Metody portfelowe

Metody portfelowe

  

Metody portfelowe jest to zbiór narzędzi umożliwiających dokonanie oceny różnych możliwości działania oraz określenie przyszłej pozycji przedsiębiorstwa. Przedstawiają one w sposób graficzny w przestrzeni dwuwymiarowej przewidywane rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych i niekontrolowanych przez firmę. Czynniki kontrolowane są z reguły prezentowane na osi odciętych a czynniki niekontrolowane na osi rzędnych. Relacje między tymi czynnikami w układzie współrzędnych tworzą tzw. macierz strategiczną (strategic matrix). Jest to siatka umożliwiająca ocenę pozycji różnych dziedzin działalności

przedsiębiorstwa według dwóch zmiennych.

Metody portfelowe stwarzają możliwości dość dokładnej oceny sytuacji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku. Są one uniwersalnym i użytecznym sposobem analizy możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa, a także stanowią ważny instrument planowania strategicznego. Dzięki nim przedsiębiorstwa mogą ustalić, z którymi towarami (domenami) mogą wiązać większe nadzieje na zbyt w przyszłości, a które powinny być wycofane z ich asortymentu. Wybór taki zależy od pozycji rynkowej przedsiębiorstwa.

Do najbardziej znanych i praktycznie stosowanych metod portfelowych można zaliczyć:

· macierz wzrostu udziału w rynku zwaną macierzą BCG,

· macierz siły konkurencji i atrakcyjności branży General Electric (matryca wieloczynnościowego portfela - multifactor portfolio matrix),

· macierz oceny rynku ADL - (Arthura D. Little),

· macierz atrakcyjności rynkowej (macierz Shella),

· macierz atrakcyjności branżowej (macierz Mc Kinseya),

· macierz cyklu życia produktu (Charlesa W. Hofera).

1 Macierz Boston Consulting Group (BCG)

Macierz BCG jest najstarszą (1969 r.), najprostszą i wciąż bardzo użyteczną metodą prezentacji portfela produkcji. Została ona skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: stopy wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów. Z powodu sposobu konstrukcji model ten jest niekiedy nazywany Growth-Share Matrix. Konstrukcja macierzy BCG opiera się na obserwacji cyklu życia produktów i badaniu efektu skali, z których wynika, że produkty we wczesnych fazach życia nie generują wysokich zysków, ponieważ wymagają dużych nakładów finansowych, a wysoka rentowność jest silnie powiązana z dużym udziałem produktu w rynku (1).

Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie informacji dotyczących:

· udziału każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży danego przedsiębiorstwa,

· przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży,

· przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt,

· udziału w rynku każdego produktu w stosunku do największego producenta (najbliższego konkurenta).

Na podstawie powyższych informacji każdy wyrób firmy można umieścić w jednym z czterech pó1 macierzy.

Produkty znajdujące się w czterech polach macierzy BCG przyjęto oznaczać symbolami:

Dojne krowy (cash cow) czy inaczej "żywiciele". Są to produkty, które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby. Wzrost rynku jest niski, ale mają one duży udział w rynku i mocną pozycję. Znajdują się nisko na krzywej doświadczeń. Jest to na ogół kosztowy przywódca w danym przemyśle, ale szansę na dalszą ekspansję ma małe.

Gwiazdy (stars) lub inaczej "przeboje". Są to produkty, które wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogół nadwyżki, choć uzyskuje się z nich znaczne przychody tempo wzrostu rynku jest wysokie, produkt jest konkurencyjny i rozwojowy, a inwestowanie w "gwiazdę" daje dużą gwarancję zysków

Dylematy lub "znaki zapytania" (question marks). Są to produkty deficytowe, trudno jest określić ich możliwości. Mają względnie niski udział w rynku, ale charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej perspektywie, jeśli zostaną odpowiednio doinwestowane, mogą się stać "gwiazdami".

Kule u nogi lub inaczej "psy" (dogs). Są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie rozwojowe. Wzrost przemysłu jest niski i niski jest udział w rynku. Produkty te mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych.

Trudności metodologiczne w posługiwaniu się macierzą BCG wiążą się z niejednoznacznym określeniem wartości granicznych a i b, które służą do podzielenia macierzy na cztery pola. Punkt a ustala granicę między rynkiem rosnącym a rynkiem ustabilizowanym i o malejącej dynamice. Spotyka się różne sposoby wyznaczania punktu a. Pierwszy sposób, początkowo proponowany przez BCG, polegał na arbitralnym wyznaczeniu tego punktu na poziomie dziesięcioprocentowej dynamiki. Tak wysoki próg powoduje jednak, że w latach stagnacji gospodarczej i kryzysu wszystkie produkty danej firmy i jej konkurentów będą znajdowały się poniżej punktu a. Drugi sposób ustalania punktu a wiąże jego poziom z aktualna koniunktura gospodarcza kraju i jest wyznaczany przez stopę wzrostu dochodu narodowego brutto w minionym roku, minionych kilku latach lub prognozowana na dany rok. Trzeci sposób polega na wyznaczaniu punktu a na poziomie średniej dynamiki wzrostu danego sektora (branży, przemysłu) w danym roku w porównaniu z rokiem minionym i może być stosowany przez firmy o jednorodnym branżowo portfelu. Bez względu na to, którą z metod wyznaczania punktu a przyjmiemy, powyżej linii wyznaczonej przez punkt a znajdą się produkty, których sprzedaż jest w badanym okresie bardziej dynamiczna niż przeciętna, zaś poniżej - produkty o dynamice mniejszej od przeciętnej, a także o dynamice zerowej i ujemnej.

Punkt b oznacza sytuację, w której analizowana firma ma taki sam udział w rynku jak największy dostawca. Porównanie udziałów w rynku poszczególnych produktów danej firmy z udziałami takich samych produktów konkurentów określa ich pozycję w danym sektorze. Arbitralne zalecenie, aby punkt b określał udział w rynku w stosunku do udziału największego konkurenta, powoduje, że macierz BCG jest przydatna tylko do analizy dużych firm. Małe i średnie firmy mają bowiem do dyspozycji jedynie dwa prawe pola macierzy. Kierując się tymi podstawowymi kryteriami, można wyznaczyć pozycje wszystkich produktów objętych analizą. Średnice kół oznaczających produkty również mają znaczenie w interpretacji wyników, gdyż odzwierciedlają udział sprzedaży danego produktu w całości sprzedaży przedsiębiorstwa. Im większa jest średnica koła, tym większy jest udział danego produktu w ogólnej sprzedaży przedsiębiorstwa jako całości.

Analizy portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia: rozwojowego i stopnia zrównoważenia portfela.

Portfel rozwojowy oznacza, że przedsiębiorstwo zapewniło sobie "odmładzanie" i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów przez młode i rozwojowe. Wymaga to stałego inwestowania w "dylematy" , z których tylko część sprawdzi się na rynku i przejdzie do kategorii "gwiazd", a potem "dojnych krów".

Portfel zrównoważony oznacza, że przychody generowane przez produkty rentowne, przede wszystkim przez "dojne krowy" i dojrzałe "gwiazdy", pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku ("dylematy", młode "gwiazdy"), a przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji.

Pozytywnie oceniany jest portfel, który jest równocześnie rozwojowy i zrównoważony, cykl życia każdego produktu jest jak najdłuższy, a możliwości generowania zysku przez każdy produkt są wykorzystane do maksimum. W prawidłowym portfelu nie powinny się znajdować "kule u nogi", a liczba i tempo wprowadzania na rynek nowych produktów powinny eliminować zjawisko ich konkurowania między sobą.

Portfel schyłkowy jest zrównoważony, może generować nawet wysokie przychody, ale jest nie rozwojowy. Portfel młodzieńczy jest rozwojowy, ale niezrównoważony i może doprowadzić do kryzysu finansowego.

Podstawowe zalecenia wynikające z analizy macierzy BCG można przedstawić w formie rad:

· zużyj nadwyżkę gotówki zarobioną na "dojnych krowach" jako podstawę rozwoju i selekcji "dylematów" oraz doinwestowanie "gwiazd". Celem długookresowym jest umocnienie pozycji "gwiazd" i wykreowanie z "dylematów" nowych "gwiazd",

· wyeliminuj "dylematy" ze słabymi lub niepewnymi perspektywami, aby nie rozpraszać wysiłku inwestycyjnego,

· wycofuj z rynku "kule u nogi", a przynajmniej więcej w nie nie inwestuj;

· dbaj o "dojne krowy" , staraj się zachować je jak najdłużej;

Macierz BCG ma liczne zalety i wady. Mocną stroną tej macierzy jest skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użyciu tego miernika w optymalizacji portfela produkcji. Podstawową wadą macierzy BCG jest ograniczenie analizy do dwóch wskaźników. Chociaż relatywny udział w rynku jest niewątpliwie ważnym wskaźnikiem oceny pozycji konkurencyjnej, to jednak może się zdarzyć, że przedsiębiorstwo dzięki swoim wyrobom osiąga wyjątkową pozycje na rynku niekoniecznie z tytułu dużego w nim udziału. Wolno rosnący rynek może być bardzo zyskowny i organizacja może na nim mieć mocną pozycje konkurencyjną dzięki oferowaniu określonym grupom klientów produktów zaspokajających ich szczegó1ne potrzeby. Wysoki udział w rynku nie zawsze też gwarantuje korzyści kosztowe. Duży udział w rynku wolno rosnącego przemysłu nie znaczy, że jest on "dojną krową" , gdyż często zajmowanie pozycji lidera oznacza konieczność ponoszenia wysokich nakładów nawet w stadium dojrzałości produktu.

2 Macierz McKinseya

Macierz McKinseya jest również określana jako macierz atrakcyjności produktu czy atrakcyjności rynku (Business-Industry Attractiveness Matrix) lub macierz GE. Koncepcja tej macierzy powstała w początkach lat siedemdziesiątych w firmie General Electric Corporation we współpracy z firmą doradczą McKinseya. W analizach produktu starano się wyeliminować słabości metody BCG, głównie zawarte w niej uproszczenia. Dokonano zmiany w określaniu zmiennych z jednowymiarowych na zmienne określające czynniki sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa w postaci atrakcyjności przemysłu (rynku) i pozycji konkurencyjnej wewnątrz danego przemysłu. Dało to szersze możliwości analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa na tle danego przemysłu czy sektora . Dostrzeżono też problem ograniczonej przydatności macierzy BCG do analizy portfela firm zdywersyfikowanych. w sytuacji gdy przedsiębiorstwo działało równocześnie w wielu przemysłach i miało w portfelu kilkaset czy kilka tysięcy produktów, niewykonalne było posługiwanie się metodami, w których analizie i pozycjonowaniu na rynku poddawano każdy wyrób oddzielnie. Rozwiązaniem praktycznym stało się tworzenie strategicznych jednostek organizacyjnych (Strategic Business Unit - SBU), które są wyodrębnionymi częściami organizacji, mającymi zidentyfikowanych konkurentów i dostawców, działają na odrębnych rynkach i mają własne strategie konkurencji. strategiczne jednostki organizacyjne mogą, ale nie muszą, korespondować z formalną strukturą organizacyjną, mogą być jedynie podstawą do analiz strategicznych i planowania strategii firmy zdywersyfikowanej. Ideą wyodrębniania SBU jest połączenie w jednej strukturze tylu różnorodnych form działalności, ile jest niezbędne do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. SBU skupiają badania i rozwój, technologię, potencjał wytwórczy oraz marketing w odniesieniu do jednorodnych grup produktów. Grupy produktów są analizowane pod kątem potrzeb, jakie zaspokajają, technologii wytwarzania, wartości użytkowych i miejsca w portfelu produkcji. Kryteria te służą łączeniu produktów w jednorodne grupy asortymentowe i tworzeniu dla nich strategicznych jednostek organizacyjnych, Wyodrębnienie w taki sposób SBU umożliwia lepszą identyfikację konkurencji, dostawców, klientów i potencjalnych substytutów.

Konstrukcja macierzy McKinseya opiera się na dwóch założeniach. Po pierwsze, firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. Po drugie, przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa jest słaba. Słuszność tego rodzaju analizy i sposób postawienia problemu zostały potwierdzone badaniami czynników sukcesu rynkowego i zachowań organizacji gospodarczych (Profit Impact of Market strategies - PIMS) 31. stwierdzono, że istnieją takie sektory, na których wyroby notuje się wysoką chłonność rynku, ale nie są one dostatecznie atrakcyjne z powodu znacznej koncentracji podaży. Mało atrakcyjne są również sektory, w których bariery wejścia są niskie, popyt zaś wysoki, ale niestabilny, dlatego pojawił się problem wprowadzenia zagregowanej zmiennej – czynnika atrakcyjności sektora. Metoda McKinseya, tj. dziewięciopolowa macierz analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa, jest zbudowana na podstawie dwóch zmiennych. Pierwszą zmienną jest atrakcyjność przemysłu, mierzona w długim okresie. Drugą zmienną jest pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa, która służy do pomiaru pozycji firmy w danym przemyśle na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu.

Konstrukcja macierzy McKinsey’a wymaga określenia zestawu kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu oraz zestawu kryteriów oceny pozycji konkurencyjnej badanego przedsiębiorstwa. Ocena atrakcyjności przemysłu wymaga wykonania następujących czynności :

· identyfikacji kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu, jak wielkość i wzrost rynku, zyskowność przemysłu, atrakcyjność inwestycyjna, stabilność technologiczna itd. (zgodnie z podanymi wyżej kryteriami);

· ważenia ocen, chodzi tu o relatywną ważność kryteriów (np.: wielkość rynku -waga - 0,15; intensywność konkurencji - waga - 0,20; wymagania techniczne i kapitałowe - waga - 0,30); suma wag wszystkich ocenianych kryteriów wynosi 1 ,00;

· oceny atrakcyjności każdego przemysłu z punktu widzenia poszczegó1nych kryteriów; skala ocen wynosi 0d 1 do 5, gdzie 1 oznacza przemysł nieatrakcyjny, a 5 – bardzo atrakcyjny.

· określenia całkowitego wyniku wartościowania kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu przez zsumowanie ocen ważonych.

Czynności zmierzające do oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa są podobne i polegają na:

· określeniu kluczowych czynników sukcesu dla danego przemysłu, m.in. relatywnego udziału w rynku, posiadania konkurencyjnej technologii, zdolności do konkurowania cenami oraz jakością produktu

· nadaniu wag poszczegó1nym czynnikom sukcesu;

· określeniu stopnia konkurencyjności według skali ocen od 1 do 5, gdzie 1 oznacza słabą pozycję konkurencyjną, a 5 – mocną pozycję każdego kluczowego czynnika sukcesu;

· podsumowaniu oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa przez zsumowanie ocen ważonych.

Opierając się na powyższych informacjach, można przystąpić do konstruowania macierzy McKinseya. Na osi rzędnych, mierzącej poziom atrakcyjności przemysłu (sektora), oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z przemysłów, w którym działa zdywersyfikowanej przedsiębiorstwo, czyli każdej jednostki biznesu (SBU). Na osi odciętych, na podstawie badania czynników sukcesu dla każdego z przemysłów, oznaczamy pozycję strategiczną, jaką w nim zajmuje przedsiębiorstwo. Na skrzyżowaniu tych dwóch wymiarów znajduje się punkt, który jest środkiem koła obrazującego dany sektor działalności badanego przedsiębiorstwa. Wielkość koła powinna określać rozmiar tego sektora (rynku), natomiast zaciemnione wycinki koła są proporcjonalne do wielkości udziału produkcji badanego przedsiębiorstwa w całym sektorze. Najwyżej oceniane w działalności przedsiębiorstwa są sektory atrakcyjne, w których jednocześnie przedsiębiorstwo zajmuje mocną pozycje konkurencyjną, najniżej zaś sektory nieatrakcyjne, w których przedsiębiorstwo nie zajmuje uprzywilejowanej pozycji konkurencyjnej. Zastosowanie macierzy McKinseya (tak jak macierzy BCG) pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów i jednocześnie jest wytyczną dla strategii przedsiębiorstwa (zob. rys. 31). Rozkład produktów w macierzy wskazuje, gdzie "zbierać żniwa", co likwidować, gdzie jest potrzebny zastrzyk gotówki, co zrobić z produktami przeciętnymi, aby się stały rentowne. Dzięki określeniu portfela produktów za pomocą tej macierzy otrzymujemy wskazówki, w stosunku do których wyrobów przedsiębiorstwo powinno przyjąć strategię wzrostu, rozwoju czy ekspansji, w stosunku do których strategię podtrzymania i dofinansowania, w stosunku do których zaś strategię wycofania z rynku.

3 Model firmy A. D. Little.

Faza cyklu życia sektora stanowi, według wielu autorów, podstawową determinantę konkurencji oraz strategii, czyli jest jedną z najbardziej istotnych cech otoczenia firmy. Można tu wymienić m.in. prace D. Clifforda, G. Urbana i J. Hausera, P. Kotlera, D. Lucka i 0. Farella, w Abernathy, J. Utterbacka, M. Portera 15. Koncepcja cyklu życia sektora powstała jako wynik przeniesienia koncepcji cyklu życia produktu na sektor. Należy zauważyć, że wielu autorów twierdzi, iż nie jest to poprawne. Przyjmiemy, że większość sektorów rozwija się według typowego wzorca przebiegającego przez cztery fazy (inne ujęcia wyodrębniają sześć faz), tj. podlega cyklowi takiemu, jak cykl życia produktu. Krzywa cyklu życia, mająca kształt litery “s” obrazuje proces innowacji oraz rozprzestrzeniania się wyrobów nowej branży. Typowy cykl rozwoju branży zawiera cztery fazy: wprowadzenie, rozwój, dojrzałość, schyłek. Poszczególne fazy cyklu rozwoju sektora charakteryzują się różnymi warunkami konkurencji, a zatem i różnymi barierami wejścia oraz ryzykiem. W fazie wprowadzenia na ogół występuje niewielu konkurentów, intensywność konkurencji nie jest wysoka, bariery wejścia niskie. Ryzyko jest wysokie, gdyż wyroby mogą nie zostać zaakceptowane, (cykl przejdzie z fazy wprowadzenia do spadku), ale dotyczy ono stosunkowo niewielkiego zaangażowania ze względu na doświadczalną skalę produkcji.

Po zaakceptowaniu wyrobów przez rynek następuje bardzo szybko wzrost popytu, na początku tej fazy jest najwięcej wejść nowych firm do sektora. Zwiększa się intensywność konkurencji. Na ogół w tym okresie występuje model konkurencji monopolistycznej.

W fazie wzrostu, szczególnie w jego końcowej fazie, ma miejsce walka konkurencyjna, prowadzona m.in. za pomocą cen, w wyniku której wiele przedsiębiorstw przegranych wyjdzie z sektora. Bariery wejścia wzrastają, a ryzyko dla wchodzących jest znacznie wyższe aniżeli w początkowej fazie wzrostu.

Wraz z przejściem do fazy dojrzałości ukształtuje się układ oligopolistyczny, na ogół oligopolu otwartego. Intensywność konkurencji jest wysoka, bariery wejścia wysokie, ryzyko zaś, dla tych którzy wygrali walkę konkurencyjną w fazie wzrostu, niskie, W tej fazie nie są stosowane cenowe metody konkurencji, a więc odmiennie niż w fazie drugiej. W fazie schyłku wiele przedsiębiorstw wychodzi z sektora, intensywność konkurencji maleje. Kształtuje się na ogół układ oligopolu zamkniętego. Ryzyko kontynuowania działalności w sektorze jest wysokie, zależne od tempa spadku oraz barier wyjścia.

Skala działalności oraz zyskowność wyglądają, jak wspomniano, zupełnie inaczej w fazie wprowadzenia, a inaczej w fazie wzrostu, dojrzałości i spadku, co wynika z sytuacji sektora na rynku, perspektyw wzrostu oraz warunków konkurencji. Tak więc przedsiębiorstwo mające jednostki strategiczne działające w sektorach znajdujących się w różnych fazach rozwoju, a więc mających różne perspektywy wzrostu, poddane różnej konkurencji, osiągające różne wyniki finansowe - musi prowadzić odpowiednią, w stosunku do poszczególnych faz cyklu, politykę rozwojową. W zarządzaniu strategicznym ukształtowało się podejście bazujące na modelu cyklu rozwoju sektora, jako podstawowej determinancie strategii rozwoju firmy. Takie podejście reprezentuje firma konsultingowa Artur D. Little. Firma ta opracowała metodologię planowania strategicznego opartą na modelu cyklu rozwoju sektora. To podejście doprowadziło do opracowania macierzy portfolio, zwanej macierzą cyklu życia sektora. Macierz firmy A. D. Little służy do tych samych celów, co macierz wzrostu / udziału firmy BCG oraz macierz atrakcyjności sektorów firmy McKinsey. Ma też taką samą zasadę budowy: składa się z dwóch współrzędnych, z których jedna określa pozycję konkurencyjną danej jednostki strategicznej w swoim sektorze, a druga - stopień atrakcyjności sektora. Pozycja konkurencyjna jest określana tak, jak w metodzie firmy McKinsey, natomiast stopień atrakcyjności sektora jest określany na podstawie fazy cyklu życia sektora. W macierzy A.D. Little przyjęto cztery, wspomniane wyżej fazy rozwoju sektora, tj. embrionalną, wzrostu, dojrzałości oraz agonii. Odnośnie pozycji konkurencyjnej przyjęto sześć jej stopni: bardzo słabą, słabą, korzystną, średnią, silną, dominującą. Tak więc otrzymujemy macierz o wymiarach ó x 4, zawierającą 24 pola, które z punktu widzenia zalecanych strategii zostały zgrupowane w trzy obszary.

Jednostki strategiczne, których pozycja konkurencyjna jest relatywnie silna i które działają w sektorach znajdujących się w początkowych fazach cyklu życia sektora (obszar A) mają szeroki wybór strategii wzrostu. Jednostkom znajdującym się w obszarze B zaleca się selektywny rozwój, a w obszarze C wycofanie do niszy rynkowej, zmianę działalności lub likwidację. Firmy mające dominującą i silną pozycję oraz działające w początkowych fazach cyklu rozwoju sektora mają zalecane energiczne forsowanie wzrostu udziału w rynku przez inwestowanie w tempie przewyższającym wzrost rynku, W raz ze zbliżaniem się do przekątnej wybór staje się coraz bardziej selektywny, a po jej przekroczeniu zaleca się wybór niszy i jej obronę, a dalej strategie żniw i stopniowego wycofania się.

Podstawowe znaczenie macierzy cyklu życia sektora polega na ułatwieniu bilansowania zestawu działalności firmy z punktu widzenia jej możliwości rozwojowych. Macierz pozwala na ocenę, na ile jej obecny zestaw działalności (jednostek strategicznych) stwarza perspektywy wzrostu w okresie kilku najbliższych lat. Analiza pozycji konkurencyjnych poszczególnych jednostek strategicznych w swoich sektorach oraz identyfikacja fazy cyklu życia sektora pozwalają na określenie polityki rozwojowej względem poszczególnych działalności i rozdział środków. Uzupełnieniem tej analizy jest analiza sytuacji finansowej poszczególnych jednostek. Z reguły, w fazie embrionalnej dochód netto oraz zyskowność są ujemne, choć jednostki o silnej i dominującej pozycji mogą osiągać pozytywne efekty (tak jak w przedstawionym przykładzie). Zyskowność rośnie wraz z fazami: najwyższy poziom osiąga w fazie dojrzałości. Podstawową zaletą macierzy portfolio opartej na cyklu życia sektora jest kompleksowe ujęcie perspektyw rozwoju firmy, a zatem możliwość wiarygodnego planowania rozwoju. Model cyklu życia syntetycznie charakteryzuje dany sektor. Ujmuje dwie podstawowe cechy sektora: perspektywy wzrostu popytu oraz intensywność i metody konkurencji. Wady tego ujęcia są związane z ograniczeniami występowania cyklu życia oraz trudnościami w identyfikacji fazy cyklu, w jakiej znajduje się sektor. Jak wspomniano, nie wszystkie sektory rozwijają się według typowego modelu, Są sektory przechodzące z fazy wzrostu bezpośrednio w spadek, niektóre z fazy spadku powracają do fazy wzrostu, często faza wstępna jest bardzo krótka. Wiele sektorów z fazy embrionalnej przechodzi w spadek, co oznacza brak postępu produktowego i procesowego i brak akceptacji przez rynek. Struktura konkurencji związanej z poszczególnymi fazami cyklu jest różna dla różnych sektorów. W niektórych sektorach rozwój zaczyna się od wysokiego stopnia koncentracji, który się utrzymuje, w innych po długim okresie utrzymania wysokiego poziomu koncentracji następuje jego spadek. Są sektory , których rozwój zaczyna się od dużego rozproszenia, a w miarę rozwoju niektóre z nich ulegają konsolidacji, a inne nie. Tak więc wnioski co do strategii na podstawie cyklu życia, mogą być wątpliwe, W rzeczywistości ewolucja sektorów oraz zmiany struktury konkurencji przebiegają według różnych ścieżek. W związku z tym zamiast podejścia opartego na cyklu rozwoju sektora proponuje się spojrzenie na ten proces, od strony czynników kształtujących proces rozwoju sektora. Identyfikacja fazy rozwoju sektora, w wielu przypadkach nie jest prosta. Do stwierdzenia fazy cyklu nie wystarczy określenie tylko tempa wzrostu sektora. A, D. Little proponuje identyfikację fazy cyklu życia sektora przy pomocy wielu jego cech, a w tym tempa wzrostu, potencjału sektora, zestawu asortymentów, liczby konkurentów, stabilności udziałów w rynku, wzorców zakupów, łatwości wejścia, zmian technologicznych 22. Inną wadą podejścia opartego o model cyklu życia sektora jest koncentracja na wybranych tylko aspektach otoczenia, podczas gdy istotne wpływy na strategię rozwoju firmy wywierają także takie czynniki, jak strategie konkurentów, polityka przemysłowa, wpływy społeczne i polityczne.