracowników objętych systemem. Indywidualny pracownik bezpieczny jest w obliczu sytuacji, gdy jedno z kryteriów nie zostanie spełnione - może być spokojny, że pewna, może niezbyt duża wypłata nastąpi.

Motywacyjna wartość takiej metody jest oczywista:

×          indywidualni pracownicy, którzy osobiście niewiele osiągają i tak otrzymywali będą wysokie premie, o ile ich grupa pracownicza i biznes jako całość miały będą dobre wyniki,

×          najlepsi pracownicy, osiągający bardzo dobre wyniki dostaną premie skromnej wysokości, jeśli dla jakiegoś powodu, niezależnego od nich, i firma, i ich grupy pracownicze będą miały słabe rezultaty.

Użycie formuły o postaci

wypłata = stała * ( B + Z + P )

także oznacza użycie wszystkich trzech mierników, jednakże wysokie premie zdarzają się jedynie, gdy wszystkie trzy rodzaje zadań zostaną osiągnięte. Taka sytuacja może zachęcić pracowników do dobrej współpracy i wysiłków, by firma jako całość odnosiła sukcesy.

Takie podejście także ma pewne niedostatki - w rezultacie może spowodować, że:

. znakomici pracownicy otrzymują nic nieznaczące wypłaty, ponieważ firma nie zrealizowała swoich zadań, z powodów, na które nie mieli żadnego wpływu,

. ludzie stracą motywację, jeśli po pewnym czasie funkcjonowania programu zauważą, że mało jest prawdopodobne, że zostaną zrealizowane zadania firmy i zadania zespołów i że wypłaty znowu będą niskie.

Płaca zespołowa

Wiele, zaszłych w ostatniej dekadzie, zmian w zarządzaniu przedsiębiorstwami, takich jak skrócenie łańcuchów decyzyjnych, redukcja szczebli zarządzania oraz koncentrowanie się na procesach, a nie na działaniach w obrębie funkcji, doprowadziły do tego, że firmy kładą coraz większy nacisk na pracę zespołową. Tworząc zespoły formalne lub grupy nieformalne, w których efektywna komunikacja ma bezpośredni wpływ na wzrost performance, pracownicy zachęcani są do wspólnego działania oraz do zastąpienia priorytetów osobistych wspólnymi celami większej grupy.

Process Reengineering, zapoczątkowany przez Hammera i Champy'ego oraz Total Quality Management propagowany przez Demminga stanowiły najważniejsze zjawiska w ruchu w kierunku metod zarządzania opartych na pracy zespołowej. Podkreślały korzyści dla wydajności i jakości wynikające z wzajemnej presji członków grupy. Przyspieszały odchodzenie od pasywnych, opornych zmianom, struktur funkcyjnych.

Starając się wesprzeć te zmiany oraz stymulować pozytywne, ukierunkowane na współpracę w zespole, zachowania, wiele firm wprowadziło pewien rodzaj płacy zespołowej.

Płaca zespołowa daje firmie możliwość:

×           zachęcenia pracowników do wydajniejszej współpracy,

×           wyeliminowania opóźnień zdarzających się w procesie obejmującym kilka działów,

×           skoncentrowania na wynikach procesu takich jak satysfakcja klienta, nie na drobnych etapach procesu,

×           zmniejszenia konkurencji i antagonizmów pomiędzy działami, które winny ze sobą współpracować,

×           wprowadzenia w życie międzyfunkcyjnych zmian systemów i sposobów pracy.

Możliwe problemy płacy zespołowej obejmują:

×           postępowanie z członkami zespołu stale pracującymi najsłabiej, a uczestniczącymi w podziale premii dla zespołu,

×           wyeliminowanie zdrowej konkurencji pomiędzy członkami zespołu na skutek zmniejszenia motywatorów indywidualnych,

×           dopilnowanie, by liderzy zespołów podejmowali obiektywne decyzje na temat relatywnego wkładu członków zespołu i ich udziału w premii dla zespołu.

Gainsharing oznacza podział korzyści wynikających z lepszej performance pomiędzy pracodawcę i pracowników. Dla przykładu, jeśli dla podwyższenia wydajności zostanie wprowadzona nowa organizacja pracy, wymagająca od pracowników adaptacji i zmiany sposobu w jaki oni wykonują pracę, firma może zadecydować, że winni oni też mieć udział w korzyściach wynikających z tych zmian.

W niektórych przypadkach, programy gainsharing skonstruowane są tak, że używają jednego miernika wydajności. Szacowana jest wartość podwyższenia wydajności, ułamek tej sumy tworzy fundusz premii, który następnie jest dzielony pomiędzy pracowników objętych programem.

Niektóre programy używają wielu różnych mierników. Niestety zdarza się, że mierniki te mogą być ze sobą wzajemnie sprzeczne, a sama ich ilość dezorientuje pracowników.

Taki program wymaga ustalenia precyzyjnego mechanizmu i klarownego zakomunikowania formuły wiążącej wypracowane korzyści z dodatkowym wynagrodzeniem, tak by pracownicy wiedzieli na jakich zadaniach mają najbardziej skupić swoje wysiłki.

WNIOSKI

Ogólnie trend europejski postępuje 10 do 20 lat za USA . Należy czynić starania, by ten kapitalizm nie był taki "bezwzględny" jak w USA. Kierunek zmian jest wyraźny; pracobiorca w roli konsumenta sam da impuls do indywidualizacji społeczeństwa.

Wschodnioeuropejskie kraje będą postępowały w tym samym kierunku. Także tutaj konsumenci będą coraz bardziej wymagający, co zmusi rynek do elastycznych działań.

System ocen pracowników jest bardzo pożytecznym narzędziem. Jest jednak elementem większej całości, całej polityki firmy, w którą musi być i jest odpowiednio - strukturalnie i funkcjonalnie - "wkomponowany". Efekty funkcjonowania tego systemu ujawniają się na zewnątrz niego, są wynikiem zmiany zachowań pracowników firmy. Bardzo istotne jednak jest by oceniający i oceniani byli przekonani o sensowności, potrzebie oceniania, by postrzegali związek między wynikami oceny, a ich dalszym losem w firmie. Stąd też zwraca się uwagę na bardzo ważny element systemu tj. rozmowę oceniającą, jej strukturę i cele. Dziś zwiększa się zainteresowanie ocenami oraz potrzebą ich dokonywania. Niezbędnym jednak staje się, by zaproponowane kryteria były kryteriami realnymi, by były stosowane elastycznie, tj. odpowiadały zmieniającym się w czasie warunkom, wymaganiom pracy i wymaganiom stawianym pracownikom, by były jasne, zrozumiałe i jednoznaczne dla oceniającego i ocenianego, co wymaga wcześniejszego wyjaśniania i szkolenia. W segmencie system ocen pracowniczych jest jednym z elementów Systemu Zapewnienia Jakości.

Każdy system zarządzania oceną pracy powinien funkcjonować dla ludzi, a nie ludzie dla systemu. System taki musi być indywidualnie dostosowany do każdej firmy - "uszyty na miarę" - gdyż powinien odzwierciedlać cele i wartości danej organizacji.

Najważniejsze, aby stosować wszystkie elementy dobrego systemu.

· Oparcie oceny na gruntownej analizie pracy.

· Ustalenie wymiernych celów i norm pracy.

· Ocenianie wszystkich pracowników bez wyjątku.

· Przedstawianie kryteriów oceny tak, by były rozumiane.

· Dokładne sprecyzowanie wymagań.

· Ocenianie na podstawie wnikliwych obserwacji i rzetelnych, udokumentowanych, jeśli to możliwe, uzasadnień.

· Utrzymywanie stałego kontaktu z ocenianymi.

· Analiza i wspieranie pracownika skierowane na osiągnięcie celów.

· Ocena wyników w sposób formalny.

· Powiązanie wyników z nagrodą

· Pozytywne podejście.

Ocena pracy to ciągłe działanie, to nie jest tylko spotkanie raz czy dwa razy do roku. To jest ciągła współpraca z pracownikami. Oceny pracy powinniśmy dokonywać codziennie.

Obecność sformalizowanego systemu okresowej oceny pracy nie wyklucza nieformalnej krytyki, dyskusji ani nie-monetarnych nagród, jakie powinny stale mieć miejsce.

Informacja zwrotna dotycząca oceny pracy i pozytywne podejście do oceny to podstawa systemu oceny pracy i pracownika.

Taka informacja, dostarczana w sposób szczery, otwarty i konstruktywny, może być jednym z najcenniejszych narzędzi pomagających motywować ludzi do osiągnięć.