controlling

Controlling - słowo, które w ostanich kilku latach w Polsce zrobiło sporą karierę. Wbrew pozorom skojarzeniowym wywodzi się od angielskiego słowa "control", które oznacza sterowanie, a nie kontrolę ("controller" = regulator), chociaż sterowanie bez sprzężenia zwrotnego (czyli formy kontroli) nie ma większego sensu.

Na pytanie czym jest controlling łatwiej odpowiedzieć przez negację: czym nie jest komórka controllingu w przedsiębiorstwie?

·         Komórka Controllingu nie jest Komórką Planowania,
chociaż zajmuje się planami finansowymi przedsiębiorstwa

·         Komórka Controllingu nie jest Komórką Analiz Finansowych,
chociaż zajmuje się tworzeniem analiz finansowych przedsiębiorstwa

·         Komórka Controllingu nie jest Komórką Kontroli,
chociaż zajmuje się kontrolą wydatków w ramach przyjętego planu

·         Komórka Controllingu nie jest Komórką Księgowości,
chociaż bardzo blisko z nią współpracuje

·         Komórka Controllingu nie jest Komórką Kosztów,
chociaż analiza kosztów jest podstawową informacją dla jej funkcjonowania

W takim razie dlaczego w przedsiębiorstwie tworzy się komórkę controllingu?
To proste - bo właśnie jest taka moda.... :=) (no dobrze to był żart),
a na poważnie komórka controllingu w przedsiębiorstwie ma za zadanie:
współuczestniczyć w wyznaczaniu celów przez Zarząd przedsiębiorstwa i koordynować działania wewnątrz przedsiębiorstwa tak, aby umożliwić osiągnięcie wyznaczonych celów.
Pojawiło się tu ważne stwierdzenie współuczestniczenie w wyznaczaniu celów . Oznacza to, że controller jest równorzędnym partnerem Zarządu w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem - określenie celów działania przedsiębiorstwa i koordynacja działań zmierzających do ich osiągnięcia jest możliwa tylko wtedy, gdy są to cele wspólne.
Oczywiście, ktoś mógłby stwierdzić, że wystarczy jak Zarząd określi cele a controlling będzie koordynował działania. Z praktyki jednak wynika, że jeżeli zespół nie identyfikuje się z wyznaczonymi celami (a trudno mu się identyfikować, jeżeli nie brał udziału w ich wyznaczaniu) to raczej nie należy liczyć na zaangażowanie w ich realizacji.

        

---

Controlling jest jedyną logiczną i spójną odpowiedzią na procesy obecnie zachodzące w firmie jak i w otoczeniu ekonomicznym przedsiębiorstwa. Konkurencyjność rynku nasila się, a złożoność problemów z jakimi stykają się przedsiębiorstwa wymusza stwarzanie odpowiednich narzędzi, które zapewnią skuteczne nawigowanie firmą w morzu informacji, zależności, uwarunkowań.

 

Jakie były początki?

W latach 90-tych nastąpił boom – powstawały nowe firmy mające na celu szybkie  osiągnięcie zysku. Należało mieć tylko ideę i ją realizować – istniało zarządzanie autokratyczne, menedżer podejmował decyzje najczęściej jednoosobowo, gdyż ilość aspektów, które brał pod uwagę była ograniczona. Horyzont planowania był skrócony- istniało planowanie z dnia na dzień. Firmy nastawione były głównie na przetrwanie i maksymalizację zysku. Było to podejście bardzo krótkowzroczne. Chaos w otoczeniu polityczno-prawno-ekonomicznym nie pozwalał na przewidywanie w dłuższej perspektywie czasowej. Stąd potrzeba wdrażania wysoko wyspecjalizowanych systemów wspierających proces podejmowania decyzji  praktycznie nie istniała.

Wraz z upływem czasu, realia ulegały zmianie. Firmy zaczęły stopniowo wprowadzać systemy wspierające zarządzanie, które w rzeczywistości ograniczały się do czystej ewidencji działalności przedsiębiorstwa, tzn. do systemów finansowo-księgowych, fakturowania. Taki ograniczony zakres funkcji systemów w zupełności wystarczał .

Proces ewolucji systemów wspierających zarządzanie nadal trwał- nie w oderwaniu od otoczenia rynkowego, ale jako odpowiedź na kolejne zmiany. Palącym problemem stała się nie tylko konieczność intensywnego zabiegania o klientów, zdobywania nowych rynków, ale również konieczność obniżania kosztów na każdym szczeblu działalności firmy, identyfikacji centrów powstawania kosztów i zysków. To z kolei w konsekwencji oznacza pracę z coraz większą ilością danych i informacji. A to jest początek naszych czasów- specyfiki obecnie działających przedsiębiorstw.

 

Przedsiębiorstwo dzisiaj

Należy zadać sobie pytanie jakie narzędzie będzie najodpowiedniejsze i najskuteczniejsze dla zapewnienia firmie przetrwania i ciągłego rozwoju w kolejnym stuleciu?

Zaczęto poszukiwać nowych metod i rozwiązań. Wzorowano się na przedsiębiorstwach zagranicznych, traktując ich jako ekspertów odnoszących sukcesy. Szukano gotowej recepty na nową sytuację. Co te przedsiębiorstwa mogły zaoferować? Nowe metody zarządzania. Jedną z takich metod jest controlling. Pojęcie controllingu nie jest już obce polskim menedżerom, jednak czy w pełni dobrze rozumiane? Często controlling jest utożsamiany z kontrolą, pilnowaniem sprawdzaniem – i nie jest to błędem, ale dużą nieścisłością, ponieważ controlling pełni przede wszystkim funkcję doradczą, tzn. opiniuje lub wskazuje możliwie kierunki działań pozostawiając podejmowanie decyzji menedżerom, co sprawia, że zarządzanie staje się bardziej skuteczne. Zaś funkcje kontroli sprowadzają się do porównywania stanu faktycznego z zamierzeniami i umożliwiają analizę ewentualnie popełnionych błędów. Istotą controllingu jest m.in. śledzenie i weryfikacja na bieżąco wszelkich poczynań firmy.

Ta wieloaspektowość controllingu nasuwa pytanie:

Czy istnieje skuteczny controlling bez rozwiązania informatycznego?

Przyjęto tezę, że skuteczne wprowadzenie controllingu merytorycznego nie jest  możliwe bez wsparcia ze strony rozwiązań informatycznych.

Składają się na to liczne czynniki:

    Ciągle narastająca liczba danych – dane zaczynają przerastać pracowników i menedżerów. Nie można zaakceptować takiej sytuacji bez prób przeciwdziałania. Dane nie są informacjami, nie niosą ze sobą żadnej wartości, dopóki nie przejdą przez proces przetwarzania, selekcji, filtrowania, katalogowania, przeglądu w przekroju czasowym. Konieczne jest wydobycie z nich informacji.

   Ciągle narastająca liczba informacji – informacje prezentując znacznie większą wartość w porównaniu z suchymi danymi, nie są jednak wciąż wystarczające- pojawia się konieczność zarządzania nimi po to, by nadal zapewnić sobie trafność podejmowanych decyzji. Sprawne zarządzanie informacjami jest możliwe tylko i wyłącznie przy udziale rozwiązań informatycznych.

   Konieczność posiadania wglądu w sytuację firmy z różnych perspektyw – controlling wsparty informatyką pozwala na bieżące zarządzanie informacjami z różnych działów: Wspiera controlling m.in. marketingowy, finansowy, personalny, sprzedażowy.

   Presja konkurencji – konkurencja zaostrza się i rozwiązania informatyczne koncentrujące się tylko na jednym aspekcie działalności firmy nie są wystarczające. Potrzebna jest dogłębna analiza przedsiębiorstwa w różnych układach i przekrojach

Konieczność podejmowania decyzji na czas przy zachowaniu pewności o ich trafności -  w jaki sposób można szybko podjąć decyzje, która związana jest z koniecznością brania pod uwagę bardzo wielu czynników z różnych obszarów firmy? Tylko przy użyciu narzędzia informatycznego.

   „Konieczność bycia ekspertem we wszystkim” – istnieje konieczność posiadania wiedzy eksperckiej. Jak to jest możliwe – jak wymagać od pracowników średniego i niższego szczebla myślenia kompleksowego? Rzeczywiście, w tym miejscu sprawdza się tylko ekspercki system informatyczny jako przyjazne narzędzie komputerowe, z którego należy raczej korzystać, a nie starać się jemu dorównać.

   Problem „zagubienia” – co wybrać, jakie kryteria stosować przy ustalaniu strategii, przy podejmowaniu decyzji? Zagubienie w morzu tych pytań jest skutecznie redukowane dzięki systemom controllingu wspieranego rozwiązaniem informatycznym, które ma gotowe aplikacje, gotową metodologię systematyzującą te zagadnienia.

Powyższe argumenty jasno dowodzą, że skuteczne wdrożenie controllingu merytorycznego nie może istnieć bez wsparcia ze strony narzędzi informatycznych.

 

Wybór odpowiedniego narzędzia informatycznego wspierającego controlling

A jest w czym wybierać. Począwszy od narzędzi typu arkusz kalkulacyjny, poprzez systemy oparte na relacyjnych bazach danych, specjalizowane gotowe rozwiązania, aż do tak popularnych ostatnio hurtowni danych. Każde z wymienionych rozwiązań ma swoje wady i zalety. Można oczywiście używać wielu narzędzi, wtedy jednak pojawia się problem odpowiedniej współpracy i synchronizacji.

Zanim zdecydujemy się na wybór systemu informatycznego wspierającego controlling należy przeprowadzić analizę potrzeb i oczekiwań firmy w następujących obszarach:

złożoność systemu budżetowania

·         złożoność organizacji wdrażającej  - a w szczególności:

o        złożoność struktury organizacyjnej i rozproszenie terytorialne

o        dywersyfikacja produktów i usług

o        złożoność konstrukcyjna i technologiczna produktów

·         zakres realizowanego projektu – stworzenie i objęcie odpowiednio podzielonych centrów kosztów i zysków

obszary wymagające wspomagania informatycznego

·         źródła danych – zbieranie i przetwarzanie danych z systemów wspomagających poszczególne obszary funkcjonalne (logistyka, sprzedaż, marketing itd.)

·         planowanie – tworzenie budżetów

·         uzgadnianie i konsolidacja budżetów

·         sprawozdawczość i wielowymiarowa analiza danych

Kolejnym ważnym pytaniem i jakże oczywistym zarazem jest pytanie o kapitał jaki chcemy przeznaczyć na wdrożenie systemu. Wdrożenie to inwestycja. Jak każda inwestycja przynosi zwrot nakładów, musi być jednak ku temu dobrze zaplanowana. Kompromis, optimum jakiego szukamy dotyczy najczęściej trzech czynników: kosztów, czasu wdrożenie (rozumianego także jako okres zwrotu z inwestycji) oraz jakości. Zależności między tymi czynnikami trafnie zdaje się oddawać następujący rysunek:

Gdy znane są już uwarunkowania, możliwości i potrzeby firmy szukamy właściwego rozwiązania. Odrywając się nieco od konkretnych płaszczyzn technologicznych można wymienić zestaw uniwersalnych kryteriów jakie powinien spełniać system wspomagający controlling:

Strona techniczna oprogramowania:

·         integracja oprogramowania z środowiskiem informatycznym firmy

·         automatyczny import, zasilanie danymi z istniejących systemów transakcyjnych (sprzedaż, logistyka, produkcja, księgowość)

·         centralne gromadzenie danych

·         możliwości zmian, skalowania i dopasowania aplikacji

·         szybki dostęp do informacji

·         przejrzysty i czytelny interfejs użytkownika umożliwiający łatwą wizualizację danych

·         wyciąganie tylko istotnych danych

Merytoryczne zagadnienia controllingu:

·         planowanie danych – budowanie budżetów

·         wielowymiarowa analiza danych (czas, produkty, jednostki organizacyjne, regiony sprzedaży, grupy klientów itd.)

·         tworzenie wskaźników

·         analiza odchyleń od zadanych wartości (system alertów)

·         raportowanie

·         zebranie istotnych informacji o firmie w jednym miejscu – pulpit managera

 

Wdrożenie systemu informatycznego

Dobrze wybrany system trzeba jeszcze dobrze wdrożyć. Wdrożyć czyli uruchomić w konkretnych warunkach w jakich odbywają się procesy biznesowe naszej firmy. Wdrożenie powinno przebiegać według ustalonych i sprawdzonych zasad i procedur – tzw. metodologii wdrożenia. W zależności od specyfiki organizacji wdrażającej, charakterystyki i wymagań wdrażanego systemu można zastosować różne warianty procedur. Istnieją jednak pewne ogólne i zawsze obowiązujące reguły  rządzące procesem dobrego wdrożenia:

·         sformułowanie jasnych wymagań i oczekiwań kierownictwa na tle harmonogramu wdrożenia

·         wyznaczenie zespołu ludzi odpowiedzialnych za wdrożenie, określenie kompetencji i uprawnień

·         odpowiednia polityka informacyjna (ewentualne wprowadzenie systemów motywacyjnych) wśród pracowników firmy

·         planowanie niezbędnych zmian funkcjonalnych w istniejących i realizowanych procesach, strukturach (prosty przykład: odpowiednio dostosowany plan kont)

·         bieżące śledzenie i raportowanie przebiegu wdrożenia

·         panele konsultacyjne wdrożeniowców i kierowników odpowiednich działów objętych wdrożeniem

·         szkolenie użytkowników

·         opieka i konsultacje powdrożeniowe

Wybór i wdrożenie odpowiedniego systemu informatycznego wspomagającego controlling jest z jednej strony zadaniem trudnym i złożonym, z drugiej natomiast przynosi wiele korzyści. Warto więc wcześniej zastanowić się nad aspektami związanymi z wprowadzeniem takiego systemu w przedsiębiorstwie.

  

Istota, cele i funkcje controllingu jako podsystemu zarządzania przedsiębiorstwem.

W obecnych czasach prowadzenie działalności wiąże się z coraz większymi zagrożeniami i ograniczeniami. Gospodarka wolnorynkowa jest bardzo dynamiczna i szybko zmieniają się warunki zewnętrzne. Szczególnie dynamicznie kształtują się relacje produkt-rynek. W takich warunkach przedsiębiorstwa chcąc się utrzymać na rynku, muszą zrezygnować ze strategii zachowawczej (pasywnej) i rozwijać się. Powinny one umieć dostrzec we wszystkich zagrożeniach, szanse swojego rozwoju  poprzez zdobycie umiejętności długofalowego przewidywania i dostosowywania się do zmiennych warunków funkcjonowania. W tej sytuacji istotnym staje się planowanie strategiczne, zdolność wychwytywania słabych sygnałów o przyszłych trendach, wykorzystanie  każdej szansy dla swojej firmy oraz zdolność elastycznego dostosowywania się do reguł panujących na rynku.

         Przedsiębiorstwa dziś funkcjonujące mają do dyspozycji wiele dróg działania aby czynić swą działalność efektywną. Jedną z nowocześniejszych metod zarządzania umożliwiającą szybkie reagowanie na zmiany otoczenia i antycypacje jest realizowana od ponad stu lat w praktyce przedsiębiorstw amerykańskich – koncepcja controllingu.

         Pojęcie tzw. controllera pojawiło się po raz pierwszy w 1880 roku i do jego obowiązków należało zajmowanie się sprawami finansowymi przedsiębiorstwa. W Europie controlling pojawił się po raz pierwszy w 50-tych latach w spółkach-córkach koncernów amerykańskich. Wprowadzenie zasad gospodarki rynkowej oraz dopuszczenie na rynek polski zachodnich inwestorów (wdrażających oprócz nowoczesnych technologii, nowe formy zarządzania) stworzyło szanse zastosowania rozwiązań controllingowych również w polskich podmiotach gospodarczych.

         Z języka angielskiego controling jest tłumaczony i wiązany z kontrolowaniem. Zakres pojęciowy jest jednak znacznie szerszy i obejmuje również m. in. sterowanie, regulowanie, nadzór, prowadzenie itd. Pojęcie controllingu nie doczekało się jednolitego, polskiego określenia.

         Controlling określany jest jako ponad funkcyjny instrument zarządzania przedsiębiorstwem, będący procesem zorientowanym na wynik przedsiębiorstwa, realizowanym przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość. Jednocześnie podkreśla się, iż działania controllingowe mają za zadanie wspieranie kierownictwa przedsiębiorstwa przy podejmowaniu decyzji. Controlling oznacza więc doradzanie wszystkim komórkom decyzyjnym przedsiębiorstwa oraz koordynowanie celów, decyzji i działań; zapewnia równowagę celów poszczególnych działów przedsiębiorstwa, z zachowaniem współzależności między nimi. Przyczynia się też do kształtowania u każdego decydenta poczucia współodpowiedzialności za wynik ogólny przedsiębiorstwa – ekonomiczny i rzeczowy

         Według innych autorów controlling to system wykorzystujący gamę znanych i stosowanych instrumentów i technik zarządzania tj. zarządzanie przez wyniki oraz przez cele, rachunkowość zarządcza, techniki budżetowania. W ramach controllingu te wszystkie narzędzia zostają skoordynowane i wspólnie przyczyniają się do osiągnięcia wytyczonych celów. Można wówczas powiedzieć, że controlling staje się skutecznym instrumentem sterowania i kontroli oraz stymulowania poszczególnych podsystemów przedsiębiorstwa do samodzielnego i permanentnego zwiększania swojej efektywności. Zajmuje się również koordynacją procesów planowania, kierowania i kontroli oraz zasilaniem w informacje. Jest to więc sterowanie działalnością przedsiębiorstwa zorientowane na wyznaczone cele.

         Controlling należy traktować w kategoriach podsystemu zarządzania, którego naczelnym zadaniem jest wspomaganie tradycyjnych funkcji zarządzania (planowania, organizowania, kontroli, motywowania). Spełnia więc on tzw. funkcję poprzeczną zarządzania przedsiębiorstwem, podobnie jak zarządzanie kadrami i jakością. W ten sposób przyczynia się do harmonizacji planów i koordynacji decyzji  wszystkich obszarów funkcjonalnych i wszystkich szczebli decyzyjnych według jednolitego systemu celów.

         Współudział controllingu w realizowaniu generalnych zamierzeń przedsiębiorstwa dokonuje się poprzez koncentrację na zasadniczych celach w ujęciu wartościowym, oraz w drodze optymalizacji wyniku (przez maksymalizację wartości kapitałowej bądź zysku), ze zwróceniem uwagi na zapewnienie płynności finansowej. Jednocześnie cele rzeczowe oraz socjalne podlegają controllingowej koordynacji z punktu widzenia wyniku oraz płynności finansowej .Głównym zadaniem controllingu staje się przy tym informacyjne zabezpieczenie zorientowanego na wynik planowania, sterowania i nadzoru nad całokształtem zachowań przedsiębiorstwa, połączonych funkcją koordynacyjną i integracyjną.

         Wśród kryteriów klasyfikacji typów controllingu na wyróżnienie zasługują dwa podstawowe: kryterium funkcjonalne i kryterium szczebla zarządzania.

         Według kryterium funkcjonalności wyróżniamy controlling odnoszący się do:

·         logistyki,

·         produkcji,

·         marketingu,

·         personelu,

·         kosztów finansowych.

Z kolei według kryterium szczebla zarządzania dzielimy controlling na: 

·         operatywny,

·         strategiczny.

Różne szczeble zarządzania, do których odnoszą się wymienione rodzaje controllingu sprawiają, iż różnorodnie postrzegane są także przypisywane im cele, orientacje, charakter i przedmiot zadań oraz horyzont czasowy. Elementy charakterystyczne dla obu typów controllingu przedstawia tabela

         Cechy charakterystyczne controllingu strategicznego i operatywnego.

Typ	Controlling strategiczny	Controlling operatywny
Cele	Zabezpieczenie zdolności i rozwoju przedsiębiorstwa w długoterminowej perspektywie	Bieżąca rentowność, płynność i efektywność
Orientacja	Otoczenie przedsiębiorstwa (szczególnie w kontekście dopasowania się do jego zmian)	Wnętrze przedsiębiorstwa  (szczególnie w kontekście koordynacji procesów wewnętrznych)
Charakter zadań	Głównie jakościowy (słaba strukturyzacja)	Głównie ilościowy (zadania wymierne)
Przedmiot zadań	Określenie szans i zagrożeń generowanych przez otoczenie w konfrontacji z identyfikacją słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa	Identyfikacja i weryfikacja wielkości w układach: koszty-wyniki, nakłady-dochody, wypływy-wydatki
Horyzont czasowy	Długookresowy	Krótko i średniookresowy