ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Zarządzanie , organizacja i praca menadżera.

1. Elementy organizacji

ORGANO- narząd

Organizacja to uporządkowany system celowych działań wykorzystujący wszystkie dostępne zasoby aby osiągnąć założone cele.

Formalizacja (cecha organizacji)

a)ludzie (motywacje, przyzwyczajenia, energia, stosunki, zdolności)

b)zasoby materialne i niematerialne (budynki, maszyny, technologie, kapitały, informacje)

c)struktura (formalne lub nieformalne zasoby działania )- podział pracy, władzy, przywilejów.

d)cele i zadania (strategiczne i operacyjne działania na poszczególnych stanowiskach pracy.

Personel Cele

Struktura Zasoby

Otoczenie

1. Zarządzanie organizacją- polega na wykorzystaniu pracy ludzi do osiągnięcia własnych celów.

Funkcje zarządzania

1.Planowanie- proces ustalenia celów i wyboru określonego działania na rzecz jego osiągnięcia.

2.Organizowanie- to proces podziału pracy na rzecz osiąganych celów (kto co powinien robić).

3.Przewodzenie- proces zapewnienia selekcji kompetentnych pracowników oraz harmonijnego wpływania wyzwalającego energię wśród podwładnych.

4.Kontrolowanie- proces zapewniający skuteczny przebieg egzekwowania pracy, korygowanie pracą.

Kierownikiem- jest osoba usytuowana formalnie na czele komórki organizacyjnej

2. Rodzaje menadżerów (kierowników)

1 Naczelne kierownictwo

2 Kierownicy średniego szczebla

3. Kierownicy najniższego szczebla

1)prezesi, dyrektorzy, członkowie zarządu

• ustalają misję firmy (co firma ma robić), podejmują decyzje strategiczne tz. długo terminowe, nadzorują menadżerów szczebla średniego.
• Kompetencje- znajomość organizacji i umiejętność trafnej analizy otoczenia, nawiązywanie korzystnych stosunków z firmami otaczającymi.

2) kierownicy wydziałów, zakładów

• podejmowanie decyzji operacyjnych ,wyznaczają plany na najbliższe dni, koordynują pracą najniższego szczebla.
• Kompetencje- marketing, produkcja, umiejętność godzenia, kierowanie podwładnymi.

3. brygadziści- kierownicy odcinka, zmiany, sekcji.

• zadania- wdrażanie podjętych decyzji, bezpośrednie kierowanie procesem, realizacja zadań, planów krótko terminowych
• umiejętności – znajomość ludzi i zadań które wykonują.

-Kierownik ogólny odpowiada za całość jednostki

-Kierownik funkcyjny odpowiada za jeden odcinek

3. Role menadżerów- 10 ról które dzielimy na trzy kategorie.

Kategorie 1 2 3

Stosunki międzyludzkie	Informacje	Decyzje
reprezentant	rzecznik	przedsiębiorca
przywódca	monitor	falochron
łącznik	nadajnik	Ustawiacz
		negocjator

Role

Podział wg Mintzberga

-Reprezentant –symbol firmy w kontaktach z otoczeniem, na konferencjach, spotkaniach, obiadach z klientami, udział w ślubach, pogrzebach.

• Przywódca- (najważniejsza rola) dobierać pracowników, dokształcać ich, oceniać, zwalniać, motywować, dbać o rozwój pracowników.
• Łącznik- utrzymywanie kontaktów z kierownikami działów, integracja w poprzek zespołów.
• Rzecznik- przekazuje informacje na zewnątrz zgodnie z wymaganiami.
• Monitor- monitoring i analiza przyswajania informacji, gromadzi je i jest najlepiej poinformowany
• Nadajnik- propagator informacji, rozprowadza informacje poprzez raporty, na zebraniach, wydaje na bieżąco polecenia.
• Przedsiębiorca- inicjuje zadania, inicjuje nowe projekty, podejmuje inicjatywy podwładnych, dostrzega okazje aby firma mogła zarabiać.
• Falochron- rozjemca, łagodzi konflikty, usuwa negatywy, zrywanie kontraktów, zmiana przepisów, strajki.
• Ustawiacz- rozdziela zasoby, przyjęcia i zwolnienia, przyjmuje zadania.
• Negocjator- umiejętność dobierania sojuszników w postępowaniu z przeciwnikami.

4. Umiejętności menadżerów- muszą osiągnąć trzy podstawowe umiejętności,

1. koncepcyjne
2. umiejętności w stosunkach międzyludzkich
3. umiejętności techniczne

Kierowanie najniższego szczebla Zarządzania	Kierowanie średniego szczebla zarządzania	Kierowanie najwyższego szczebla Zarządzania
	KONCEPCYJNE INTERPERSONALNE TECHNICZNE

Koncepcyjne- zdolności przewidywania, kreatywność, ocena potrzeb firmy, dostrzeganie kompleksowości organizacji, dostrzeganie problemów i szans, zdolności do rozpoznawania abstrakcyjnych idei.

Interpersonalne- dostrzeganie stosunków międzyludzkich, zdolność rozumienia ludzi i wpływanie na ich zachowanie.

Techniczne- zdolność wykorzystywania specjalistycznej wiedzy, metod, technik wykonywania pracy.

Ewolucja Teorii organizacji i zarządzania

Henry Ford- apostoł masowej produkcji

• wprowadził masową produkcję samochodów, robotnik wykonywał jedno określone zadanie
• gdy wydajność nie wzrastała podwoił płacę robotników, żeby przyciągnąć najlepszych fachowców

Machiavelli - stratedzy z dawnych czasów

1. Organizacja jest bardzo trwała, jeżeli jej członkowie mają prawo wyrażania swoich różnorodnych poglądów i rozstrzygania swoich sporów wewnątrz jej.
2. Wprawdzie jeden człowiek może zapoczątkować organizację, ale jest ona trwalsza, jeżeli powierza się jej trosce wielu i kiedy wielu pragnie jej utrzymania.
3. Utrzymać władzę może słaby przywódca następujący po silnym, ale nie słaby następujący po słabym.
4. Przywódca, dążący do zmiany w istniejącej organizacji, powinien zachować przynajmniej cień dawnych obyczajów.

Sun-Cy- strategia walki z konkurencją gospodarczą

1.kiedy nieprzyjaciel atakuje cofamy się

2.kiedy nieprzyjaciel zatrzymuje się nękamy go

3.kiedy nieprzyjaciel chce uniknąć bitwy, atakujemy

4.kiedy nieprzyjaciel uchodzi, następujemy za nim

Teoria:- Wewnętrznie zgodny zbiór założeń, służący do wyjaśnienia związków między dwoma lub więcej poddającymi się obserwacji faktami i do stworzenia wiarygodnej podstawy przewidywania przyszłych zdarzeń.

1. Szkoła naukowej organizacji pracy
2. Szkoła klasycznej organizacji pracy
3. Szkoła behawioralna
4. Szkoła ilościowa

Ad 1.

Frederick Taylor- Teoria naukowej organizacji pracy, cztery podstawowe zasady:

1. opracowanie prawdziwej nauki zarządzania, aby można było ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania
2. naukowego doboru robotników, aby można każdemu z nich przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje.
3. naukowego wyszkolenia i doskonalenia robotników
4. bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem i robotnikami

System różnicowych stawek przyznający większą płace pracownikom o wyższej wydajności pracy.

Henry L. Gantt- odrzucił system różnicowych stawek i wprowadził system premiowy dla robotników i brygadzistów, wyniki podawano do publicznej wiadomości w postaci wykresów

Frank i Lilian Gilbrethowie- badali zmęczenie robotników wykonujących zbędne ruch w trakcie pracy, przy pomocy kamery wyszukiwali najbardziej ekonomiczne ruchy, aby w ten sposób zwiększyć wydajność.

Ad 2.

Henri Fayol- klasyczna teoria organizacji określenia zasad i umiejętności leżących u podłoża skutecznego zarządzania, twierdził, że umiejętności kierowania można się nauczyć, jeżeli się pozna zasady leżące u jej podstaw.

Max Weber- biurokracja –działania i cele są racjonalnie obmyślane i w której wyraźnie określono podział pracy.

14 zasad H. Fayola

1. Podział pracy. Im bardziej ludzie się wyspecjalizują, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę.

(przykład- współczesna linia montażowa)

2. Autorytet. Kierownicy muszą wydawać polecenia, aby praca była wykonywana. Autorytet formalny daje

im prawo rozkazywania, ale nie zawsze zapewnia posłuszeństwo, jeżeli nie będzie mu towarzyszyć także

autorytet osobisty(na przykład wynikający z potrzebnej wiedzy)

3. Dyscyplina. Członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień nią rządzących.

(nagradzanie za lepsze wyniki, kary za wykroczenia)

4. Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednej tylko osoby.

(podporządkowanie do wielu przełożonych prowadzi do sprzecznych poleceń i zakłócenia autorytetu)

5. Jednolitość kierownika. Jeden kierownik powinien kierować prowadzącymi w organizacji do jednego celu (w jednym dziale nie może być dwóch szefów prowadzących różne polityki zarządzania)
6. Podporządkowanie interesów osobistego interesom ogółu. W żadnym przedsięwzięciu interesy poszczególnych pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości.
7. Wynagrodzenie. Płaca za wykonaną pracę powinna być sprawiedliwa zarówno z punktu widzenia pracownika, jak i pracodawcy.
8. Centralizacja. Ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zwiększenie zaś ich roli- decentralizację.(problem polega na znalezieniu w każdym wypadku właściwego stopnia centralizacji)
9. Hierarchia. Linie podporządkowania w organizacji – przebiegają od naczelnego kierownika do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie.
10. Ład. Każdy człowiek i każda rzecz powinna być na właściwym miejscu we właściwym czasie. Ludzie powinni zajmować te stanowiska, które są dla nich najodpowiedniejsze.
11. Odpowiednie traktowanie pracowników. Kierownicy powinni odnosić się do pracowników sposób przychylny i sprawiedliwy.
12. Stabilność personelu. Duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji.
13. Inicjatywa. Podwładni powinni mieć swobodę tworzenia i realizacji swoich planów, nawet jeżeli może to prowadzić do pewnych błędów.
14. Esprit de corps. Sprzyjanie powstawaniu poczucia przynależności do zespołu.

Mary Parker Follett. –wierzył w siłę grupy, w której jednostki mogą kojarzyć swoje uzdolnienia, uwzględniał skutki oddziaływania polityki, ekonomi i biologii, uwzględniał wyraźnie otoczenie organizacji.

Chester I. Barnard- uważał, że można utrzymać równowagę celów osobistych i organizacji, jeżeli kierownicy znają strefę obojętności(sferę akceptacji) pracownika, tzn. wiedzą, co pracownik zrobi bez kwestionowania autorytetu kierownika

Ad 3

Szkoła behawioralna- ( Organizacja to ludzie)-grupa naukowców zajmujących się dziedziną zarządzania, posiadających wykształcenie w zakresie psychologii, socjologii i pokrewnych dyscyplin, korzystająca ze swojej wszechstronnej wiedzy do przedstawienia skuteczniejszych sposobów kierowania ludźmi w organizacjach.

1. stosunki współdziałania- sposób, w jaki kierownicy i inni pracownicy(lub nowo przyjęci) wzajemnie na siebie oddziaływają.
2. Efekt Hawthorne- możliwość zwiększenia wzrostu wydajności pracy pracowników, którym poświęca się więcej uwagi
3. Elton Moyo- uznał, że koncepcję człowieka racjonalnego należy uzupełnić potrzebami społecznymi, pragnącego takich stosunków w pracy, które daje zadowolenie.
4. McGregor

-teoria X –tradycyjny pogląd na motywację, według którego praca jest nieprzyjemna dla pracowników, dlatego też należy ich motywować siłą, pieniędzmi lub pochwałami

-teoria Y – założenie, że ludzie z natury są motywowani do pracy i do dobrego wykonywania zadań.

5. Jack Welch- zwyciężymy dzięki naszym myślom, a nie dzięki naszym batom i łańcuchom.

Ad 4

Szkoła ilościowa- stosowanie matematycznych metod do budowania modeli, analizy i rozwiązywania

problemów zarządzania.( wprowadzenie szybkich komputerów, kładzie nacisk na tylko te

aspekty przedsiębiorstwa, które można przedstawić za pomocą liczb, a pomija się znaczenie

ludzi związku między nimi)

Współczesne kierunki w teorii zarządzania

1.Kierunek systemowy- pogląd, że organizacja jest jednolitym, ukierunkowanym systemem składającym się

wzajemnie powiązanych części.

Podstawowe pojęcia

Podsystem-części z których składa się cały system

Synergia- oznacza, że całość jest większa od zwykłej sumy jej oddzielnych części.

Systemy otwarte i zamknięte- system otwarty to taki, w którym występuje wzajemne oddziaływanie z

otoczeniem : w systemie zamkniętym nie ma takiego oddziaływania.

Granice systemu- granice oddzielające każdy system od jego otoczenia. W systemie zamknięty są sztywne, w

otwartym elastyczne, które muszą uwzględniać np. środowisko naturalne.

Przepływ- ruch takich elementów jak informacje, materiały, energie, wchodzących do systemu i wychodzących

z niego.(wchodzi surowiec a wychodzi produkt)

Sprzężenie zwrotne- element systemu kontroli, w którym informacje o wynikach działania są przekazywane

danej jednostce, co umożliwia analizę i korygowanie przebiegu prac.

Otoczenie

Nakłady procesy wyniki na wyjściu

(zasoby na wejściu) (przekształcania)

Sprzężenie zwrotne

Kierunek sytuacyjny- pogląd, że technika kierownicza, najlepiej przyczyniająca się do osiągania celów organizacji, może być różna w rozmaitych sytuacjach lub warunkach.(jest wynikiem prac kierowników, konsultantów, i badaczy, którzy się starali wykorzystać koncepcje głównych szkół teorii zarządzania)

Dynamiczne zaangażowanie- pogląd, że czas i wzajemne stosunki między ludźmi zmuszają kierownictwo ponownego przemyślenia tradycyjnych poglądów wobec ciągłych, gwałtownych zmian.

Sześć zagadnień:

1. Środowisko organizacji i środowisko naturalne- wzajemne oddziaływanie na siebie kierowników różnych organizacji jako rywale, nabywcy, dostawcy itp.
2. Odpowiedzialność społeczna i etyka- menadżerowie zwracają uwagę na wartości, którymi kierują się ludzie, kulturę korporacji.
3. Globalizacja a zarządzanie- (świat bez granic)
4. Tworzenie i przekształcanie organizacji:

• Reengineerin- następuje wtedy kiedy organizacja przeprowadza głęboką samoocenę tego, co się w niej w ogóle dzieje(radykalne przeprojektowanie organizacji)

5. Kultura i wielokulturowość- ruch wspólnoty, akceptowanie różnych kultur.
6. Jakość- dostarczanie wyrobów bardziej wymagającym klientom i spełniające konkurencyjne normy.

ŚRODOWISKO ORGANIZACJI I ŚRODOWISKO NATURALNE

Teoria systemów- organizacje nie są ani samowystarczalne, ani odizolowane od otoczenia

Otoczenie(środowisko zewnętrzne): wszystkie elementy znajdujące się poza organizacją, mające związek z jej funkcjonowaniem: w tym elementy o bezpośrednim i pośrednim oddziaływaniu.

Nakłady: zasoby z otoczenia, takie jak surowce i siła robocza, wprowadzone na wejściu do danej organizacji.

Wyniki: przetworzone nakłady zwracane do otoczenia na wyjściu w postaci wyrobów lub usług.

Elementy o bezpośrednim oddziaływaniu: elementy wywierające bezpośredni wpływ na działalność organizacji.

Elementy o pośrednim oddziaływaniu: elementy wywierające wpływ na klimat, w którym organizacja działa, ale nie oddziałujące na nią w sposób bezpośredni.

Interesariusze : grupy lub osoby pośrednio lub bezpośrednio zainteresowane działalnością organizacji w jej dążeniach do osiągania celów.

Interesariusze wewnętrzni: grupy lub osoby wobec których lub za które kierownik ponosi odpowiedzialność.

• Pracownicy-siła robocza
• akcjonariusze –interesują się dochodami ze swoich akcji, pozostawiając sprawy prowadzenia organizacji jej menadżerom.
• rada nadzorcza- udziałowcy wywierający wpływ na organizację korzystający ze swoich praw do głosowania(im więcej akcji tym więcej głosów)

Interesariusze zewnętrzni-grupy lub osoby w otoczeniu organizacji, wywierających wpływ na jej działania

• związki zawodowe,

• dostawcy- dostawcy materiałów, surowców, energii, usług, osoby świadczące pracę.
• Konkurenci- inne organizacje
• klienci-wymieniają swoje zasoby, zazwyczaj pieniężne, na wyroby i usługi danej organizacji(szkoły, szpitale, inna firma, osoba fizyczna)
• grupy szczególnych interesów- wykorzystują politykę do propagowania własnego stanowiska(kontrola posiadania broni, aborcja, modlitwy w szkołach, grupy ochrony konsumentów, grupy ekologiczne)
• władze państwowe- w roli strażnika , kontrolującego organizację w celu ochrony interesów publicznych i zapewnienia zasad wolnego rynku.

Rozróżnienie interesariuszy zewnętrznych i wewnętrznych jest przydatne tylko do pewnego stopnia. Zapewne menadżerowie mogą wywierać większy wpływ na intresariuszy wewnętrznych niż na zewnętrznych. Interesariusze wewnętrzni są bowiem członkami organizacji, zaś zewnętrzni-nie.

Sieci i koalicje- grupy szczególnych interesów mogą połączyć się ze związkami zawodowymi, środkami przekazu, i członkami ciał legislacyjnych w blokowaniu nowej technologii, która spowodowała by utratę miejsc pracy.

Różnorodność ról- Interesariusze muszą godzić sprzeczne role przy ustalaniu swoich oczekiwań

( producent zabawek musi podnosić normy bezpieczeństwa zabawek)

Szczególna rola kierownictwa-ponosi odpowiedzialność za całą organizację –muszą zachować równowagę między interesariuszami

Zmienne społeczne: czynniki otoczenia, takie jak demografia, styl życia czy wartości społeczne, mogące wybierać wpływ na organizację.

1. Demografia-wpływ na podaż siły roboczej(wzrost ludności pochodzenia Latynoskiego , starzenie się ludności, )
2. Styl życia –coraz mniej rodzin tradycyjnych, coraz więcej rodzin samotnych
3. Wartości społeczne- praca w jednej firmie, udział pracowników w podejmowaniu decyzji,.
4. Zmienne ekonomiczne- ogólne warunki i trendy ekonomiczne, będące czynnikami mogącymi wpłynąć na działania organizacji.
5. Zmienne polityczne- czynniki, które mogą wywierać wpływ na działania organizacji w wyniku procesów zachodzących w polityce lub klimatu politycznego.
6. Zmienne techniczne- nowe wyroby, technologie lub osiągnięcia nauki, które mogą wywierać wpływ na działania organizacji.

Środowisko naturalne

1. Powstanie ruchu ochrony środowiska naturalnego

-Sierra Club 1896r. –organizacja ochrony przyrody

-1970-agencja ochrony środowiska

-protokół Montrealski

-ONZ-Sekretarz Generalny Konferencji Narodów Zjednoczonych do spraw Środowiska i Rozwoju

-partie zielonych

a) -postawa legalistyczna- organizacje mogą postanowić że chętnie będą przestrzegać prawa, reguł i postanowień dotyczących środowiska.

2. -postawa rynkowa- organizacje mogą przyjąć, że będą reagować na ekologiczne preferencje swoich klientów, norm ekologicznych dotyczących wyrobów i technologii.
3. –postawa interesariuszy – wykorzystywanie surowców wtórnych, szkolenie pracowników w sprawach ochrony środowiska, przyciąganie inwestorów pragnących inwestować w zielone firmy
4. –postawa „ciemnozielona” -organizacje zaczynają eksperymentować z przyjęciem wartości ekologicznych(powinniśmy szanować ziemię i utrzymać w niezmienionym stanie.

2. Zniszczenia
3. Zmiany klimatyczne
4. Dziury ozonowe

Układ odniesienia do rozważań nad środowiskiem naturalnym

1. Model nakładów i wyników: tradycyjny sposób myślenia o rozwiązaniach dotyczących środowiska naturalnego, zgodnie z którym należy wprowadzić w życie te projekty aktów prawnych chroniących środowisko, które przynoszą korzyści wyższe od kosztów.
2. Zrównoważony rozwój: nowocześniejszy sposób myślenia o problemach środowiska. Według niego organizacje powinny prowadzić działania, które można kontynuować przez wiele lat i korzystać z takich zasobów, które same się odnawiają.

Odpowiedzialność społeczna a etyka

1. Zasada miłosierdzia: doktryna odpowiedzialności społecznej wymagająca, aby szczęśliwsi członkowie społeczeństwa wspomagali mniej szczęśliwych
2. Zasada włodarstwa: doktryna biblijna wymagająca aby przedsiębiorstwa i zamożne osoby traktowały siebie wyłącznie jako włodarzy powierzonego im majątku, działających na rzecz całego społeczeństwa.
3. Zasada Miltona Friedmana – wykorzystywać swe zasoby i podejmować działalność w celu zwiększenia własnych zysków na tyle ile pozwalają reguły gry.(rozwiązywanie problemów społecznych pozostawiał władzom państwowym)
4. Oświecony interes własny: zdawanie sobie przez organizację sprawy, że w jej własnym interesie jest działanie w sposób, który społeczność uznaje za odpowiedzialny.
5. Społeczne reakcje korporacji: teoria odpowiedzialności społecznej, skupiająca raczej uwagę na tym w jaki sposób firmy reagują na zagadnienia społeczne, niż na dążeniu do określenia ich ostatecznej odpowiedzialności wobec społeczeństwa.
6. Społeczna efektywność korporacji-

• Reaktywną-firma reaguje na zagadnienie dopiero gdy zaczyna ono utrudniać realizację jej celów.
• Obronną- firma działa tak, aby usunąć zagrożenie.
• Pro aktywną- firma uprzedza żądania, których jej jeszcze nie postawiono .

7. Etyka w filozofii Dalekiego Wschodu

• Trwałość społeczeństwa opiera się na nierówności stosunków między ludźmi.
• Rodzina jest pierwowzorem wszystkich organizacji społecznych
• Traktowanie innych jak się chce samemu być traktowanym
• Dążenie do zdobycia umiejętności i wiedzy, ciężką pracą, wykazywanie się cierpliwością i wytrwałością.

Etyka- nauka jak nasze decyzje wpływają na innych ludzi(nauka o prawach i obowiązkach ludzi.

Cztery poziomy zagadnień etycznych w działalności gospodarczej.

1. Na poziomie społeczeństwa- problem Apartheidu w RPA był zagadnieniem na poziomie społeczeństwa

(grupa ludzi –systematycznie odmawia podstawowych praw)

2. Poziom interesariuszy –(dostawcy, klienci, akcjonariusze) –tu zadajemy pytania, w jaki sposób firma powinna oddziaływać na grupy zewnętrzne, wobec jakich dostawców?, w jaki sposób?, wobec jakich akcjonariuszy?
3. Poziom polityki wewnętrznej –jaka umowa o pracę jest sprawiedliwa? , jakie są wzajemne obowiązki kierownictwa i robotników?, jakie prawa przysługują pracownikom?, świadczenia socjalne, regulamin pracy, motywacja.
4. Poziom indywidualny- wzajemne traktowanie się ludzi wewnątrz organizacji(pracowników, podwładnych, kolegów)

Instrumenty etyki

1. Wartości – to co jest przedmiotem względnie trwałych zagadnień, samo w sobie stanowi dobro.
2. Prawa- uprawnienia do podejmowania przez daną osobę określonych działań.
3. Obowiązki- zobowiązania do podejmowania określonych działań albo do posłuszeństwa wobec prawa.
4. Normy moralne- zasady zachowań, często przyswajane jako wartości moralne
5. Wzajemne stosunki między ludźmi- wzajemne stosunki między ludźmi żeby mieć moralne wsparcie i osiągać cele.

Powszechna moralność- zbiór norm moralnych rządzących powszechnymi problemami etycznymi

• Dotrzymywanie obietnic-w każdej teorii moralności twierdzi się, że ludzie powinni prawie zawsze dotrzymywać obietnic.
• Unikanie stosowania siły fizycznej wobec innych- unikanie gwałtownych konfliktów, rezygnacja z używania siły w rozwiązywaniu konfliktów.
• Pomoc wzajemna—Wspólnoty ludzkie utrzymuje świadomość, że ludzie nawzajem od siebie zależą i wzajemnie sobie pomagają(honorowe krwiodawstwo, organizacje charytatywne)
• Szacunek dla człowieka
• Szacunek dla własności

Moralność opieki—Karol Gilligan

• nurt sprawiedliwości
• nurt opieki

Instytucjonalizacja etyki—do metod instytucjonalizacji etyki zalicz się: kodeks postępowania w firmie, komitety ds. Etyki, biura rzeczników, komisje orzekające, programy szkolenia etycznego i analizy zagadnień społecznych

• Analiza zagadnień społecznych – sprawozdanie opisujące działalność firmy w określonej dziedzinie, będącej przedmiotem zainteresowania społecznego, jak ochrona środowiska, bezpieczeństwo pracy lub zaangażowanie w sprawie miejscowej społeczności.
• Instytucjonalizacja etyki w firmie Johnson & Johnson

Kredo firmy

1. Uważamy że ponosimy odpowiedzialność wobec lekarzy, pielęgniarek i pacjentów, matek, ojców
2. Wyroby muszą się cechować wysoką jakością
3. Musimy dążyć do obniżenia kosztów
4. Ponosimy odpowiedzialność wobec naszych pracowników, szanować ich godność, dostrzegać zasługi
5. Wynagrodzenie musi być sprawiedliwe
6. Pomagać pracownikom i ich rodzinom
7. Jednakowe szanse awansu, zatrudnienia,
8. Sprawne kierownictwo i etyczne
9. Ponosimy odpowiedzialność wobec społeczeństwa
10. Dobrze wypełniać obowiązki obywatelskie
11. utrzymywać w należytym porządku nieruchomości, chronić zasoby i środowisko naturalne
12. przedsiębiorstwo musi przynosić zyski
13. musimy eksperymentować nad nowymi pomysłami, prowadzić badania, programy innowacyjne, płacić za nasze błędy
14. musimy kupować nowe urządzenia, budować nowe obiekty, wprowadzać nowe wyroby
15. musimy tworzyć rezerwy na wypadek niepomyślnych czasów

Relatywizm etyczny—koncepcja, według której nie można w racjonalny sposób rozstrzygać spraw dobra i zła, sprawiedliwości i niesprawiedliwości

Relatywizm naiwny—koncepcja przyjmująca, że istoty ludzkie same dla siebie stanowią normy, według których osądzić ich poczynania

Relatywizm kulturowy-- koncepcja, według której normalność jest względna w zależności od określonej kultury, społeczeństwa lub społeczności

Podsumowanie

1. Omówić podstawowe zasady Ewangelii bogactwa Andrewa Carnegiego.

Andrew Carnegie w swojej ewangelii bogactwa (1899r.) sformułował klasyczne zasady odpowiedzialności społecznej korporacji. Jego ewangelia opierała się na zasadzie miłosierdzia (bardziej szczęśliwi członkowie społeczeństwa mają obowiązek pomagania mniej szczęśliwym) i na zasadzie włodarstwa (bogaci są włodarzami majątku i własności publicznej). Carnegie był filantropem, a jego filozofia od lat trzydziestych do sześćdziesiątych inspirację troski o społeczną odpowiedzialność korporacji.

2. Ocenić krytyczne opinie o Ewangelii bogactwa Carnegiego.

Wadą Ewangelii bogactwa Carmegiego było to, że utrzymywała ona status quo i chroniła przedsiębiorstwa przed innymi formami nacisku, oraz to, że termin odpowiedzialność społeczna był tak niejasny, iż pozostawiał zbyt wiele miejsca na indywidualną interpretację.

3 Wyjaśnić stanowisko Miltona Friedmana w sprawie społecznej odpowiedzialności korporacji.

Według Miltona Friedmana podstawowym społecznym obowiązkiem przedsiębiorstwa jest maksymalizacja zysku przy jednoczesnym przestrzeganiu prawa. Wkład przedsiębiorstwa na rzecz powszechnego dobrobytu polega na sprawnym wytwarzaniu wyrobów i świadczeniu usług. Zagadnienia społeczne należy pozostawić zaangażowanym ludziom i agencjom rządowym .

4. Porównać i przeciwstawić poglądy Carnegiego i Friedmana .

Mieli przeciwne poglądy na odpowiedzialność społeczną .

5. Wyjaśnić koncepcję interesu własnego.

Oświecony interes własny to pogląd, według którego w dobrze pojętym interesie organizacji leży działanie w sposób uznawany przez społeczność za odpowiedzialny.

6. Wymienić i zdefiniować kluczowe terminy dotyczące etyki.

Rozumowanie w kategoriach etycznych wymaga znajomości języka etyki, w tym terminów: wartość, prawa i obowiązki, normy moralne, wzajemne stosunki między ludźmi.

7. Omówić zagadnienia, które kierownik musi uwzględnić przy przestrzeganiu zasad etyki.

Musimy rozumieć podstawowe prawidła powszechnej moralności: od dotrzymywania obietnic do poszanowania własności. Ponadto powinniśmy rozumieć często przyjmowany przy podejmowaniu decyzji moralnych przez mężczyzn punkt widzenia sprawiedliwości, a przez kobiety – punkt widzenia opieki.

8. Ocenić wyzwanie stawiane przez relatywizm rozumowaniu opartemu na moralności.

Menadżerowie muszą dostrzegać (i unikać) pokusy relatywizmu naiwnego

• koncepcji przyjmującej, że istota ludzka sama dla siebie stanowi normy, według których należy ją ocenić—oraz relatywizmu kulturowego
• koncepcji przyjmującej, że moralność jest względna i odnosi się do danej kultury. Głównym wkładem relatywizmu w dyskusji o etyce jest przypomnienie o współzależności jednostki i społeczeństwa, a więc podstawowej zasady o myśli etycznej.

Globalizacja a Zarządzanie—świadomość organizacji, że w interesach należy uwzględniać ogólnoświatowy, a nie lokalny punkt widzenia.

• bliskość klientów, konkurentów, dostawców, prawodawców( faksy, internet, telefony komórkowe, wideo konferencje, szybkie połączenia lotnicze i klejowe)
• lokalizacja operacji danej organizacji w różnych krajach przy jednoczesnej ich integracji.(wyroby są produkowane w jednym kraju, montowane w innym , używane są przez wszystkich na całym świecie)

Toyota wyszukuje Amerykańskich robotników, którzy wyznają wartości firmy(uzyskują wysoką jakość swojej produkcji dzięki pracownikom dobranym niemal wyłącznie spośród mieszkańców Kentucky .

1. Dobieraj pracowników, którzy wyznają wartości zgodne z wartościami firmy.
2. Zaprojektuj wszechstronny proces kwalifikacji.
3. Nie szukaj tylko wiedzy zawodowej czy umiejętności technicznych

-staraj się dobrać wartości danej osoby do wartości przyjętych przez firmę.

4. Zawsze otwarcie i zgodnie z rzeczywistością przedstawiaj pracę w firmie oraz to, jakie będą obowiązki na pierwszym stanowisku.
5. Ważna jest autoselekcja.

Globalizacja a konkurencyjność

1. Konkurencyjność- względna pozycja danego konkurenta względem pozostałych

• koszty robocizny(przenosi się fabryki do innych krajów)
• poziom wykształcenia siły roboczej

Być konkurencyjnym- oznacza osiągnąć dobrą pozycję pod jakimś względem (większy dochód na jednego

mieszkańca, długość życia)

Jak władze Państwowe wpływają na konkurencyjność.

1. Udzielanie gwarancji na zaciągnięte długi
2. Zwolnienie z przestrzegania określonych przepisów
3. Aktywne wspieranie wybranych sektorów
4. Koordynowanie giełdy

Pojawienie się Wspólnoty Europejskiej

• 1952r.-Europejska Wspólnota Węgla I Stali
• 1957r.-Europejska Wspólnota Gospodarcza-(Belgia, Francja, Holandia, Luksemburg, RFN, Włochy, Dania, Irlandia, Wielka Brytania1973r.),( Grecja 1981r.), (Hiszpania i Portugalia 1986r.), (Austria, Szwecja, Finlandia 1995r.)
• zburzenie muru Berlińskiego
• rozpad Związku Radzieckiego
• zjednoczenie Niemiec

Eksperyment gospodarczy w Chińskiej Republice Ludowej

• 1993r.- 3000 chińskich przedsiębiorstw upoważniono do zawierania transakcji z cudzoziemcami
• wyznaczono 300 otwartych miast do prowadzenia interesów z zagranicznymi inwestorami

Północno Amerykański Układ wolnego Handlu-NAFTA- (USA, Kanada, Meksyk, )

Przewaga konkurencyjna- zdolność lub okoliczności umożliwiające korporacji uzyskanie ponadprzeciętnych zysków w danym sektorze.

GATT- (Układ Ogólny w sprawie Ceł i Taryf)

Korporacja trans narodowa : duża organizacja prowadząca działalność w wielu krajach i utrzymująca w nich swoje filie, nad którymi kontrolę sprawuje centrala.

-korzyści: transfer kapitału, technologii i przedsiębiorczości do kraju gospodarza, tworzenie nowych miejsc pracy, możliwość karier zawodowych, poprawa stanu miejscowej gospodarki, większa dostępność wyrobów dla miejscowych konsumentów

-skutki ujemne: pogorszenie salda krajowego bilansu płatniczego, możliwość utraty przewagi technicznej, może spowodować zmniejszenie miejsc pracy w kraju

Inwestowanie w portfel akcji- inwestowanie w zagraniczne aktywa przez zakup akcji firmy dysponującej tymi aktywami.

Inwestowanie bezpośrednie- inwestowanie w zagraniczne firmy przez ich zakup w taki sposób, że korporacja bezpośrednio nimi zarządza.

Infrastruktura- zaplecze potrzebne do wspierania działalności gospodarczej, w tym system transportu, łączności, szkoły, szpitale, zakłady energetyczne i urządzenia sanitarne.

Umiędzynarodowienie Firm

Eksport- sprzedaż na zagranicznych rynkach towarów wytworzonych w kraju

Licencjonowanie- udzielenie praw do wprowadzenia na rynek wyrobów oznaczonych zastrzeżoną

marką albo do korzystania z opatentowanych technologii lub materiałów chronionych prawami

autorskimi.

Franchising- szczególny rodzaj umowy licencyjnej, zgodnie z którą firma sprzedaje pakiet obejmujący prawo do korzystania ze znaku firmowego, sprzętu, materiałów i wytycznych dotyczących zarządzania

Joint Venture-(wspólne przedsięwzięcie)- przedsięwzięcie, w którym zagraniczne i krajowe firmy wspólnie ponoszą koszty inwestycji lub prac badawczych na zagranicznym rynku.

Globalne partnerstwo strategiczne- porozumienie zawarte przez organizację z jednym lub wieloma krajami, na ogół mające na celu wykorzystanie okazji istniejących w tych krajach i uzyskania przodującej pozycji jako dostawca lub producent.

Menadżerowie a uprzedzenia

Menadżer etnocentryczny- kierownik wyznający pogląd, że metody zarządzania w jego macierzystym

kraju są lepsze od stosowanych w innych krajach i Ze można je eksportować wraz z własnymi usługami i wyrobami.

Menadżer policentryczny- kierownik wyznający pogląd, że skoro politykę zarządzania stosowaną w obecnym najlepiej rozumie tamtejszy personel kierowniczy, to centrala powinna polegać na swoich oddziałach zagranicznych

Menadżer geocentryczny- Kierownik akceptujący zarówno podobieństwa, jak różnice polityce zarządzania w kraju i za granicą; dąży on zatem do wykorzystywania tych metod , które są najskuteczniejsze.

Kobiety na międzynarodowym rynku pracy

-kobiety wykonują 65% prac na całym świecie

-otrzymują tylko 10% wszystkich dochodów

-są właścicielkami mniej niż 1% całego majątku światowego

-organizacja Women’s World Banking bezpośrednio pomaga 250tyś.kobiet

Badania Hofstede’a

1. Indywidualizm a kolektywizm(stosunki jednostki z innymi ludźmi)
2. Odległość władzy(miarą jest sposób traktowania nierówności między ludźmi w danym społeczeństwie, w jednym kraju ogranicza się nierówność a w drugim podtrzymuje
3. Unikanie niepewności(stosunek społeczeństwa do niepewności dotyczącej przyszłości0
4. Męskość i kobiecość

• męskość to narodowe nastawienie na pewność siebie, zdobywanie pieniędzy i dóbr materialnych
• kobiecość to nastawienie na opiekę innymi oraz o troskę o jakość życia

Cechy organizacji japońskich i amerykańskich

Organizacje Japońskie Organizacje Amerykańskie

-dożywotnie zatrudnienie -zatrudnienie okresowe

-powolne oceny i awanse -szybkie oceny i awanse

-ukryte mechanizmy kontroli - jawne mechanizmy kontroli

-nie określone ścieżki kariery - określone ścieżki kariery

-zbiorowe podejmowanie decyzji - indywidualne podejmowanie decyzji

-zbiorowa odpowiedzialność - indywidualna odpowiedzialność

-troska o całość -troska o fragmenty

Podsumowanie

1. Omówić różne aspekty globalizacji.

Globalizacja jest jedną z najważniejszych zmian zachodzących w otoczeniu większości przedsiębiorstw, oznacza patrzenie z nowego punktu widzenia, przyjęcie nowej postawy wobec stosunków z innymi ludźmi w różnych krajach. Globalizacja odnosi się do bezprecedensowego zakresu, kształtu, liczby i złożoności stosunków gospodarczych, utrzymywanych ponad granicami państwa

2. Wyjaśnić czym jest konkurencyjność

Konkurencyjność, czyli względna pozycja danego konkurenta wobec innych, może się odnosić do organizacji lub do kraju. Globalizacja zwiększa rolę odgrywaną przez władze państwowe w konkurencyjności krajów. Państwo może wywierać wpływ na konkurencyjność przez utworzenie odpowiedniego klimatu gospodarczego, powołanie instytucji i prowadzenie właściwej polityki.

3. Prześledzić historyczną ewolucję globalizacji gospodarki

Tempo internacjonalizacji zaczęło rosnąc po II wojnie światowej, kiedy silna gospodarka amerykańska oraz postęp techniczny w telekomunikacji i w transporcie umożliwiły kupowanie zagranicznych firm i zarządzanie nimi. Jednakże w latach sześćdziesiątych rozwój gospodarczy w Europie i Japonii zrodził konkurentów dla firm amerykańskich .(cztery tygrysy- Hongkong, Singapur, Korea Płd., Tajwan)

4. omówić istotne warunki, które menadżerowie muszą uwzględniać podczas globalizacji swojej działalności.

Na globalne stosunki gospodarcze wywiera wpływ wiele warunków ekonomicznych, politycznych i technicznych, które są odmienne w różnych krajach. Menadżerowi globalnemu potrzeba nade wszystko cierpliwości przy rozwijaniu stosunków w skali globalnej. Wynika to głównie z tego, że globalizacja doprowadza do zetknięcia się ludzi wywodzących się z kultur, które różniły się od stuleci, a nawet tysiącleci.

TWORZENIE I PRZEKSZTAŁCANIE ORGANIZACJI

Drobna przedsiębiorczość- miejscowe przedsiębiorstwa, zarządzane lokalnie, często zatrudniające bardzo niewielu pracowników w jednym miejscu.(małe firmy, zakłady rzemieślnicze, Szkutnik ,szewc, lodziarnia itp.)

Przedsiębiorca- inicjator zamierzenia gospodarczego i założyciel nowej organizacji do realizacji tego zamierzenia.(przedsiębiorca dostrzega możliwości, których inni menadżerowie nie dostrzegają ,albo na które nie zwracają uwagi.

Przedsiębiorczość- pozornie nie ciągły proces łączenia zasobów do wytworzenia nowych wyrobów lub usług.(inicjowanie zmian w produkcji, przedsiębiorca zawsze poszukuje zmiany, reaguje na nią i wykorzystuje ją jako okazję)

Firma nowo założona- firma założona przez ludzi dążąca do zmiany środowiska danego sektora przez wprowadzenie albo nowego wyrobu, albo nowej technologii.(tworzą nowe miejsca pracy

Wydajność- miara skuteczności funkcjonowania systemu operacyjnego oraz wskaźnik sprawności i konkurencyjności danej firmy lub wydziału.

Badania i rozwój- Funkcja przedsiębiorczości, polegająca na przeznaczeniu części zasobów organizacji na projektowanie, testowanie, i wdrażanie do produkcji nowych wyrobów.

Czynniki psychologiczne

Przedsiębiorcy charakteryzują się dużą potrzebą osiągnięć, zgodnie z koncepcją McClellanda

Pięć motywów postępowania wg; Begley i Boyd:

1. Potrzeba osiągnięć. Przedsiębiorcy charakteryzują się dużą potrzebą osiągnięć, zgodnie z koncepcją McClellanda.
2. Umiejscowienie kontroli. Według tej koncepcji ludzie sprawują kontrolę nad własnym życiem. Zarówno przedsiębiorcy, jak i menadżerowie lubią myśleć, że są panami swego losu i swojego życia.
3. Granica ryzyka. Przedsiębiorcy skłonni do podejmowania umiarkowanego ryzyka na ogół uzyskują większa stopę zysku niż przedsiębiorcy, którzy nie podejmują żadnego ryzyka albo podejmują ryzyko nadmierne.
4. Tolerowanie niepewności. W pewnym stopniu potrzeba tego każdemu kierownikowi, bo wiele decyzji podejmuje się na podstawie niepełnych albo niejasnych informacji. Przedsiębiorcy mają jednak do czynienia z niepewnością w większym stopniu , ponieważ ryzykują własnymi środkami utrzymania.
5. Zachowanie typu A. Dążenie by zrobić więcej w krótszym czasie i w razie potrzeby wbrew sprzeciwom innych osób.

Bariery przedsiębiorczości.

Biznes plan(plan zamierzenia)- oficjalny dokument, zawierający określenie misji, opis wyrobów lub usług

firmy, analizę rynku, prognozy finansowe oraz opis strategii zarządzania prowadzących do osiągnięcia celów.

Przekształcenie organizacji

• zmiana jest stałym zjawiskiem w organizacji i wokół niej
• adaptacyjne uczenie się organizacji(radzenie sobie ze zmianami)
• twórcze uczenie się(tworzenie w wyniku wspólnych wysiłków członków organizacji)

Przedsiębiorczość wewnętrzna-( twórczość innowacyjna) przedsiębiorczość w obrębie korporacji, dzięki

której organizacja dąży do rozszerzenia działalności przez wyszukiwanie nowych możliwości , powstałych w wyniku nowych sposobów wykorzystania jej już istniejących zasobów. Do rozwijania przedsiębiorczości niezbędne są:

• wyraźne sformułowane cele procesów przedsiębiorczych
• system wymiany informacji między menadżerami a przedsiębiorcami wewnętrznymi
• położenie nacisku na indywidualne obowiązki i odpowiedzialność
• nagrody za twórcze wysiłki

Reengineering- radykalne przemyślenie i przeprojektowanie organizacji

-Hammer dowodzi, że nie ma stałej recepty na zwycięstwo

-reengineering zmienia układ wzajemnych stosunków, nie zaś środki trwałe

Podsumowanie

1. Docenić znaczenie małych przedsiębiorstw.

Organizacje pojawiają się i znikają, trwają i przekształcają się. U początków i w centrum tej ewolucji występuje często pomijane zjawisko drobnej przedsiębiorczości. Ponad połowa zawodowo czynnych Amerykanów pracowało w 1990r. W organizacjach zatrudniających mniej niż 500 pracowników-co w USA stanowi powszechnie przyjętą granicę między małymi a dużymi przedsiębiorstwami. Na nasze codzienne życie wywierają wyroby i usługi z małych przedsiębiorstw.

2. Zdefiniować przedsiębiorczość.

Przez przedsiębiorczość rozumie się obmyślenie pewnej koncepcji i tworzenie organizacji, dzięki której koncepcja ta zostanie zrealizowana przedsiębiorca, który zmianę w otoczeniu traktuje jako okazję, wykorzystuje czynniki produkcji do wytworzenia nowych wyrobów i usług. Przedsiębiorczość różni się od zarządzania tym, ze skupia na wprowadzeniu zmian. Z przedsiębiorczością mamy na ogół do czynienia wtedy, kiedy jakaś osoba lub grupa osób zakłada nowe przedsiębiorstwo.

3. Rozróżnić zarządzanie i przedsiębiorczość.

Przedsiębiorczość jest obecnie ważnym przedmiotem badań. Przyczynia się do wzrostu gospodarczego i do wyższej wydajności społeczeństwa, do pomnażania jego zasobów technicznych oraz podaży dóbr i usług, prowadzi do ożywienia konkurencji na rynkach. Przedsiębiorczość różni się od zarządzania tym, że wiąże się z inicjowaniem zmian w produkcji i z tworzeniem nowych organizacji, podczas gdy zarządzanie – z ciągłym koordynowaniem procesu produkcyjnego w istniejącej organizacji.

3. Wyjaśnić główne cechy psychiczne przedsiębiorców.

McClelland sformułował najważniejszą teorię psychologicznych korzeni przedsiębiorczości. Według niego niektórych ludzi cechuje duża potrzeba osiągnięć, a niektóre rodzaje społeczeństw sprzyjają jej występowaniu. Begley i Body wyróżnili pięć motywów postępowania- potrzebę osiągnięć, umiejscowienie kontroli, granice ryzyka, tolerowanie niepewności i zachowanie typu A- które na ogół różnią założycieli i szefów małych przedsiębiorstw od typowego menadżera. Ponadto pewne warunki społeczne, jak brak szans na awans lub na zatrudnienie ze stałym wynagrodzeniem, skłaniają niektóre osoby do przedsiębiorczości.

4. Omówić znaczenie przekształcania organizacji.

Kiedy organizacja już istnieje i funkcjonuje, ważne jest, aby menadżerowie zwracali uwagę na odnawianie wzajemnych stosunków, z których organizacja się składa. Jest to działalność kierownicza zajmująca się przekształcaniem już działającej organizacji. Najczęściej nazywa się to „przedsiębiorczością wewnętrzną”, która ma istotne znaczenie dla istniejącej organizacji, jak przedsiębiorczość jako taka dla ciągłego pojawiania się nowych małych firm. Przekształcanie zarówno przezwyciężaniu samozadowolenia, jak i wspieraniu twórczych wysiłków w organizacji.

Kultura i wielokulturowość

Kultura: złożona mieszanka założeń, zachowań, opowieści, mitów, przenośni i innych koncepcji, które składają

się na definicję tego, co oznacza przynależność do danego społeczeństwa.

Kultura organizacji: zbiór ważnych pojęć, takich jak normy, wartości, postawy i przekonania, wspólnych dla

członków organizacji.(np. wszyscy pracownicy chodzą w białych koszulach, dożywotnia umowa o pracę, rozpoczynanie narad od tego samego tematu itp.)

Jak kobieta widzi zmiany:

Godfrey nakreśla nowy zbiór wartości, zwiastujący pojawienie się nowej kultury przedsiębiorstwa

• Pracuj, żyj, kochaj, ucz się -- zamiast: „pracuj, pracuj, pracuj”
• Dąż do sensu istnienia i pieniędzy -- zamiast „ jedynie do pieniędzy”
• Stwarzaj sieci wzajemnych stosunków – zamiast „hierarchii władzy”
• Nie czyń drugiemu szkody – zamiast „niech się strzeże nabywca”
• Dbaj o utrzymanie zasobów – zamiast „wykorzystaj albo pozbądź się”
• Rośnij w naturalny sposób – zamiast „rośnij szybko”
• Dbaj o pracę i rodzinę – zamiast „albo praca, albo rodzina”

Trzy podstawowe poziomy kultury Edgara Scheina

1. Artefakty kulturowe: elementy, które składają się na obraz danej kultury i ujawniają, czym ona jest dla członków grupy. Obejmują one wyroby, usługi, a nawet wzory zachowań członków organizacji.
2. Uznawanie wartości: podawane przez organizacje powody ,dla których postępuje się w określony sposób.

( albo się produkuje proch w bezpieczny sposób, albo się go nie produkuje długo)

3. Podstawowe założenia: przekonania przyjmowane bezkrytycznie przez członków organizacji.

( usługi powinny być dostępne dla wszystkich klientów lub przynajmniej w taki

sposób planowane)

Artefakty: są tym, „co się widzi, słyszy i czuje, gdy się styka z nową grupą o nieznanej kulturze”

( obejmują wyroby, usługi i zachowania członków grupy)

Badania Kottera i Hesketta

1. Kultura korporacji może wywierać istotny wpływ na długotrwałą efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa.
2. Kultura korporacji zapewne będzie w następnym dziesięcioleciu jeszcze ważniejszym czynnikiem, decydującym o powodzeniu albo niepowodzeniu firmy.
3. Nierzadko występują kultury korporacji utrudniające długoterminową efektywność finansową; rozwijają się one łatwo nawet w tych firmach, w których jest dużo rozsądnych i inteligentnych ludzi.
4. Chociaż kulturę korporacji trudno zmienić, można spowodować, że będzie ona bardziej sprzyjać efektywności.

	Elastyczne kultury	Sztywne kultury
Podstawowe Wartości	Większość kierowników bardzo się troszczy o klientów, akcjonariuszy i pracowników. Cenią ludzi i procesy, które mogą prowadzić do pożytecznych zmian (np: do przywództwa na rozmaitych poziomach hierarchii)	Większość kierowników troszczy się głównie o siebie, własną grupę roboczą albo o wyrób(lub technologię) wiążący się z tą grupą. Znacznie wyżej cenią uporządkowane procesy zarządzania ograniczające ryzyko niż inicjatywy przywódcze.
Powszechnie występujące zachowania	Kierownicy zwracają baczną uwagę na wszystkich interesariuszy, zwłaszcza na klientów, oraz inicjują zmiany leżące w ich uzasadnionym interesie, nawet jeśli to się wiąże z pewnym ryzykiem	Kierownicy zachowują się w sposób nieco zaściankowy, biurokratyczny i politykierski. W efekcie nie zmieniają dosyć szybko strategii, aby się dostosować lub aby wykorzystać zmiany zachodzące w otoczeniu

Peter J. Hayes-„dzwonek odzywa się, kiedy tylko klient wchodzi, co stwarza domową atmosferę, osoba przy wejściu wita klientów i nawiązuje kontakt wzrokowy”.

Prezes The Limited, Inc H. Wexnera –„ firma , którą motywuje jedynie zysk, znajduje się na złej drodze”

„pracownicy naprawdę współuczestniczą w powodzeniu firmy”

Rola szkolenia i tworzenia wspólnoty-(Family Dollar) szkolenie zapoznające z kulturą organizacji jest

opłacalne, bo zapewnia więź między pracownikami i zwiększa ich

wydajność.

Wielokulturowość: w odniesieniu do miejsca pracy: pogląd, że istnieje wiele odmiennych środowisk i

czynników kulturowych o dużym znaczeniu dla organizacji oraz, że ludzie wywodzący się z

tych rozmaitych środowisk mogą współistnieć i odnosić sukces w danej organizacji.

Zagadnienia płci w wielokulturowości

Syndrom szklanego pułapu: pogląd, że chociaż kobiety i członkowie mniejszości znajdują zatrudnienie w

organizacji, mają jednak trudności z uzyskaniem awansu, zwłaszcza na wyższe stanowiska kierownicze, tak jak gdyby istniała niewidoczna bariera—dostrzegają bowiem możliwości istniejące na górze, ale nie mogą do nich dostrzec.

Molestowanie seksualne: wszelkie niepożądane zachowania seksualne w miejscu pracy, obejmujące słowa,

gesty, działania.

• coś za coś
• wrogie środowisko

Tworzenie stereotypów

Stereotyp: odnoszenie domniemanej cechy pewnej klasy ludzi (na przykład należącej do określonej płci lub

rasy) do jednostki należącej do tej klasy, mimo iż ta jednostka niekoniecznie musi się odznaczać tą cechą.

Luka zarobkowa: różnica między możliwościami zarabiania pracowników o podobnym wykształceniu, ale

odmiennej przynależności rasowej.

Syndrom obrotowych drzwi: trudności z utrzymaniem pracowników należących do mniejszości, którzy czując

się nieswojo w środowisku firmy, odchodzą z niej.

Sześć argumentów Taylora Coxa

1. Argument kosztowy- organizacja, która nie potrafi pokierować zagadnieniami wielokulturowości, ponosi większe straty.
2. Argument dotyczący pozyskania zasobów ludzkich- firmy, które potrafią rozwiązać problem wielokulturowości, zdobędą przewagę nad innymi w zatrudnianiu robotników z wielu grup mniejszości.
3. Argument rynkowy- organizacje poprawnie rozwiązujące problemy wielokulturowości, lepiej poznają rynki obejmujące grupy mniejszości i kobiet.
4. Argument dotyczący twórczości- ludzie wywodzący się z rozmaitych środowisk mogą być bardziej twórcze.
5. Argument rozwiązywania problemów- potrafią lepiej rozwiązywać problemy.
6. Argument dotyczący elastyczności problemu- umiejętne pokierowanie różnorodnością kultur zwiększa możliwości dostosowania się organizacji jej elastyczności.

Podsumowanie

1. Określić główne elementy kultury organizacji.

Kultura jest nieodzowną częścią organizacji. Kultura organizacji stanowi odbicie tego, w jaki sposób ta organizacja pragnie radzić sobie ze swoim środowiskiem. Kultura istnieje na trzech poziomach: artefaktów, uznawanych wartości i podstawowych założeń.

2. Omówić związek między powodzeniem organizacji a jej kulturą.

Kultura organizacji wywiera wpływ na jej powodzenie. Wpływa bowiem na wewnętrzne oddziaływania wzajemne, a także efektywność finansową.

3. Zdefiniować wielokulturowość i różnorodność według rozmaitych kryteriów.

Wielokulturowość odnosi się do rozmaitości kultur, z których wywodzą się członkowie organizacji. Różnorodność dotyczy natomiast współistnienia ludzi wywodzących się z tych odmiennych kultur.

4. Dostrzec niektóre przeszkody w doprowadzaniu do wyczulenia kultury organizacji na

wielokulturowość.

Aby kultura organizacji była wyczulona na wielokulturowość, musi zwalczać takie przeszkody, jak na

przykład syndrom szklanego pułapu, molestowanie seksualne, syndrom obrotowych drzwi i dyskryminację

ludzi starszych.

5. Wyróżnić niektóre sposoby zarządzania w wielokulturowym świecie.

W wielokulturowym świecie menadżerowie podejmują dodatkowe starania, aby zachęcić ludzi, wywodzących się z różnych kultur, do współudziału w realizowaniu wspólnych zamierzeń.

` Jakość

Jakość – to poczucie, że coś jest lepsze od czegoś innego, wyrób lepszy od przeciętnego , kupowanego po korzystnej cenie.

Kompleksowe zarządzanie jakością TQM- Nastawienie kultury organizacji na zadowolenie klientów przez zastosowanie zintegrowanego systemu narzędzi, metod szkolenia; TQM wiąże się z ustawicznym doskonaleniem procesów stosowanych w organizacji, prowadzących do wysokiej jakości wyrobów i usług.

(William Shewhart)-Statystyczna kontrola procesu; metoda pomiaru wahań oraz ciągłej poprawy procesów produkcji przed fazą końcowej kontroli jakości, stosowane w celu zapobiegania produkowaniu wyrobów z usterkami.

Deming ; założyciel ruchu jakości-(włączył pracowników do usprawniania jakości jeżeli posiadali odpowiednią wiedzę.(nagroda jakości imieniem Deminga0

Joseeph Juran : planowanie jakości, doskonalenie- może być wprowadzane jak inne posunięcia w firmie.

Kaoru Ishikawa ; Koło Jakości; grupa robocza zbierająca się, aby omówić sposoby poprawy jakości i rozwiązywania problemów występujących w produkcji.

Wytrwałość w dążeniach; (14 wskazań DEMING)- niezmienne skupienie uwagi na misji organizacji, nastawionej na nieustanne doskonalenie jakości wyrobów i usług, co w połączeniu ze statystyczną kontrolą procesów i „radością pracy” jest, zdaniem Deminga, warunkiem przetrwania.

1. Doprowadzić do wytrwałości w dążeniu do doskonalenia wyrobów i usług.
2. Przyjmij nową filozofię za swoją.
3. Nie polegaj na masowej kontroli jakości.
4. Przestań zamawiać jedynie na podstawie ceny.
5. Stale i wciąż doskonal proces produkcji i obsługi
6. Wprowadź nowoczesne metody szkolenia na stanowisku pracy.
7. Zapewnij przywództwo
8. Wyeliminuj lęk.
9. Przełamuj bariery między różnymi służbami.
10. Zrezygnuj z haseł i sloganów adresowanych do pracowników
11. Zrezygnuj z ilościowych zadań planowych.
12. Usuń przeszkody na drodze do dumy z jakości pracy.
13. Wprowadź intensywny program oświaty i szkolenia.
14. Działaj by dokonać przekształceń

Kompleksowe zarządzanie jakością TQM –5 podstawowych koncepcji:

1. Podejście systemowe

• System; w organizacji- funkcje lub działania współpracujące, aby osiągnąć cele organizacji

• System społeczny; zbiór przekonań i wynikających z nich zachowań wspólnych dla całej organizacji; zwany też systemem kulturowym.
• System techniczny; takie czynniki, jak technika i infrastruktura materialna oraz inwestycje kapitałowe, niezbędne do osiągnięcia celów organizacji
• System zarządzania; proces zarządzania zasobami ludzkimi i materialnymi organizacji

2. Narzędzia TQM

• Wykres rybiej ości; wykres służący do usystematyzowania i przedstawienia możliwych przyczyn problemu lub zjawiska; zwany też wykresem przyczyn i skutków lub wykresem Ishikawy.
• Benchmarking(analiza porównawcza z najlepszymi); proces wyszukiwania najlepszych cech cudzych wyrobów, technologii i usług w celu wykorzystania ich do doskonalenia własnych wyrobów , technologii i usług

3. Skupienie uwagi na klientach

4. Rola kierownictwa

5. Uczestnictwo pracowników

• Upełnomocnienie; przekazanie poszczególnym osobom uprawnień, wiedzy i zasobów, umożliwiających im osiąganie celów roboczych

Nagroda Baldridg’a; nagroda przyznawana w USA za wybitne osiągnięcia w dziedzinie jakości.

Podsumowanie;

1. Wyjaśnić koncepcję kompleksowego zarządzania jakością TQM

Jakość stała się czynnikiem, którego organizacje nie mogą już lekceważyć. Menadżerowie zmierzają dzisiaj do kompleksowego zarządzania jakością, kiedy to cała kultura organizacji skupia się na jakości i zadowoleniu klientów za pomocą zintegrowanego systemu narzędzi, metod i szkolenia.

2. Opisać historię jakości.

Wiele japońskich firm po II wojnie światowej zdołało osiągnąć poprawę jakości w rewolucyjnym tempie. Od tamtych czasów wysoka jakość stała się ogólnoświatową normą.

3. Omówić 14 zasad Deminga i inne układy odniesienia w dążeniach kierownictwa do osiągania wysokiej jakości.

Czternaście wskazań Deminga stanowi wszechstronny układ odniesienia dla kierownictwa w jego dążeniu do jakości. Cennymi punktami odniesienia są także nagrody Baldrige’a oraz „trylogia jakości”

Jurana.

4. Omówić rolę naczelnego kierownictwa w poprawie jakości.

Niezbędnym warunkiem osiągnięcia i utrzymania rewolucyjnego tempa doskonalenia jakości jest zaangażowanie się naczelnego kierownictwa i pełnienie przez nie przywódczej roli.

5. Omówić znaczenie benchmarkingu (analizy porównawczej0 oraz skupiania uwagi na klientach w programach jakości.

Benchmarking i skupienie uwagi na klientach stanowi dwa ważne elementy działania menadżerów na rzecz doskonalenia jakości.

6. Wyjaśnić w jaki sposób można wspierać pracowników w ich dążeniu do jakości.

Upełnomocnienie pracowników ,tzn. przekazanie pracownikom uprawnień, wiedzy i zasobów potrzebnych im do wykonania zadań, stanowi część działań na rzecz jakości.

P O D E J M O W A N I E D E C Y Z J I IX

Podejmowanie decyzji:

Proces rozpoznawania i wyboru określonego kierunku działania, prowadzącego do powiązania konkretnego problemu.

CZAS I STOSUNKI MIEDZY LUDŹMI W PODEJMOWANIU DECYZJI

ROZPOZNAWANIE PROBLEMÓW I DOSTRZEGANIE OKAZJI

Problem:

Sytuacja występująca wtedy , kiedy rzeczywisty stan praw odbiega od stanu pożądanego.

PROCES ROZPOZNAWANIA PROBLEMU

1. Odchylenie od dotychczasowych osiągnięć.
2. Odchylenie od planu
3. Inni ludzie
4. Działalność konkurentów

DOSTRZEGANIE OKAZJI

Okazja:

Sytuacja powstająca wtedy, kiedy okoliczności dają organizacji szansę do przekroczenia przyjętych celów.

Metoda dialektyczna:

Metoda analizy , w której decydent określa swoje założenia, neguje je , a następnie opracowuje „kontr rozwiązanie” oparte na tych przeciwnych założeniach; zwane też metodą adwokata diabła.

DECYZJA O DECYDOWANIU

PRÓG UZNANIA ZAGADNIENIA ZA PROBLEM

1. Wyznaczenie priorytetów
2. Czy z problemem można sobie łatwo poradzić?
3. Czy problem nie rozwiąże się sam?

Czy to ja powinienem podjąć tą decyzję

ISTOTA PODEJMOWANIA DECYZJI KIEROWNICZYCH

Decyzje programowane:

Decyzje dotyczące rutynowych problemów, określone przez zasady, procedury lub zwyczaj.

Decyzje nie programowane:

Decyzje dotyczące nie rutynowych problemów, opracowane w procesie o nie określonej z góry strukturze .

PEWNOŚĆ, RYZYKO I NIEPEWNOŚĆ

Pewność:

Warunki podejmowania decyzji , w których kierownik dysponuje dokładnymi, wymiernymi i wiarygodnymi informacjami o skutkach wybrania każdej z rozważnych możliwości.

Ryzyko:

Warunki podejmowania decyzji, w których kierownik zna prawdopodobieństwo uzyskania pożądanego wyniku poszczególnych możliwych działań.

Prawdopodobieństwo:

Statystyczna miara możliwości wystąpienia określonego zdarzenia lub wyniku.

Niepewność:

Warunki podejmowania decyzji, w których kierownik ma do czynienia z nieprzewidywalnymi okolicznościami zewnętrznymi lub w których brakuje mu informacji potrzebnych do określenia prawdopodobieństwa wystąpienia

okolicznościowych zdarzeń.

Lata 50te-trening wrażliwości( interpersonalny, laboratoryjny)

K. Lewin- jest przekonania , że dobrze zarządzać mogą otwarci wrażliwi menadżerowie(umiejętność

komunikowania się, wyrażanie emocji.)

Piter Traket- ustalenie celów strategicznych za , które odpowiedzialni są poszczególni kierownicy(systemowe

oceny efektywności)

Lata 60-te- Teoria x i y

10. ludzie nie lubią pracować, są leniwi

25. praca jest przyjemna i bez przymusu, ludzie są odpowiedzialni

-zarządzanie przez cel opiera się na teorii y

Dwuczynnikowa teoria motywacji „teoria Henberga”

-zadowolenie i niezadowolenie z pracy zależy od dwóch czynników

1. zadowolenie- świadomość, uznanie, awanse
2. niezadowolenie- płace, warunki pracy, polityka przedsiębiorstwa

Siatka kierownicza- na wszystkich szczeblach zarządzania można połączyć cele firmy z celami pracowników .

Skutkiem jest wzmożona troska o ludzi i zwiększenie efektywności firmy

Drzewa decyzyjne- rozciągnięty w czasie ciąg decyzyjny , analizuje się prawdopodobieństwo sukcesu, pozwala to na całościowy pogląd i pomaga podjąć właściwe decyzje.

Obszar wyboru i przypadku- prawdopodobieństwo pojawienia się określonych skutków

Decentralizacja- „małe jest piękne” (Szumacher)-postulat pochodził od dużych organizacji w celem zwiększenia

Efektywności

Krzywa uczenia się-badania wykazały, że człowiek najwięcej uczy się w okresie początkowym , ma to szczególne znaczenie przy przyjmowaniu nowych pracowników(uczenie pokory)

Lata 70-te- konglomeraty- pomysł aby na wiele sposobów połączyć firmy w jedną korporację

Zarządzanie portfelem przedsiębiorstwa- podstawą jest zasada kierowania się względami finansowymi ,co oznacza kontrolę wydatków i inwestycji.

Organizacja macierzowa- jest to organizacja, która ma dwóch szefów i obaj zajmują się czymś innym

Zarządzanie przez obchód- styl zarządzania w którym kierownik chce być blisko swoich ludzi, ma bezpośredni kontakt z pracownikami ,nie spędza czasu za biurkiem

Lata 80-te- teoria Z- tworzona na bazie japońskiego stylu zarządzania w stosunku do amerykańskiego.

Dywersyfikacja- urozmaicenie, rozszerzenie działalności. Ciągłe wykonywanie tych samych czynności prowadzi do wypalenia zawodowego. Pracownicy powinni brać na siebie określone zadania- czuć się odpowiedzialni

Strategiczne punkty kontroli-kluczowe obszary efektywności- ocenia się krytyczne punkty firmy, dzięki temu można ocenić zebrane informacje. Pracownicy powinni zrozumieć potrzebę kontroli

Szkoła jakości- grupy, kierownicy i podwładni, którzy spotykają się aby omówić problemy jakości

(dobrowolność w Japonii)

• wspólne rozwiązywanie problemów, a uczestnicy kształcą się i doskonalą.

IAIZEN- ciągłe doskonalenie się

JUST IN TIME (Anban)-dokładnie na czas

• zamawianie części na moment kiedy będą potrzebne (nie zamrażanie środków finansowych)

Kultura organizacji- tradycje historyczne, ceremoniały, normy, wspólne poglądy, wzory zachowań, nieformalne postawy.

Jednominutowy menadżer- sposób zarządzania określający wytyczenie określonych celów w sprzężeniu zwrotnym, wiara w podwładnych

-jednominutowe wyznaczanie celów

-jednominutowe pochwały

-jednominutowe reprymendy

Lata 90-te - Zarządzanie projektami- oderwanie od stwardziałej pionowej organizacji i oparcie jej na nowej koncepcji –projektach. Nowy kierownik do określonego projektu.

Zarządzanie przy pomocy konfliktów- Paccall- wcielił to w firmy- dyrektorów dobiera się tak aby byli w

ciągłym konflikcie. Może prowadzić do chaosu.

Benchmarking- punkt odniesienia , metoda na porównywaniu się z lepszymi firmami i uczenia się od nich,

podpatrywanie i twórcza adaptacja.

Lean management- odchudzone zarządzanie

• jest ogólną ideą do rekonstrukcji i unikanie marnotrawstwa, ograniczenie do minimum tego co nie tworzy nowych wartości.

Reengineering- przemodelowanie gruntowne organizacji

• Czemu ma to służyć?
• Jak możemy zrobić to samo ale inaczej.

TQM- filozofia jakości- to co się robi robić od razu dobrze, traktowanie kolegów jak klienta zewnętrznego

Zarządzanie wiedzą- nauczanie menadżera

• jak umiejętnie korzystać z morza informacji
• jak korzystać z wiedzy pracowników

RACJONALNY MODEL PODEJMOWANIA DECYZJI

ETAP 1: ANALIZA SYTUACJI ( ZBADANIE SYTUACJI )

Ustalenie przyczyn

Określenie celów decyzji

ETAP 2: WYSZUKIWANIE MOŻLIWYCH ROZWIĄZAŃ

Burz mózgów:

Polityka podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów, w której dąży się do twórczych rozwiązań , w których uczestnicy swobodnie proponują wszelkie rozwiązania, choćby się wydawały nierealne lub fantastyczne.

ETAP 3:OCENA MOŻLIWYCH ROZWIŃ I WYBÓR NAJLEPSZEGO Z NICH

1. Czy rozpatrywana możliwość jest realna?
2. Czy dana możliwość stanowi rozwiązanie zadowalające?
3. Jakie są możliwe konsekwencje dla pozostałych części organizacji?

ETAP4: WDRAŻANIE DECYZJI I ŚLEDZENIA JEJ SKUTKÓW

MODEL RACJONALNY WIDZIANY Z ODPOWIEDNIEJ PERSPEKTYWY

Organizacja racjonalność i decyzje zadowalające

Ograniczona racjonalność:

Teoria, że kierownicy podejmują możliwe logiczne decyzje w warunkach ograniczonych przez niepełną informację i niedoskonałe umiejętności.

HEURYSTYKA

-Dostępność w pamięci

-Reprezentatywność

-Zakotwiczenie i dostosowanie

DECYDOWANIE O TYM, KTO MA DECYDOWAĆ

DECYDOWANIE DOSTOSOWAWCZE

Teoria gier: Teoria zajmująca się wyborami dokonywanymi przez ludzi w warunkach wzajemnej zależności.

Teoria chaosu: Teoria zajmująca się badaniem dynamicznych układów w wielkich systemach społecznych.

PODSUMOWANIE

1. Powiązać podejmowanie decyzji z koncepcją, że menadżerowie mają w swoich działaniach do czynienia z czasem i wzajemnymi stosunkami miedzy ludźmi.

Podejmowanie decyzji-proces rozpoznawania i wyboru określonego kierunku działania, prowadzącego do rozwiązania problemu albo wykorzystania okazji-jest ważną częścią pracy kierownika .Przy podejmowaniu decyzji kierownik uwzględnia osiągnięcia w przeszłości , istniejące warunki i oczekiwania na przyszłość.

Ponadto, przy określeniu możliwych skutków rozważanych decyzji, kierownik musi mieć świadomość, że decyzje innych osób mogą być sprzeczne z jego decyzją lub mogą wpływać na jej wyniki.

2. Traktować podejmowanie decyzji jako złożony problem psychologiczny związany ze znajomością własnego świata.

Zazwyczaj uwagę kierownika na problem zwracają cztery nie sformalizowane, oparte na intuicji sytuacje: odchylenie wyników od doświadczeń z przeszłości, odchylenie wyników od planu, niezadowolenie wyrażone przez inne osoby, wyzwania stawiane organizacji przez działalność konkurentów. TO, czy kierownik uzna sytuację za problem, zależy od jego progu wrażliwości związanego z tym, jak rozumie on cele, plany i zadowalające normy efektywności, a także od wyznawanych przez niego wartości i osobistych doświadczeń. Żaden kierownik nie potrafi rozwiązać wszystkich problemów. Musi zatem uczyć się ustanawiać priorytety, aby ustalić, które decyzje ma podejmować sam, a które ma delegować podwładnym lub przekazać przełożonym.

3. Rozróżniać decyzje programowane i nie programowane.

Decyzje można dzielić na programowe i nieprogramowe. Decyzje programowe dotyczą rutynowych problemów, które można rozstrzygać za pomocą pisanych lub niepisanych zasad, procedur i zwyczajów. Decyzje nieprogramowe dotyczą problemów nietypowych lub wyjątkowych. Ze względu na to, że większość decyzji dotyczy jakiegoś elementu przyszłości, kierownik powinien umieć w każdej sytuacji analizować pewność, ryzyko i niepewność. W warunkach pewności kierownik może przewidzieć skutki każdej z możliwych decyzji. W warunkach ryzyka można przewidywać prawdopodobny skutek każdego wyboru. W warunkach niepewności nie da się przewidzieć prawdopodobieństwa poszczególnych wyników.

4. Wyjaśnić, na czym polega racjonalny proces podejmowania decyzji.

W racjonalnym modelu podejmowania decyzji (i rozwiązywania problemów) zakłada się, że najskuteczniejsze decyzje są wynikiem stosowania czteroetapowego procesu analizowania sytuacji, opracowania wariantów rozwiązań, oceny każdej możliwości i wyboru najlepszej z nich, a następnie wdrożenie podjętej decyzji i śledzenia jej wyników. Model racjonalny od dawna spełnia ważną rolę w praktyce zarządzania i w kształceniu kierowników

·

5. Patrzeć na proces racjonalnego podejmowania decyzji z odpowiedniej perspektywy, dostrzegając jednocześnie wpływ, jaki na ten proces wywierają ograniczona racjonalność, decyzje

zadowalające i heurystyka.

Człowiek potrafi rozpatrywać jedynie ograniczoną liczbę informacji i często musi podejmować decyzję pod presją czasu. Koncepcje ograniczonej racjonalności, decyzji zadowalających i heurystyki pozwalają na spojrzenie na te ograniczenia z właściwej perspektywy. Dzięki tym pojęciom kierownik jest w stanie lepiej zrozumieć racjonalne podejmowanie decyzji.

6. Wyjaśnić, w jaki sposób teoria gier i teoria chaosu opisują szerszy układ odniesienia, w jakim menadżerowie podejmują decyzje.

Dwie wspólne koncepcje podejmowania decyzji zwracają uwagę na to , że decydenci muszą uwzględniać działania innych decydentów w tym samym czasie .Teoria gier i teoria chaosu zwracają uwagę, że podejmowanie decyzji odbywa się w ramach wzajemnych stosunków , w których poszczególni decydenci doprowadzają do łącznych wyników, niekoniecznie zgodnych z ich zamierzeniami.

PLANOWANIE: PRZEGLĄD OGÓLNY

1. Cele zapewniają nam poczucie kierunku
2. Cele wpływają na koncentrację naszych wysiłków
3. Cele wyznaczają nasze plany i decyzje
4. Cele pomagają nam w ocenie osiąganych postępów

ZNACZENIE PLANOWANIA W ORGANIZACJACH

Hierarchia planów organizacji

Plany strategiczne: Plany wytyczające zasadnicze kierunki działania i określające ogólne cele organizacji

Plany operacyjne: Plany zawierające szczegółowe ustalenia dotyczące wykonania lub wdrożenia planów strategicznych w codziennych działaniach operacyjnych

Misja: Ogólny cel organizacji oparty na przesłankach planu, uzasadniający istnienie organizacji

RÓŻNICE MIĘDZY PLANAMI STRATEGICZNYMI A PLANAMI OPERACYJNYMI

-Horyzont czasu- plany strategiczne dotyczące wielu lat, a nawet dziesięcioleci

-Zakres- plan strategiczny (operacyjny)wywierający wpływ na działalność organizacji

-Stopień szczegółowości- plany strategiczne są uproszczone, natomiast operacyjne są bardziej szczegółowe

OWULACJA POJĘCIA STRATEGII

Strategia: Szeroki program wytyczenia i osiągania celów organizacji; reakcja organizacji w czasie na oddziaływanie jej otoczenia

STRATEGIA JAKO PLAN GENERALNY

POJAWIENIE SIĘ ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Zarządzanie strategiczne: Proces zarządzania obejmujący pracowanie planów strategicznych, a następnie działanie na podstawie tych planów

PROCES ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

1. Planowanie strategiczne- obejmuje działania poznawcze, ustalenie celów, formułowanie strategii
2. Wdrażanie strategii – działania z planowania strategicznego

RÓŻNE POZIOMY STRATEGII

1. Strategia na poziomie korporacji: Strategia opracowana przez naczelne kierownictwo sprawujące nadzór nad interesami i operacjami organizacji obejmującej jednostki prowadzące różne rodzaje działalności
2. Strategia na poziomie jednostki gospodarczej: strategia realizacji celów określonej jednostki.
3. Strategia na poziomie funkcjonalnym: strategia opracowana dla określonej komórki funkcjonalnej, mająca na celu realizację strategii całej jednostki gospodarczej.
4. Strategia korporacji: koncepcja dotycząca sposobów wzajemnego oddziaływania w czasie ludzi w danej organizacji z ludźmi w innych organizacjach.

METODY PORTFELOWE

Analiza portfela: metoda umożliwiająca sformułowanie strategii korporacji, zwana też macierzą BIG lub macierzą wzrostu/ udziału w rynku.

1. Jednostka znaku zapytania: jednostka o stosunkowo niewielkim udziale w szybko rosnącym rynku.
2. Jednostka kategorii gwiazd: jednostka o wysokim względnie udziale w szybko rosnącym rynku, powinna przynosić spore zyski
3. Dojna krowa: jednostka o wysokim względnym udziale w wolno rosnącym rynku – jest rentowna i stanowi źródło nadwyżki finansowej
4. Sekwencja powodzenia: polega na inwestowaniu nadwyżki finansowej uzyskanej od dojnej krowy w wybrane znaki zapytania aby przekształcić je w gwiazdy.

STRATEGIA PRZEDSIĘBIORCZA KORPORACJI

Strategia przedsiębiorcza: zestawienie wartości i zasad wyjaśniających, dlaczego organizacja robi to co robi

1. Strategia akcjonariuszy- maksymalne korzyści dla akcjonariuszy
2. Strategia prerogatyw kierownictwa: maksymalne korzyści dla kierownictwa
3. Strategia ograniczonej grupy interesariuszy: maksymalne korzyści dla ograniczonej grupy(klientów, pracowników oraz udziałowców)
4. Strategia wszystkich interesariuszy
5. Strategia harmonii społecznej: maksymalizacja harmonii społecznej
6. Strategia Rawlsa : popieranie nierównego traktowania wtedy kiedy prowadzi do poprawy sytuacji interesariuszy w najgorszej pozycji
7. Strategia osobistych zamierzeń: maksymalizacja osobistych zamierzeń

PODSUMOWANIE

1. Opisać przydatność celów w organizacji: Planowanie w organizacji obejmuje ustalenie celów i wyboru środków, za pomocą których ludzie będą je realizować na rzecz organizacji. Cele ważne ponieważ

• zapewniają poczucie kierunku
• skupiają wysiłki
• wytyczają plany i decyzje
• pomagają ocenić osiągane postępy

Chociaż zazwyczaj planowanie przedstawia się jako jedną z czterech funkcji kierownictwa, trafniejsze jest traktowania planowania jako lokomotywy, ciągnącej za sobą cały skład działań organizatorskich, przewodnich i kontrolnych.

2. Rozróżnić plany strategiczne i plany operacyjne: Menadżerowie w organizacjach korzystają z dwóch głównych rodzajów planów. Plany strategiczne służą do osiągnięcia ogólnych celów organizacji, zaś plany operacyjne określają sposób wdrażania planów strategicznych do codziennej działalności. Plany strategiczne i operacyjne są powiązane z misją organizacji, czyli ogólnym celem uzasadniającym jej istnienie. Określenie misji jest oparte na przesłankach planu , czyli na podstawowych założeniach dotyczących miejsca danej organizacji w świecie. Plany strategiczne i operacyjne różnią się pod względem horyzontów czasowych, zakresu oraz stopnia szczegółowości.
3. Rozumieć strategię jako dążenie do odpowiedniego usytuowania organizacji w jej otoczeniu: Szczególnym ważnym wynikiem procesu planowania jest strategia organizacji. Termin strategia odnosi się do tego, co menadżerowie chcą, by organizacja osiągnęła. Strategia wyznacza organizacji określone miejsce w jej otoczeniu.
4. Prześledzić ewolucję procesu zarządzania strategicznego: Od czasów II wojny światowej planowanie strategii organizacji stało się wyspecjalizowana odmianą planowania, zwaną zarządzaniem strategicznym. Menadżerowie zazwyczaj posługują się cztero etapowym procesem zarządzania strategicznego w celu określenia i wyboru strategii organizacji, a następnie do prowadzenia, aby ludzie działali zgodnie z ta strategią, czyli wdrażali pion . Te cztery etapy to : ustalenie celów, formułowanie strategii, administrowanie i kontrola strategiczna. Podejmowanie decyzji strategicznych następuje na poziomie korporacji, na poziomie jednostki gospodarczej i na poziomie funkcjonalnym organizacji. Sekwencja ta kończy się planami operacyjnymi określającymi sposób realizacji strategii. Prowadzi to do dalszej specjalizacji zarządzania strategicznego.
5. Wyrazić daną strategie jako konkretne stwierdzenie, dokąd organizacja zmierza: Strategia wskazuje menadżerom przyszłość organizacji. Trzema sposobami wyznaczania tej przyszłości są: metody portfelowe, „pięć sił napędowych” i strategie przedsiębiorcze.
6. Omówić możliwości i ograniczenia współdziałania organizacji w tworzeniu strategii kolektywnej: W ostatnich latach pojawiły się w strategii korporacji większe skłonności do współdziałania. Jednym z tego przykładów jest strategia kolektywna. Współdziałanie wynika ze świadomości, że menadżerowie w różnych organizacjach mogą mieć wspólne cele. Jednakże przepisy antytrustowe i instrumenty ich egzekwowania nakładają ograniczenia na możliwości współdziałania.

XI

WDRAŻANIE STRATEGII

Wdrażanie strategii: administracyjne zadania niezbędne do wprowadzania strategii do praktyki.

Integracja pionowa : zwiększenie zakresu działalności operacyjnej organizacji przez zakup firmy dostawczej lub dystrybucyjnej, co przyczynia się do sprawniejszej produkcji podstawowego wyrobu lub do sprawniejszego podstawowych usług.

Organizacja funkcjonalna: rodzaj organizacji, w której w jednej jednostce są zgrupowane osoby zajmujące się określoną działalnością funkcjonalną, na przykład marketingiem lub finansami.

Firma wielozakładowa: organizacja, która rozszerzyła swoją działalność na różne sektory i zdywersyfikowała swoje wyroby (zbiór mniejszych przedsiębiorstw)

Model 7S: według Watermana i innych układ odniesienia do wprowadzenia zmian, wyróżniający siedem czynników, które mogą ujemnie wpływać na skuteczność zmian w organizacji.

1. Struktura-można wprowadzić chwilowe zmiany strukturalne aby uporać się z określonym zadaniem
2. Strategia- opracowanie strategii
3. System- wszystkie formalne i nieformalne procedury umożliwiające funkcjonowanie organizacji
4. Styl- układ rzeczywistych i symbolicznych działań podejmowanych przez członków naczelnego kierownictwa.
5. Kadra- skuteczne organizacje traktują ludzi jako cenny zasób, o który należy się troszczyć, należy doskonalić i chronić.
6. Umiejętności- odnosi się do rodzajów działalności, które organizacja wykonuje najlepiej i z których jest znana.
7. Cele nadrzędne- termin odnosi się do przewodnich koncepcji, wartości i aspiracji, które jednoczą organizację we wspólnych dążeniach.

Instytucjonalizacja strategii- wtedy gdy jest powiązana z kulturą, systemem jakości i z innymi siłami napędowymi organizacji.

OPERACJONALIZACJA STRATEGII

Plan jednorazowy- szczegółowy przebieg działań , wykorzystywany jedynie jednorazowo lub okazyjnie do rozwiązania problemu, który nie występuje w sposób powtarzalny.

Program- plan jednorazowy, który obejmuje stosunkowo duży zbiór działań organizacji i określa główne etapy osiągania celu, kolejność, czas trwania i terminy zakończenia oraz jednostki odpowiedzialne za każdy etap.

Projekt- mniejsza, odrębna część programu.

Preliminarz budżetowy- formalne, ilościowe określenie zasobów przeznaczonych w danym okresie na poszczególne programy lub projekty.

Plan trwale obowiązujący- ustalony zbiór decyzji wykorzystywany przez kierowników przy zajmowaniu się powtarzającymi się działaniami organizacji( zasady postępowania, procedury i reguły)

Zasada postępowania- plan trwale obowiązujący, zawierający ogólne wytyczne podejmowania decyzji.

Reguła- plan trwale obowiązujący, określający konkretne działania, jakie podjąć w danej sytuacji.

Procedura- plan trwale obowiązujący, zawierający szczegółowe wskazówki, w jaki sposób należy wykonywać określone, często lub regularnie powtarzające się działania w organizacji.

Zadania roczne- szczegółowo ustalone wytyczne określające, co należy zrobić w danym roku, aby osiągnąć strategiczne cele organizacji.

Zarządzanie przez cel (ZPC)- sformalizowany zbiór procedur, określający działania i analizujący postęp w dążeniu do osiągania wspólnych celów kierowników i ich podwładnych.

Elementy systemu ZPC

1. Zaangażowanie- na każdym szczeblu organizacji
2. Ustalenie celów na najwyższym szczeblu zarządzania
3. Cele indywidualne- każdy kierownik i pracownik ma wyraźnie określony zakres i cel
4. Uczestnictwo- im większy jest udział kierownictwa i pracowników w ustaleniu celów, tym większe jest prawdopodobieństwo ich osiągnięcia.
5. Samodzielność w wykonywaniu planów-każdy ma dużą swobodę w wyborze sposobów realizacji celów.
6. Przeglądy efektywności- kierownicy i pracownicy spotykają się w celu omówienia przyjętych celów.

System Nagród- zachęty i nagrody przyczyniają się do wdrażania strategii, kształtując zachowanie indywidualne i grupowe.

Podsumowanie

1. Wyjaśnić kluczowe aspekty wdrażania strategii i jego związki z planowaniem strategicznym: Wdrażanie strategii polega na instytucjonalizacji i operacjonalizacji opracowanych strategii.
2. Opisać tezę Chandlera dotycząca wzrostu organizacji oraz rozwoju i jej strategii i struktury: Wdrażanie zależy w części od struktury organizacji. Chandler postawił tezę, że typowe organizacje amerykańskie przechodzą przez trzy fazy strategicznego i strukturalnego rozwoju, od organizacji jednozakładowej, poprzez funkcjonalną, do wielozadaniowej. Początkowo organizacja jest mała, mieści się w jednym miejscu, wytwarza jeden wyrób, ma jednego decydenta. Jednakże wzrost wielkości produkcji oraz nowe obiekty w innych miejscach stanowią nowe wyzwania. Organizacja staje się firmą z kilkoma jednostkami w terenie i biurem administracyjnym zajmującym się koordynowaniem, specjalizacją i ujednolicaniem jednostek terenowych. W marę wzrostu występuje integracja pionowa i organizacja przekształca się w funkcjonalną z pionem finansowym, marketingu, produkcyjnym i innymi. Wprowadza się sformalizowane systemy budżetowania i planowania. Wreszcie w trzeciej fazie organizacja podejmuje działalność w różnych sektorach i przekształca się w firmę wielozakładowa, która funkcjonuje niemal tak jak zbiór mniejszych przedsiębiorstw.
3. Wymienić siedem czynników modelu 7S i wyjaśnić jakie jest ich wzajemne oddziaływanie we wdrażaniu strategii: Założenia modelu 7S wychodzą poza tezę Chandlera, wskazując, że skuteczne wdrażanie strategii zależy od wzajemnego oddziaływania struktury, strategii, systemów, stylu, kadry, umiejętności i nadrzędnych celów.
4. Wyjaśnić koncepcję instytucjonalizacji strategii: Strategie ulegają instytucjonalizacji, kiedy się je włączy do zespołu wartości, norm, ról i grup zmierzających do osiągnięcia pewnego celu. Ze względu na to, że dyrektorzy naczelni poświęcają wiele czasu na formułowanie strategii, ich osobiste wartości nieuchronnie kształtują strategię i kulturę korporacji. Ponadto dyrektorzy naczelni interpretują strategię, demonstrują zaangażowanie firmy w jej wartości oraz motywują inne osoby. Dyrektorzy naczelni starają się też zapewnić żeby właściwi ludzie zajmowali kluczowe stanowiska kierownicze. Zatrudnianie na te stanowiska raczej ludzi z zewnątrz niż z samej organizacji ma zarazem i zalety, i wady .
5. Rozróżnić dwa podstawowe rodzaje planów operacyjnych: Plany operacyjne, w których uwzględnia się szczegóły potrzebne do wdrażania strategii, dzielą się na dwa ogólne rodzaje: plany jednorazowe, zmierzające do osiągania celów niepowtarzalnych i plany trwale obowiązujące, określające postępowanie w sytuacjach powtarzających się i możliwych do przewidzenia. Plany trwale obowiązujące obejmują: zasady postępowania, procedury i reguły.
6. Wyjaśnić koncepcję zarządzania przez cele i opisać jej zasadnicze elementy: Procedury stosowane do ustalenia zadań rocznych, do zarządzania przez cele oraz w systemach nagród i zachętach mogą być skutecznymi narzędziami wdrażania strategii i zwiększania angażowania się pracowników w osiąganie celów strategicznych. ZPC obejmuje zbiór sformalizowanych procedur, począwszy od uzgadniania celów aż do okresowego przeglądu efektywności. ZPC jest sposobem integrowania i ukierunkowania wysiłku wszystkich członków organizacji na cele wyższego kierownictwa i na ogólną strategie organizacji.

XII

Projektowanie organizacji i struktura organizacji

Projektowanie organizacji: ustalenie struktury organizacyjnej najodpowiedniejszej przy danej strategii, zasobach ludzkich, technologii i zadaniach organizacji.

Struktura organizacyjna: układ określający sposób, w jaki dzieli się działania organizacji, grupuje je i koordynuje.

Cztery podstawowe elementy budowy organizacji:

1. Podział pracy: rozkładanie złożonego zadania na części, w wyniku czego poszczególne osoby ponoszą odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności, a nie całość zadania.
2. Departamentalizacja: grupowanie podobnych i logicznie powiązanych w działy.
3. Hierarchia: układ wielu szczebli w strukturze organizacyjnej, na którego szczycie znajduje się najwyższy rangą menadżer – odpowiedzialny za całą organizację.

• Rozpiętość kierowania : liczba osób i działów bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi.
• Linia podporządkowania: powiązania określające, kto komu podlega w organizacji.

4. Koordynowanie: integracja działalności odrębnych części organizacji, aby skutecznie osiągać jej cele.

Zróżnicowanie i integracja

Zróżnicowanie: różnice w postawach i stylu pracy, powstające w naturalny sposób wśród członków różnych działów,. Różnice te mogą utrudnić koordynację działalności organizacji.

Integracja: termin zaproponowany przez Lawrenc’a i Lorscha zamiast terminu koordynowanie na określenie stopnia, w jakim członkowie różnych działów współpracują ze sobą w ujednolicony sposób.

Sposoby osiągania skutecznego koordynowania

1. Podstawowe techniki zarządzania

• zarządzanie przez przechadzanie się -kierownicy przechadzają się po działach i obiektach produkcyjnych.

2. Zwiększać możliwości koordynowania

• przekraczanie granic - zadanie wykonywane przez określoną osobę, będącą łącznikiem między działami lub organizacjami utrzymującymi częste kontakty.

3. Ograniczyć potrzebę koordynowania

• Redukowanie potrzeby (zapasy zasobów, niezależne jednostki)

PROJEKTOWANIE ORGANIZACJI

Projektowanie organizacji-jest to proces podejmowania decyzji, w którym menadżerowie wybierają strukturę organizacyjną odpowiednią do strategii danej organizacji, a także do otoczenia, w którym członkowie organizacji realizują tę strategię.

Klasyczny sposób projektowania organizacji( Weber, Taylor, Fayol)- uważali, że najskuteczniejsze i najsprawniejsze organizacje mają strukturę hierarchiczną, w której członkowie organizacji w swojej działalności kierują się poczuciem obowiązku wobec organizacji oraz zbiorem racjonalnych reguł i przepisów.

Podejście zadaniowo techniczne- produkcja jednostkowa, produkcja małoseryjna, produkcja wielkoseryjna, produkcja ciągła.

PODEJŚCIE ŚRODOWISKOWE

System mechanistyczny: system o charakterze biurokratycznym

System ograniczony: jest to system charakteryzujący się brakiem formalności, praca w grupach i otwartością w komunikowaniu się.

ZMNIEJSZANIE ORGANIZACJI

Zmniejszanie(kurczenie się) organizacji: jedna z odmian restrukturyzacji prowadząca do ograniczenia wielkości organizacji – przekształcenie się w elastyczniejsze struktury odchudzone szybciej reagujące na gwałtowne zmiany.

RODZAJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

Organizacja funkcjonalna: rodzaj organizacji, w której w jednej jednostce grupuje się osoby zajmujące się określoną działalnością funkcjonalną, na przykład marketingową lub finansową.

Organizacja według wyrobu: rodzaj organizacji podzielonej na zakłady, grupujące tych, którzy zajmują się produkcją i marketingiem jednego wyrobu lub grup pokrewnych wyrobów.

Organizacja według rynku: rodzaje organizacji podzielonej na zakłady, grupujące tych, którzy działają na terenie lub mają do czynienia z określoną grupą klientów.

Zakład : duży dział organizacji, przypominający odrębne przedsiębiorstwo.

ORGANIZACJA O STRUKTURZE MACIERZOWEJ

Struktura macierzowa: struktura organizacyjna, w której dany pracownik podlega jednocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i kierownikowi programu lub zespołu.

FORMALNA A NIEFORMALNA STRUKTURA ORGANIZACYJNA

Nieformalna struktura organizacyjna: nie zapisane w dokumentach i oficjalnie nie uznawane wzajemne stosunki miedzy członkami organizacji, nieuchronnie pojawiające się w wyniku osobistych i grupowych potrzeb pracowników.

Podsumowanie

1. Wyjaśnić cel decyzji dotyczących projektu organizacji: Członkom organizacji potrzeba trwałych, zrozumiałych ram odniesienia, w których mogą wspólnie działać na rzecz celów organizacji. Projektowanie organizacji jest procesem podejmowania decyzji o właściwych sposobach dzielenia i koordynowania działań organizacji w świetle jej celów i strategicznego planu oraz warunków otoczenia, w którym plan będzie realizowany.
2. Opisać logiczne związki między podziałem pracy, departamentalizacją, hierarchią i koordynowaniem:

Menadżerowie podejmują decyzje dotyczące organizacji, posługując się czterema podstawowymi elementami budowy organizacji. Do elementów tych należą: podział pracy, departamentalizacja, hierarchia i koordynowanie. Podział pracy, zwany też specjalizacją zadań, opiera się na spostrzeżeniu, że wydajność wzrasta dzięki specjalizacji zadań, chociaż nadmierne ich uproszczenie może prowadzić do alienacji. Zadania zdefiniowane w wyniku podziału pracy można logicznie grupować w działach (departamentalizacja). Układ działów zależy od możliwości do przyjęcia przez kierowników danej organizacji rozpiętości kierowania. Układ ten, mający postać wielu szczebli, nosi nazwę hierarchii . Koordynowanie jest procesem integrującym cele w organizacji i nieuchronną specjalizację związaną z podziałem pracy i departamentalizacją. Koordynowanie wymaga utworzenia kanału komunikacji między ludźmi wykonującymi odmienne rodzaje pracy i mającymi inne spojrzenie na organizację w zależności od realizowanych przez nich zadań.

3. Prześledzić ewolucję poglądów na czynniki, które projektanci organizacji muszą uwzględniać w swoich decyzjach: Dzisiaj zdajemy sobie sprawę z tego, że projektowanie organizacji jest nieustannym procesem, związany z wewnętrznymi rozgrywkami i z wykorzystywaniem metody prób i błędów. Projektowanie organizacji przeszło długą drogę: od uwzględnienia przede wszystkim warunków wewnętrznych danej organizacji- takich jak podział pracy i departamentalizacja- do zajmowania się za równo czynnikami wewnętrznymi, jak i warunkami występującymi w otoczeniu organizacji.
4. Opisać zmniejszanie organizacji w kategoriach czterech podstawowych elementów budowy organizacji. Najlepszym przykładem wpływów otoczenia na decyzje menadżerów dotyczące projektu organizacji jest współczesna praktyka jej zmniejszania (kurczenia się) lub restrukturyzacji. Organizacje przekształcają się w struktury odchudzone, sprawniejsze i elastyczniejsze, które mogą szybciej reagować na duże tempo zmian zachodzących na rynkach światowych. Zmniejszanie organizacji jest obciążone poważnymi kosztami, związanymi ze zwolnieniami ludzi z pracy. Zdaniem niektórych obserwatorów, wywarło ono trwały wpływ na projektowanie organizacji na przyszłość.
5. Wyjaśnić ogólne korzyści płynące ze struktur organizacyjnych oraz korzyści i koszty związane z poszczególnymi rodzajami struktur. Struktura organizacyjna- sposób podziału, organizowania i koordynowania działalności organizacji- zapewnia stabilizację i pomaga członkom organizacji współpracować w osiąganiu celu. Są trzy rodzaje formalnych struktur organizacyjnych: funkcjonalna, według wyboru lub rynku, macierzowa.
6. Omówić przyczyny istnienia organizacji nieformalnych. Już od czasów Chestera Bernarda teoretycy organizacji dostrzegali , że tak zwana organizacja nieformalna ułatwia przepływ informacji i koordynowanie działań organizacji. Organizacje nie formalne świadczą o pomysłowości ludzi w wykonywaniu ich zadań i o tym , że pragną pracować w skomplikowanej sieci stosunków wzajemnych.
7. Wskazać kluczowe założenia odróżniające kooperacje wirtualną od struktur tradycyjnych. Możliwość zniechęcania przez tradycyjne procesy projektowania organizacji wynikające z nich tradycyjne struktury organizacyjne- do twórczej działalności i do reagowania na otoczenie spowodowała podejmowanie wielu eksperymentów z tymczasowymi, doraźnymi, a nierzadko mniejszymi formami organizacyjnymi. Tak zwana kooperacja wirtualna będzie powszechnie stosowanym sposobem wdrażania tego, co Tom Peters nazywa „niezbędną dezorganizacją” . Jest to sieć niezależnych firm powiązanych na określony czas za pomocą techniki informacyjnej, dzielących się umiejętnościami, kosztami i wzajemnym dostępem do rynku. Nie ma w niej centrali, schematu organizacyjnego, hierarchii integracji pionowej.

XIII

WŁADZA I AUTORYTET

Władza: możliwość wywierania wpływu na innych, czyli możliwość doprowadzenia do zmiany postaw lub zachowań grup albo indywidualnych osób.

Władza nagradzania: władza wynikająca z tego, że osoba wywierająca wpływ może nagrodzić osobę, na którą ma wpływ, za wykonanie wyraźnie sformułowanych lub domniemanych poleceń.

Władza wymuszania : odwrotna strona władzy nagradzania, polegająca na tym, że osoba wywierająca wpływ może karać osobę, na którą ma wpływ.

Władza z mocy prawa: władza istniejąca wtedy, kiedy podwładny lub podlegający jej wpływowi uznają, że ten, kto wywiera wpływ , w określonych granicach ma do tego „prawo”.

Władza ekspercka: władza wynikająca z przekonania lub wiary, że osoba wywierająca wpływ ma konkretną wiedzę specjalistyczną, której nie ma ten, na kogo wywiera się wpływ.

Władza odniesienia: władza wynikająca z pragnienia tej osoby, na którą wywierany jest wpływ, do upodobnienia się do osoby, która wywiera wpływ, lub do identyfikowania się z nią.

Podstawowe cechy skutecznego posługiwania się władzą według Johna Koltera

• Zwracają uwagę na źródło swojej władzy, nie staraj się stosować władzy eksperckiej z jednej dziedziny w innej dziedzinie
• Zdają sobie sprawę z rozmaitych kosztów , zagrożeń i korzyści płynących z pięciu podstaw władzy. Korzystaj z tego źródła władzy, które jest odpowiednie w określonej sytuacji.
• Doceniają to, że każda z pięciu podstaw władzy ma określone zalety. Staraj się rozwijać własne umiejętności i wiarygodności, by móc korzystać z tej metody, która jest najodpowiedniejsza w danej sytuacji.
• Mają cele zawodowe, które pozwalają im na rozwijanie władzy i korzystanie z niej.
• Działają w sposób dojrzały i panują nad sobą. Unikają impulsywnego, egotycznego okazywania swojej władzy.
• Rozumieją, że władza jest konieczna do tego, aby doprowadzić do wykonania zadań. Czują się swobodnie, pełniąc władzę.

Autorytet: jedna z postaci władzy, często rozumiana jako zdolność sprawowania władzy w wyniku dysponowania określonymi wartościami, na przykład wiedzą lub tytułami(stanowiskami)

Dwa poglądy na kwestie autorytetu formalnego

Pogląd klasyczny: władza zaczyna się na bardzo wysokim poziomie, a następnie zgodnie z prawem jest przekazywana w dół ze szczebla na szczebel.

Pogląd oparty na założeniu przyzwolenia: osoba otrzymująca polecenia niektóre z nich przyjmuje, a niektóre nie.

Władza liniowa, sztabowa i funkcjonalna

Włada liniowa: władza kierowników bezpośrednio odpowiedzialnych według linii podporządkowania za osiąganie celów organizacji.

Władza sztabowa: władza osób i grup ludzi służących kierownikom liniowym radami i świadczących na ich rzecz usługi.

Władza funkcjonalna: prawo sprawowania kontroli przez członków zespołów sztabowych nad czynnościami innych działów odpowiednio do zakresu odpowiedzialności tych zespołów.

Delegowanie: przekazanie podwładnemu władzy oraz odpowiedzialności za wykonanie określonych działań.

Czynności związane ze skutecznym delegowaniem

1. Ustal, które zadania można delegować
2. Ustal, kto ma otrzymać dane zadanie.
3. Zapewnij środki dostateczne do wykonania przydzielonego zadania.
4. Przydziel zadanie.
5. W razie potrzeby przygotuj się na interweniowanie.
6. Stwórz system sprzężeń zwrotnych.

Decentralizacja i centralizacja

Decentralizacja –ma takie same zalety jak delegowanie; odciąża menadżerów najwyższego szczebla, decyzje są trafniejsze bo podejmowane są bliżej miejsca akcji.

• wady: pozbawia przywództwa i koordynacji ze strony naczelnego kierownictwa, koszt i ryzyko związane z daną decyzją
• Zalety: bliskość rynku, znajomość lokalnych warunków, znajomość klientów.

Projektowanie zadań: podział pracy danej organizacji między jej członków.

• mechanistyczne projektowanie zadań (Taylor) –dążył do uproszczenia i usprawnienia pracy, wykonywanie w kółko tych samych czynności.
• motywacyjne projektowanie zadań- zróżnicowanie zadań i sprawienie, aby stawiały one większe wyzwania
• ergonomiczne projektowanie zadań- zmierza do systematycznego zapewnienia maksymalnego bezpieczeństwa pracy

1. zróżnicowanie umiejętności- wykonywanie różnych zadań
2. samoistność zadania- pełnienie funkcji od początku do końca
3. znaczenie zadania- zajmowanie się funkcją, która jest ważna dla dobrobytu, bezpieczeństwa
4. samodzielność- odpowiedzialność za powodzenie lub niepowodzenie
5. sprzężenie zwrotne- dowiadywanie się o skuteczności swojej pracy

Rozszerzenie pracy: łączenie różnych operacji na podobnym szczeblu w jedno zadanie w celu urozmaicenia czynności wykonywanych przez poszczególnych robotników i zwiększanie w ten sposób ich motywacji i zadowolenia

Wzbogacanie pracy: łączenie różnych operacji w przekroju pionowym organizacji w jedno zadanie w celu zapewnienia robotnikom większej autonomii i większego zakresu odpowiedzialności.

Reguły i samokrytyczne zarządzanie- zwracajmy uwagę na to, jak jesteśmy obsługiwani jako klienci i jak sami ich obsługujemy.

Podsumowanie

1. Omówić władzę i autorytet formalny. Zarówno kierownikom, jak i pracownikom potrzebne są zaprojektowane przez menadżerów reguły wzajemnego oddziaływania w strukturach organizacyjnych. W nowoczesnej praktyce zarządzania podstawę takich reguł stanowi władza, w rym władza przekształcona w autorytet formalny. Struktury organizacyjne nie „rządzą się same”. To ludzie korzystają z władzy, aby kierować wzajemnymi zależnościami i doprowadzić do realizowania zamierzeń organizacji.
2. Wyjaśnić w jaki sposób sprawowanie władzy wiąże się z historią kultury. Władza jest zjawiskiem wykraczającym daleko poza organizację. Korzystanie z władzy i jej nadużywanie, obecnie i w przeszłości, jest ważnym aspektem każdej kultury. W USA centralne instytucje polityczne zostały tak zaprojektowane, aby władza państwowa nie mogła być nadużywana. I nadal funkcjonują na tej zasadzie.
3. Wymienić i objaśnić pięć źródeł władzy. Władza ma wiele źródeł. Do najczęściej spotykanych należy władza : nagradzania, wymuszania, z mocy prawa, ekspercka i odniesienia. W sprawowaniu władzy kierownicy mogą przyjmować wobec pracowników postawę dominacji- podporządkowania albo też mogą się posługiwać bardziej pozytywnym stylem, opartym na trosce o cele grupowe oraz na zachęcaniu i wspieraniu pracowników. Władza nagradzania wynika z możliwości przyznawania nagrody za wykonanie poleceń lub za osiąganie wymaganego poziomu wydajności. Władza wymuszania wynika z możliwości karania za niespełnienie wymagań. Władza z mocy prawa istnieje wtedy gdy osoba, na którą wywiera się wpływ, uznaje, że wywierający wpływ ma do tego prawo. Władza ekspercka wynika z przekonania lub wiary, że wywierający wpływ ma wiedzę ekspercką lub specjalistyczną w określonej dziedzinie, której brakuje temu, na kogo wywiera się wpływ. Władza odniesienia wynika z pragnienia osoby, która się władzy poddaje, utożsamiania się lub naśladowania osoby, która tą władzą dysponuje.
4. Omówić dwa główne poglądy na kwestię autorytetu formalnego. Autorytet formalny jest pewną postacią władzy, sprawowanej przez niektórych ludzi w organizacji. Uzasadnienie dysponowania taką władzą przez poszczególnych ludzi jest przedmiotem wielu dyskusji. Z klasycznego punktu widzenia autorytet formalny jest legalnym prawem przysługującym kierownikowi, któremu pracownicy mają obowiązek się podporządkować. Z punktu widzenia teorii przyzwolenia to pracownicy uprawniają, albo nie, autorytet formalny.
5. Porównać i przeciwstawić władzę liniową, sztabową i funkcjonalną. Władza w organizacjach ma postać liniową, sztabową i funkcjonalną. Stanowiska liniowe można zdefiniować jako takie, które są bezpośrednio odpowiedzialne za osiąganie celów organizacji. Stanowiska sztabowe udzielają stanowiskom liniowym porad i świadczą usługi na ich rzecz. Władza funkcjonalna jest odmianą władzy sztabowej, łączącej się w niektórych wypadkach z władzą liniową.
6. Omówić zalety delegowania uprawnień, przyczyny niechęci kierowników do delegowania i wytyczne które mogą ułatwić skuteczne delegowanie. Władza ulega w organizacjach podziałowi w wyniku kierowniczego procesu decyzyjnego, noszącego nazwę delegowania uprawnień decyzyjnych. Jest ono konieczne do zapewnienia sprawnego funkcjonowania każdej organizacji. Delegowanie umożliwia kierownikom zwiększenie własnego zakresu odpowiedzialności, stwarza pracownikom możliwości rozwoju, często przyspiesza podejmowanie decyzji oraz prowadzi do lepszych decyzji. Przyjęty zakres delegowania uprawnień wyznacza stopień względnej decentralizacji lub względnej centralizacji władzy naczelnego kierownictwa. Decentralizacja lub centralizacja zależą od tego, co się dzieje w otoczeniu organizacji, od preferencji menadżerów dotyczących sprawowania przez nich kontroli i od tego, jakie są umiejętności w organizacji. Aby skutecznie delegować uprawnienia, menadżerowie muszą zdecydować, które zadania można delegować i komu można je przydzielać, a po przydzieleniu zadania zapewnić środki i –w razie potrzeby- dokonać interwencji oraz stworzyć system sprzężeń zwrotnych.
7. Porównać główne kierunki projektowania zadań i rolę jaką odgrywa w nich sprawowanie władzy. Przy projektowaniu zadań dla każdego stanowiska w strukturze organizacyjnej uwzględnia się władzę. W ostatnich latach występuje tendencja do zwiększenia władzy pracowników w wyniku rozszerzenia i wzbogacania pracy. Upełnomocnienie pracowników umożliwia wykorzystanie ważnego zasobu organizacji, jakimi są zasoby ludzkie. Z biegiem lat ukształtowały się trzy podejścia do projektowania zadań: mechanistyczne, motywacyjne i ergonomiczne.
8. Wyjaśnić dlaczego władza może niekiedy przeszkadzać we wdrażaniu strategii i obsłudze klientów. Reguły są zasadniczymi regułami, wykorzystywanymi przez ludzi do działania i do wzajemnych oddziaływań w organizacjach. Jednak że reguły mogą się usztywniać, przeszkadzając w planach strategicznych i obsłudze klientów. Nowe kierunki w zarządzaniu kładą nacisk na większą samokrytykę menadżerów, dotyczących tworzonych i przestrzeganych przez nich reguł. Te nowe kierunki akcentują raczej skutki przestrzegania reguł organizacyjnych, a nie ich liczbę, zasięg i znajomość.

Zmiana planowa: Systematyczne dążenie do przeprojektowania organizacji w sposób ułatwiający jej dostosowanie się do zmian w otoczeniu albo osiąganie nowych celów.

Teoria pola sił (Kurt Lewin): Każde zachowanie jest wynikiem równowagi między siłami napędowymi i hamującymi. Wzmocnienie sił napędowych może zwiększyć skutek , ale może zwiększyć siłę hamowania. Programy planowej zmiany Lewina zmierzają do zlikwidowania lub osłabienia sił hamujących a następnie wzmocnienia sił napędowych.

Źródła oporu

Kotter i Schlesinger – przedstawili sposoby radzenia sobie z oporami wobec zmian(str.405)

Wyjaśnianie konieczności zmian, proponowanie uczestnictwa w procesie zmian, proponowanie przeszkolenia i wsparci tych którzy ponoszą konsekwencje, negocjacje z potencjalnymi przeciwnikami a nawet żądania wyrażenia zgody na piśmie, przyznawanie kluczowym osobom pożądanej przez nich roli, groźba zwolnienia, przeniesienia lub wstrzymanie awansu.

1. Kultura organizacji- Odgrywa największą rolę w kształtowaniu i utrzymaniu tożsamości organizacji. Pozwala na osiągnięcie życiowych celów pracownikom organizacji. Przy wprowadzeniu radykalnych zmian w kulturze organizacji pracownicy mogą się poczuć zagrożeni. Ludzie nie chcą lub nie potrafią utrwalonych od dawna postaw i zachowań.
2. Interes własny – pracownicy , którzy osiągnęli pozycję w organizacji boją się zmian i przechodzą okres dostosowawczy.
3. Pogląd na cele i strategie organizacji – Niekiedy pracownicy nie rozumieją nowego celu, brakuje oficjalnych procedur i zasad postępowania , tęsknią do „dawnych, dobrych czasów”

Proces zmian

Rozmrożenie – polega na spowodowaniu, aby konieczność zmian stała się tak oczywista, że dana osoba, grupa lub organizacja łatwo ją dostrzegą i zaakceptują.

Wprowadzenie zmiany – obejmuje dostrzeżenie i przyjęcie przy pomocy agenta nowych postaw, wartości i zachowań: agent zmiany przeprowadza przez ten proces poszczególnych pracowników i całą organizację. Pracownicy przyjmują wartości agenta kiedy dostrzegą ich skuteczność w działaniu.

Ponowne zamrożenie- oznacza utrwalenie nowych wzorów zachowań do czasu, aż staną się nową normą postępowania.

Agent zmian- osoba kierująca lub wiodąca w procesie zmiany w organizacji, może być z organizacji ale lepsze wyniki osiągnie osoba z zewnątrz.

Rodzaje planowanych zmian.

Projekt organizacji: staranne opisanie obowiązków poszczególnych stanowisk pracy, eliminacja pośrednich szczebli zarządzania, zwiększenie zakresu odpowiedzialności na stanowiskach nie kierowniczych.

Decentralizacja: tworzenie mniejszych samodzielnych jednostek organizacyjnych.

Modyfikacja przepływu pracy: staranne grupowanie specjalności,

Zmiany technologiczne: wyposażenie, procesy technologiczne, metody badawcze

Zmiana w ludziach: oznacz przekształcenie zachowań pracowników przez oddziaływanie na ich umiejętności.

Doskonalenie organizacji: długofalowe działanie, wspieranie przez naczelne kierownictwo, zmierzające do ulepszenia procesów rozwiązywania problemów i odnowy organizacji dzięki skutecznemu kierowaniu jej kulturą.

Kierowanie oparte na współdziałaniu: zarządzanie przez dzielenie się władzą i uczestnictwo podwładnych; przeciwieństwo hierarchicznego narzucania władzy.

Badania nad działaniem: metoda służąca poznaniu przez agentów zmiany OD , jakie usprawnienia są potrzebne i jak najlepiej można pomóc organizacji w ich dokonaniu.

Trening wrażliwości: jedna z początkowych technik osobistego rozwoju, niegdyś dość rozpowszechniana w dążeniach do doskonalenia organizacji, kładąca nacisk na zwiększoną wrażliwość w stosunkach międzyludzkich.

Analiza transakcyjna (TA): technika zwiększania skuteczności w kontaktach międzyludzkich, niekiedy wykorzystywana w doskonaleniu organizacji, skupiająca uwagę na stylu i treści komunikowania się.

Konsultacja dotycząca procesów: technika służąca ułatwianiu wzajemnego zrozumienia i zmianie sposobów współpracy przez członków organizacji, prowadzona przez doradców.

Budowanie zespołu: technika zwiększania skuteczności organizacji na poziomie zespołów za pomocą diagnozowania przeszkód w efektywności zespołowej oraz doskonalenia stosunków między zespołami i sposobów wykonywania zadań.

-grupa rodzinna: składa się z kierownika i podległych mu pracowników

-grupa specjalna: nowy zespół utworzony do rozwiązania określonego problemu

Działanie	Grupy rodzinne	Grupy specjalne
Diagnoza	Jak nam idzie	Dokąd chcemy dojść
Realizacja zadań	Rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji, wyjaśnianie ról, ustalanie celów	Specjalne problemy, wyjaśnianie ról i celów, wykorzystywanie zasobów
Nawiązywanie i podtrzymywanie wzajemnych stosunków	Skupianie uwagi na skutecznych stosunkach interpersonalnych, w tym między przełożonymi a podwładnymi oraz między kolegami	Skupianie uwagi na konfliktach między ludźmi lub między jednostkami
Kierowanie procesami grupowymi	Skupianie uwagi na zrozumieniu procesów grupowych i kultury grup		Skupienie uwagi na komunikacji, podejmowaniu decyzji i przydziale zadań
Analiza i negocjowanie ról	Techniki stosowane do wyjaśniania i definiowania ról		Techniki stosowane do wyjaśniania i definiowania ról

Osiem zadań zespołu kierowania zmianami (Janne Duck)

1. Określić kontekst zmian i opracować wytyczne.
2. Zachęcać do rozmów.
3. Zapewnić odpowiednie zasoby.
4. Koordynować i wzajemnie dostosować projekty.
5. Doprowadzić do zgodności informacji, działań, zasad polityki oraz zachowań.
6. Stworzyć możliwość wspólnych, twórczych rozwiązań.
7. Przewidzieć i rozpoznać problemy ludzkie i zająć się nimi.
8. Stworzyć masę krytyczną.

Kierowanie twórczością i innowacją: twórczość jako generowanie nowych pomysłów, innowacja jako przekształcenie nowego pomysłu w nową firmę, nową usługę, nowy proces, nową metodę produkcji.

Twórczość indywidualna- poszczególne osoby różnią się pod względem uzdolnień twórczych: przykład z wykorzystaniem opon samochodowych.

Generowanie pomysłów – ważnym źródłem informacji dla menadżerów są doradcy i eksperci z zewnątrz. Według Kantera generowanie pomysłów częściej prowadzi do innowacji jeżeli pojawiają się one na niższych szczeblach organizacji. Cennym źródłem nowych pomysłów są ci członkowie organizacji, którzy mają stale do czynienia z informacjami spoza własnego miejsca pracy.

Opracowanie pomysłu- zależy od kultury organizacji i jej procesów wewnętrznych, cechy wartości oraz procesy zachodzące w organizacji mogą sprzyjać lub tłumić twórcze pomysły.

Wdrożenie- projektowanie konstrukcji i technologii, oprzyrządowanie, wytwarzanie, badania marketingowe i promocje.

Wskazówki jak popierać twórczość w organizacji

1. Doprowadzić do akceptacji zmian. Członkowie organizacji muszą uwierzyć, że zmiana przyniesie korzyść im i całej organizacji.
2. Zachęcaj do nowych pomysłów . Wszyscy kierownicy muszą być przychylni do nowości.
3. Dopuszczaj do częstszych wzajemnych kontaktów.
4. Bądź tolerancyjny wobec niepowodzeń .
5. Określ jasne cele i zapewnij swobodę w ich osiąganiu.
6. Okazuj uznanie.

Zmiany techniczne w miejscu pracy : faksy, komputery, techniki cyfrowe, telekonferencje, łączenie informatyki z telekomunikacją i sieciami, systemy eksperckie, automatyka, robotyka, oprogramowanie umożliwiające dostęp do informacji.

Podsumowanie

1. Zdefiniować termin planowa zmiana i rozpoznać sytuacje, w których znajduje on zastosowanie. Planowa zmiana jest to systematyczne dążenie do przeprojektowania organizacji w sposób, który ułatwi jej dostosowanie się do radykalnych zmian zachodzących w otoczeniu oraz osiąganie nowych celów. Nie jest to proces prosty, tani ani bezbolesny. Jednakże zmiany takie są ważne, ponieważ pomagają organizacji reagować na zmiany zagrażające jej istnieniu lub stwarzające nowe okazje do zapewnienia powodzenia. Wobec gwałtownych zmian w otoczeniu wiele organizacji przystępuje do wprowadzenia planowych zmian po prostu dlatego, aby przyspieszyć dostosowanie się do nowych warunków.
2. Przedstawić i omówić koncepcje teorii pola sił Kurta Lewina. Zgodnie z teorią pola sił, każde zachowanie jest wynikiem równowagi między siłami napędowymi, które dążą do zmian a siłami hamującymi, które przeciwstawiają się zmianom. Do sił hamujących należą: istniejąca kultura organizacji, interesy własne poszczególnych pracowników, oraz różnice poglądów na cele i strategie organizacji. Według Lewina ludzie z trudem, jeżeli w ogóle, zmieniają od dawna utrwalone postawy i zachowania. Kiedy nawet wprowadzą zmiany szybko powracają do starych nawyków, jeżeli nowe nie zostaną utrwalone. Aby temu zapobiec Lewin proponuje trójetapowy proces: rozmrażanie istniejących wzorów zachowań ; posłużenie się agentem zmiany, który pomoże pracownikom w poznaniu i przyswojeniu sobie nowych postaw , wartości i zachowań. W uzupełnieniu Kotter i Schlesinger przedstawili sześć sposobów przezwyciężania oporów, jak na przykład łączenie szkolenia z komunikowaniem się.
3. Wymienić trzy rodzaje planowej zmiany i podać ich przykłady. Planowa zmiana może dotyczyć struktury organizacyjnej, technologii, ludzi albo jakiejś kombinacji czynników. Ogólnie biorąc, liczba czynników organizacyjnych , którymi należy się zająć, zwiększa się wraz z zakresem pożądanej zmiany. Zmiana strukturalna obejmuje klasyczny projekt organizacji, decentralizację i modyfikację przepływu pracy. Zmiana technologiczna, wiążąca się z wyposażeniem oraz procesami stosowanymi do wytwarzania wyrobów i usług, wpływa także na strukturę, jak na to wskazuje technostrukturalna albo socjotechniczna procedura rozszerzania i wzbogacania pracy. W odniesieniu do ludzi zaś dąży się do zmian umiejętności pracowniczych, postaw, percepcji i oczekiwań. Przykładami są zarządzanie przez cele, programy szkolenia kierowników i techniki doskonalenia organizacji (OD).
4. Zdefiniować pojęcie doskonalenia organizacji (OD) i wyjaśnić, czym się ono różni od innych koncepcji planowej zmiany. Doskonalenie organizacji (OD) jest długofalowym działaniem zmierzającym do udoskonalenia procesów rozwiązywania problemów i odnowy organizacji. Opiera się ono na współdziałaniu w kierowaniu kulturą organizacji. Doskonalenie organizacji jest wszechstronne i wymaga wsparcia ze strony naczelnego kierownictwa. Skupia uwagę na kulturze organizacji, ponieważ to ona wywiera silny i długotrwały wpływ na postawy, przekonania i działania pracowników.
5. Opisać najczęściej stosowane techniki OD. Techniki OD mogą być stosowane do zwiększenia umiejętności społecznych poszczególnych osób (trening wrażliwości), do doskonalenia stosunków roboczych w małych grupach składających się z dwóch lub trzech osób (analiza transakcyjna), w zespołach lub grupach (konsultacje dotyczące procesów lub budowanie zespołu), do usprawnienia stosunków między grupami (zebrania konfrontacyjne) oraz w całej organizacji (technika sondażowych informacji zwrotnych).
6. Rozróżnić innowację i zdolności twórcze oraz wyjaśnić, w jaki sposób organizacje mogą do nich zachęcać. Twórczość definiuje się jako generowanie nowych pomysłów, zaś innowację jako przekształcenie tych pomysłów w nowe firmy, wyroby, usługi, procesy lub metody produkcji. W coraz większym stopniu uważa się twórczość i innowację za klucz do przetrwania w gospodarce funkcjonującej w warunkach nasilającej się konkurencji oraz prowadzonej w skali ogólnoświatowej. Organizacje, podobnie jak poszczególne osoby, różnią się pod względem uzdolnień twórczych oraz umiejętności przekształcania pomysłów w możliwe do wykorzystania innowacje. Proces twórczy składa się z trzech etapów: generowania pomysłów, opracowania pomysłu, wdrożenia. Równie ważne jest wprowadzenie w organizacji klimatu sprzyjającego twórczości i innowacji. Reguły tłumienia twórczości, opracowane przez Kantera , wskazują, jakich praktyk należy unikać i co sprzyja twórczości. Kanter wymienia sposoby postępowania, które dławią innowację, a także udziela wskazówek, jak wspierać twórczość w organizacji.

Motywacja jest to psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się w coś angażuje.

Motywowanie jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowanie ludzi, z uwzględnieniem o tym, co powoduje takie a nie inne zachowanie człowieka.

Powszechnie uważa się motywację za coś pozytywnego.

Motywacja jest jednym z kilku czynników składającym się na efektywność danej osoby.

Kierownicy jak i teoretycy zakładają, że występuje niedobór motywacji i że trzeba ją okresowo uzupełniać.

Motywacja jest narzędziem, za pomocą którego menadżerowie układać stosunki pracy w organizacji.

Pracowników motywuje się za pomocą czterech reguł gry.

1. Chcemy dotrzymać naszych zobowiązań wynikających z umowy o pracę
2. Chcemy pozbyć się stałych stanowisk pracy.
3. Chcemy się pozbyć mentalności pracownika najemnego
4. Chcemy tworzyć bogactwo i dzielić się nim.

Landy i Becker- podzielili poglądy dotyczące motywacji na pięć kategorii:

- teorię sprawiedliwości

• teorię oczekiwań
• teorię potrzeb
• teorię wzmocnienia
• teorię wyznaczania celów

Zespoły i praca zespołowa

Zespół formalny:

Zespół kierowany- kierownik i podlegli mu pracownicy

Komitet – formalny zespół działający przez dłuższy czas powołany do wykonywania określonego zadania

Koło jakości- zespół omawiający problemy w pracy, proponuje rozwiązania

Zespół zadaniowy albo projektowy- powołany do zajęcia określonym problemem

Grupy nieformalne- grupa z którą poszczególne osoby identyfikują się i porównują.

Super zespół – grupa składajaca się z 3-30 osób , składająca się z różnych pionów organizacji utworzona do rozwiązywania problemów organizacji. Super zespoły pomijają kolejność szczebli w hierarchii i same zajmują się zamówieniami, poprawą jakości, współdziałają z klientami.

Zespoły samorządowe – kierują same sobą bez nadzoru. Sami się kontrolują i pełnią kolejno funkcje przywódcze.

Etapy tworzenia zespołu -

1. etap kształtowania się
2. etap burzliwy
3. etap tworzenia norm
4. etap efektywności
5. etap kończenia działalności

Zwartość zespołu – solidarność i pozytywne odczucia członków wobec swojej grupy.

Wzmocnienie zwartości zespołu:

- wprowadzenie rywalizacji

• zachęcanie do wzajemnych sympatii
• zwiększenie częstotliwości wzajemnych oddziaływań
• doprowadzanie do wspólnych celów i losów

-Japonia – kolektywizm

- USA - jednostka

Sformalizowane procedury komitetu

1. cele komitetu jasno określone
2. określić kompetencje
3. określić wielkość komitetu
4. wybrać przewodniczącego na podstawie umiejętności
5. przed posiedzeniem dostarczyć wszystkim porządek dzienny
6. punktualność rozpoczęcia i zakończenia

Katzenbach i Smith- opracowali zdroworozsądkową koncepcje przyczyn skuteczności zespołu.

Smith i Berg- Paradoks życia grupowego (spojrzenie na konflikty wewnątrz grupowe)

• paradoks tożsamości
• paradoks ujawniania
• paradoks zaufania
• paradoks indywidualności
• paradoks regresji
• paradoks twórczości

Smith i Tamneubaum (style przywództwa) – byli zwolennikami stylu zorientowanego

Trzy siły: -

• siły występujące u kierownika
• siły występujące u pracownika
• siły występujące w danej organizacji

Siatka kierownicza (siatka przywództwa) –Blaker i Mouton

• kierowanie zubożone – mała troska o pracownika i o zadania czy produkcje
• kierowanie klubowe – duża troska o pracownika i małe zainteresowanie produkcją
• kierowanie autorytarne albo zadaniowe – duża troska o produkcję a mała o pracownika
• kierowanie zrównoważone – przeciętna troska o pracownika i przeciętna o produkcję
• kierowanie zespołowe albo demokratyczne – duża troska o produkcję i duża o morale pracowników

(najskuteczniejszy sposób kierowania)

Herseya, Blanchard- styl przywódczy powinien się zmieniać w miarę rozwoju podwładnych

Podejście sytuacyjne do kwestii przywództwa.

• wymaganiach wynikających z zadań
• oczekiwaniach i zachowaniach kolegów
• cechach, oczekiwaniach i zachowaniach podwładnych
• kulturze i zasadach polityki organizacji

Ewolucyjny model przywództwa –Hersya i Blanchard

Fiedler- model sytuacyjny (zmienne sytuacyjne) NLW-najmniej lubiany współpracownik—jest to

wskaźnik pomiaru stylu przywództwa opracowany przez Fiedlera

• stosunki między przywódcą a członkami- najwyższy wpływ
• struktura zadania
• pozycja władcza

( określił osiem możliwych kombinacji sytuacji przywódczych)

Model ścieżki do celu – Evans i Houser –oparta na motywacji teorii oczekiwań (określenie dostępności celów, nagród i ścieżek, która do nich prowadzi)

Klasyczny model przywództwa- Vrooma Yettona i Jago- 5stylów przywódczych do rozwiązania problemu, z którym ma do czynienia.

Podejście behawioralne- Kouzsa- Posnera – 5zasad i 10 zachowań przywódczych.

• dynamiczne zaangażowanie
• kwestionuje proces
• inspiruje wspólną wizję
• umożliwia innym działanie
• zagrzewa innych

Zygmunt Freud – psychologiczny punkt widzenia ( znaczna część zachowań wynika z nieświadomych dążeń do zaspokojenia potrzeb i pragnień

Romantyczny obraz przywództwa – przywódca będzie tak długo skuteczny jak długo zwolennicy będą mieli do niego zaufanie.

Max Depree- przywództwo jest sztuką ( wędrowni przywódcy )

# 5 –źródeł władzy: (French , Raven)

# Role menadżerów (Mintzberg)

• międzyludzkie
• decyzyjne
• informacyjne

# Umiejętności kierowników(Katz)

koncepcyjne

interpersonalne

techniczne

# 14 zasad jakości : (Deminga)

koła jakości: (Ishikawa)

trylogia jakości: (Juran)

-planowanie

- kontrola

- doskonalenie

# nagroda za jakość: (Baldrige)

# naukowa organizacja pracy-(Taylor)

# klasyczna teoria pracy –(Fayol)

# behawioralna teoria org. Pracy (Mayo) –efekt

Hawthorna

# ewangelia bogactwa (Carnegie)

• zasada włodarstwa
• zasada miłosierdzia

# ( Friedman )- firmy produkować, a pomaganie

słabszym i potrzebującym zostawić dla organizacji ku

temu stworzonym i państwu.

# Reengineering—radykalne przeprojektowanie

organizacji.

# syndrom obrotowych drzwi –wchodzisz i

wychodzisz czujesz się nieswojo

# syndrom szklanego pułapu—niewidzialna

bariera blokująca drogę awansu.

# upełnomocnienie—przekazanie poszczególnym

osobom uprawnień, wiedzy i zasobów

umożliwiających im osiąganie celów roboczych.

# departamentalizacja—grupowanie podobnych i

logicznie powiązanych ze sobą czynności w działy

# zarządzanie poprzez cel (Draker)

# delegowanie--- przekazanie podwładnym władzy

# decentralizacja--- podobieństwo do delegowania,

wiąże się z zatrudnieniem dodatkowego personelu

(tworzenie samodzielnych stanowisk pracy)

# podejmowanie decyzji:

1. metoda dialektyczna (czyli metoda adwokata Diabła)

analizowanie swoich rozwiązań i jednocześnie podważanie ich w celu dojścia do nowych rozwiązań.

2. racjonalny model podejmowanie decyzji:

• zbadać sytuacje
• wyszukać możliwe trafne rozwiązanie
• ocena możliwych rozwiązań i wybór najlepszych
• wdrożenie i sprawdzenie skutków (może zajść sprzężenie zwrotne.

3. zasada heurystyczna – empiryczna metoda podejmowania

decyzji.

# Hierarchia planów organizacji

• misja—naczelne kierownictwo(właściciele)

• cele-- naczelne kierownictwo

• plany strategiczne—średnie kierownictw
• plany operacyjne—średnie kierownictwo niższego szczebla a)- jednorazowe: programy, projekty, preliminarze

b)- trwale obowiązujące : procedury normy

instrukcje

# benchmarking—stosowany zazwyczaj w

TQM procesu szukania najlepszych cech cudzych

wyrobów w celu wybrania najlepszych rozwiązań dla

siebie

# Trzy procedury do wdrażania strategii:

• zadania roczne (cele)
• zarządzanie poprzez cele ZPC Drakera
• system nagród

# Ewolucja projektowania organizacji:

• klasyczny sposób projektowania (Weber, Taylor, Fayol) (kierowanie się poczuciem obowiązku wobec organizacji) (biurokracja Webera )(jasno określone zasady)
• podejście zadaniowo-technologiczne (Woodward)

(złożoność technologii powoduje zatrudnienie większej ilości pracowników i kierowników(specjalizacja))

• podejście środowiskowe (Burns, Stalker)

(projektowanie organizacji z uwzględnieniem środowiska i otoczenia)

--otoczenie stabilne -- otoczenie burzliwe

---rutynizacjia zadań -- elastyczność

(system mechanistyczny) ( system ograniczony)

# Downsizing (zmniejszenie organizacji)

# Struktura macierzowa – podległość pod

dwóch szefów

# Trójetapowy proces zmian w organizacji wg

Lewina (zachowanie jest wynikiem sił napędowych

i hamujących)

• rozmnożenie sytuacji
• wprowadzenie zmiany (agent zmiany)-przeprowadzenie zmiany zaszczepia nowe wartości i postawy
• ponowne zamrożenie(utrwalenie nowych rozwiązań i zachowań aż staną się regułą)

# Motywacja- teoria motywacji wg Landy i Beckera

• potrzeba
• dążenie do realizacji potrzeb
• działanie
• zaspokajanie

# Hierarchia potrzeb wg Maslowa(potrzeby się

różnią i są inne w czasie)

1. potrzeba fizjologiczna
2. potrzeba bezpieczeństwa
3. potrzeba przynależności
4. potrzeba uznania
5. potrzeba samorealizacji

# Trzy potrzeby wg Atkinsona

1. osiągnięć
2. władzy
3. przynależności

# Motywacja

• określenie potrzeb
• teoria sprawiedliwości
• teoria oczekiwań
• teoria wzmocnienia
• teoria wyznaczania celów

# Style przywódcze:

1. zorientowane na zadania( nadzór nad pracownikiem)
2. zorientowane na pracowników(motywowanie pracowników

*styl przywódczy wg Tanenbauma i Smidta jest zorientowany na szefa i przechodzący na pracownika)

# Siatka kierownicza wg Blaka i Moutona

# Charyzm wg Bassa

• przywódca transakcyjny (ustala co jest potrzebne pracownikom do osiągnięcia celów własnych i organizacji)
• przywódca transformacyjny (motywuje do zrobienia więcej niż było zamierzone)

# Charyzm wg Housa:

• przywódcy charyzmatyczni dysponują władzą odniesienia na

wysokim poziomie

# Psychoanalityczne podejście do przywództwa

(Z. Freud)