PODSTAWOWE POJĘCIA W ZARZĄDZANIU

Pojęcia: zarządzanie, kierowanie, przewodzenie

Kierowanie to jedna z funkcji zarządzania, a przewodzenie jest elementem kierowania.

Definicje zarządzania:

W. F. Taylor

„Dokładne poznanie tego czego oczekuje się od ludzi, a następnie dopilnowanie by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób.”

R. Mantenfifel

„Zadaniem zarządzania jest zrobienie wszystkiego co możliwe aby doprowadzić do maksymalnego spełnienia celu, jaki stoi przed przedsiębiorstwem. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy istnieje .......... w posługiwaniu się środkami produkcji, technologią i czynnikiem pracy.

E. Lipiński

„Decydujący, kluczowy czynnik produkcji, siła wytwórcza, która wyznacza sukces lub porażkę przedsiębiorstwa.”

P. F. Drucker

„Podejmowanie działań dla osiągnięcia celów”, „ostateczny test zarządzania to wydajność w biznesie”, „największa innowacja w XX wieku”

J. Gościński

„Całość procesu zarządzania to wieloetapowy proces podejmowania decyzji.”

J. Zieleniewski

„Formułowanie celu działania, planowanie , organizowanie, pozyskiwanie i rozmieszczenie zasobów. Istotą zarządzania jest podejmowanie decyzji o wyborze celów i ich realizacji.”

A. K. Koźmiński

„.......... swego rodzaju wędrówką przez chaos , której istotą jest panowanie nad różnorodnością i przekształcenie potencjalnego konfliktu we współpracę” lub „konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów”

ZASOBY: ludzkie, rzeczowe, kapitałowe, informacyjne

ISTOTA ZARZĄDZANIA

Zarządzanie jest to celowe podejmowanie przez odpowiednie osoby (kadrę zarządzającą) decyzji i działań prowadzących- dzięki wykorzystaniu posiadanych zasobów- do osiągania założonych celów w sposób sprawny i skuteczny lub celowe dysponowanie zasobami.

Zarządzanie jest działalnością kompleksową, którą rozłożyć można na elemnty składowe w trzech wymiarach:

• obszar zarządzania

• szczebla zarządzania

• funkcji zarządzania

planowanie
organizowanie
kierowanie
koordynowanie

Są to zmodyfikowane funkcje zarządzania, które wyodrębnił H. Fayol (francuski praktyk i teoretyk z zakresu zarządzania z przełomu XIX i XX wieku) określając je jako:

planowanie
organizowanie
rozkazywanie
koordynowanie
kontrolowanie

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

planowanie	organizowanie	kierowanie	kontrolowanie
- celów - metod realizacji celów	- struktur - zespołów	- przewodzenie - motywowanie	- określanie obszarów i kryteriów kontroli
- wyników - zasobów	- czynności i działań - współpracy	- komunikowanie - ocenianie	- określanie standardów i procedur
- działań		- reprezentowanie	- wnioski, zalecenia i działania korygujące

R. W. Griffin:

„Zestaw działań- obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie (tj kierowanie ludźmi) i kontrolowanie- skierowany na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.”

ZASADY ZARZĄDZANIA (wg H. Fayola w 1916r.)

podział pracy
autorytet (formalny + rzeczywisty)
posłuszeństwo
jedność rozkazywania
jednolitość kierownictwa
podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu
wynagrodzenia
centralizacja
hierarchia
ład
odpowiednie kształtowanie personelu
stabilność personelu (unikanie fluktuacji)
inicjatywa
esprit de corps (duch jednolitości)

WYKŁĄD 2/3 23.10.2001

Cechy zarządzania (wg. P. F. Druckera)

zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi; to człowiek jest głównym autorem zarządzania (trzeba mieć kompetencje, wiedzę)
zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze
zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów, działania i zadań
zarządzanie powinno doprowadzić do tego, aby organizacja była zdolna do uczenia się , czyli adaptacji do zmiennych warunków (także wyciąganie trafnych wniosków)
zarządzanie wymaga komunikowania
zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników (pozwala na ocenę pracownika, kierownika)
zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat jakim jest zadowolony klient

Cechy na które zwrócił uwagę Drucker a nie uwzględnił Fayol:

zarządzanie z uwzględnieniem zadowolenia klienta
komunikacja
osadzenie w kulturze

ZARZĄDZANIE - NAUKA CZY SZTUKA?

Zarządzanie jako działalność praktyczna i naukowa.

Przedmiotem działania zarządzania jest działalność praktyczna, przy czym menadżerowie przygotowują się zawodowo, czerpiąc swoją wiedzę z dorobku różnych nauk i poprzez praktykę.

Od samodzielnej dyscypliny naukowej wymaga się:

własnej aparatury pojęciowej, pozwalającej na budowanie uzasadnionych twierdzeń i logicznego rozwiązywania istniejących problemów.
Własnych metod badawczych pozwalających na obiektywne poznawanie i zrozumienie rzeczywistości oraz jej przekształcenie
Kadry naukowej, która potrafi samodzielnie podjąć pracę związaną z interpretacją zjawisk związanych z istotą zarządzania

Zarządzanie bardziej przypomina sztukę, ale jednocześnie jest przedmiotem badań i zostało usystematyzowane w postaci wielu teorii. Pracę menedżera można systematycznie analizować i klasyfikować wg cech i aspektów zarządzania.

Wzrost praktycznego znaczenia zarządzania doprowadził do powstania badań naukowych z tego zakresu, a wraz z tym systematyzację pojęć, terminów i zasad, które stanowią zasób wiedzy składający się na zarządzanie.

Zarządzanie jest nauką empiryczną o interdyscyplinarnym charakterze.

Szkoły i kierunki zarządzania

klasyczna- dotyczy człowieka postępującego racjonalnie oraz ukształtowania jego umiejętności

naukowe zarządzanie- zajmuje się poprawą osiąganych wyników i dotyczy głównie zarządzania pracownikami

F. W. Taylor (1856-1915) w książce pt. :Zasady naukowego zarządzania” napisał, że sprawne zarządzanie wymaga m.in.:

rozdziału planowania ody wykonania i daleko idącego podziału pracy
kontroli wykonania przez zarządzającego
zróżnicowania bodźców finansowych odpowiednio do wydajności i pomiarów czasu pracy
funkcjonalnej struktury organizacyjnej

administracyjne zarządzanie- dotyczy zarządzania całą organizacją.

H. Fayol (1841-1925)- zarządzanie nie jest talentem lecz umiejętnością odnoszącą się do różnych działań. Działanie te przedstawił w postaci sześciu czynności:

techniczne
handlowe
finansowe
ochronne
rachunkowe
administracyjne

oraz umiejętności związanych z ich wykonaniem.

Wyróżnił 5 funkcji zarządzania oraz 4 zasad zarządzania.

C. biurokratyczne zarządzanie- dotyczyło sposobu wykonywania władzy organizacyjnej oraz zasad kierowania

M Weber (1862-1920) stworzył idealny typ biurokracji oparty na władzy racjonalnej- pochodzącej z ................ lub wyboru dokonywanego na podstawie usankcjonowanych prawnie procedur; działania są w ramach organizacji, która określa sposoby zachowania i zmian, w tym władzy kierownika.

II. szkołą behawioralna- bierze pod uwagę ludzi, ich zachowanie i podstawy oraz relacje między nimi i współdziałanie grupy (człowiek społeczny)

Prekursorzy:

H. Musterberg (1863-1916) stosował psychologię pracy, która wiązała się z doborem prawników do danej pracy wg ich umiejętności, warunków pracy, oddziaływania psychologicznego

Ch. Bernard (1886-1961)- przedsiębiorstwo może funkcjonować sprawnie i utrzymywać się gdy cele organizacji i pracujących są utrzymywane w stanie równowagi.

H. Mayo (1880-1949)- prowadził tzw. eksperyment w Hawthorne, który dotyczył warunków pracy, wydajności i wynagrodzenia grupy osób. Wyniki wskazywały, że zachowanie pracowników kształtuje grupa, pracują dobrze jeśli są zadowoleni z pracy i mają przeświadczenie że kierownictwo dba o warunki pracy, dobrobyt i poświęca mu uwagę (emocjonalna reakcja łańcuchowa).

nurt stosunków międzyludzkich (human relation)

jednostka i grupa w organizacji oraz ich zachowanie
przełożony w organizacji oraz jego zachowanie
integracja potrzeb pracowników z celami organizacji

Człowiek jest motywowany przez potrzeby, układające się w hierarchię i obejmujące bodźce finansowe i społeczną akceptację.

Przedstawiciele: E. Mayo, A. Maslow, D. McGregor (Teoria X i Y)

nurt potencjału ludzkiego (podejście organizacyjne)- rozpatruje strony zachowania organizacyjnego związanego z :

zadowoleniem z pracy
stresem
motywacją
przywództwem
dynamiką grupową
polityką organizacyjną
strukturami organizacji
konfliktami międzyludzkimi

Dostosowanie struktur organizacyjnych do potrzeb ludzkich w celu samorealizacji.

Przedstawiciele:

McGregor, R. Likert

szkoła ilościowa (matematyczna)- koncentruje się na opracowaniu modeli matematycznych, będących uproszczeniem organizacji i zachodzących tam procesów (modele, symulacje, scenariusze) służących do podejmowania decyzji. Narzędziami są badania operacyjne.
współczesne kierunki zarządzania

Podejście systemowe służy do traktowania organizacji jako jednego systemu składającego się z powiązanych ze sobą części:

systemy i podsystemy
systemy otwarte i zamknięte
synergia- współpraca działów organizacji w celu uzyskania wyższego efektu
entropia- rozpad systemu, gdy nie dostrzega się zagrożeń i otoczenia

podejście sytuacyjne- właściwe zachowanie zależy od sytuacji i jej złożoności. Zadaniem kierowników jest ustalenie najlepszej metody w danych warunkach z punktu widzenia zrealizowania celów organizacji.
Podejście integrujące. Model typu Z (W. Ouchi)- organizacje działają sprawnie jeśli opierają się na ustalonych warunkach oceny, mechanizmach kontroli i awansu, specjalizacyjnych ścieżkach kariery, umiejscowionej odpowiedzialności oraz wynikają z troski o pracownika, opartej na takich wartościach jak: zaufanie, poszanowanie subtelności oraz bliskości w stosunkach międzyludzkich.

Model troski o doskonałość (t.j. Peters i R. H. Waterman) opiera się na wykorzystaniu bezpośredniego podejścia do zarządzania, utrzymywanie prostej struktury organizacyjnej maksymalizację wydajności pracy, popieranie autonomii i przedsiębiorczości, terminowe załatwianie spraw i o ścisły kontakt z konsumentem.

PRZEDSIĘBIORSTWO I UWARUNKOWANIA JEGO DZIAŁANIA

1. Organizacja i system

System- to wyodrębniona część otaczającej nas rzeczywistości, która ma pewną wewnętrzną strukturę i występują relacje między poszczególnymi jej częściami (wyodrębnionymi wg. odpowiedniego klucza).

Organizacja (przedsiębiorstwo)- jest systemem, w którym występuje kategoria celu, odznaczającym się przyczynianiem się części do powodzenia całości, a więc współdziałanie dla osiągnięcia globalnego celu.

Organizacja (grupa)- tworzenie harmonijnych, uporządkowanych całości, grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.

Według Zieleniewskiego pojęcie organizacja używane jest w trzech znaczeniach:

rzeczowym- jest to rzecz zorganizowana, przedmiot złożony, a szczególnie taka całość, która składa się z rzeczy i ludzi wyposażonych w narzędzia, maszyny, jak np. przedsiębiorstwo przemysłowe, biuro podróży, urząd.
czynnościowym- jest to proces organizowania, inaczej tworzenia organizacji w znaczeniu rzeczowym
atrybutowym- jest to cecha rzeczy złożonej (często czynności), np. mówiąc o instytucji, procesie, czynnościach, że są dobrze zorganizowane, używamy pojęcia organizacji w znaczeniu oceny i atrybutów (cechy i właściwości) końcowych wysiłków organizatora.

Główne cechy systemu organizacji:

funkcja (cel) wejścia
funkcja wyjścia
kolejność postępowania
otoczenie
zasoby wytwórcze

wejście -> transformacja ->wyjście

Podstawowe walory sprawnego działania:

skuteczność
korzystność
ekonomiczność

Organizacja (przedsiębiorstwo) jest systemem spójnym (konkretnym) tzn. zmiana jednego elementu pociąga za sobą zmiany innych elementów.

Elementy organizacji:

• ludzie (ich motywacje, przyzwyczajenia, postawy, kwalifikacje, umiejętności, energia, zdolności uczenia się stosunki międzyludzkie itp.)

• zasoby materialne i niematerialne (budynki, maszyny, informacje gromadzone przez organizacje, technologie, kapitały itp.)

• struktury (formalne i nieformalne zasady współdziałania, podziału pracy, obowiązków, władzy, przywilejów, informacji itp.)

• cele i zadania (strategiczne cele organizacji, cele operacyjne, zadania realizowane na poszczególnych stanowiskach pracy)

MODEL DZIAŁANIA ORGANIZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA

	OTOCZENIE
	ZASOBY	Cele i zadania	Proces realizacji lub transformacji	EFEKTY
	- ludzkie			- dobra
	- kapitałowe			- usługi
	- informacja			- inne
	- technologia
SPRZĘŻENIE ZWROTNE

W przedsiębiorstwie ważne są wszystkie zasoby czynników wytwórczych, ale szczególnie znaczenie mają zasoby ludzkie, ich jakość oraz zdolność do zmian.

Racjonalizując wykorzystywanie zasobów wytwórczych trzeba stworzyć warunki do efektywnego i sprawnego ich działania.

Warunki te określają przede wszystkim wymienione elementy:

• dobra komunikacja- zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i na zewnątrz z otoczeniem

• informacja, a właściwie jej zapewnienie z różnych źródeł (badanie rynku, badania naukowe, dane statystyki masowej, dane administracji rządowej i samorządowej itp.) do diagnozowania sytuacji problemowych i ich rozwiązywania.

• dostosowanie wielkości i struktury produkcji przedsiębiorstwa do zmieniającego się środowiska i rynku

• motywowanie zatrudnionych pracowników do wykonywalnych zadań

Otoczenie dzielimy na:

zewnętrzne- wszystko to, co z zewnątrz organizacji może na nią wpłynąć
wewnętrzne- składa się z warunków i sił wewnątrz organizacji

przedsiębiorstwo:

zarząd
pracownicy
kultura- zestaw wartości, jakie pomagają członkom organizacji rozumieć za czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne.

Otoczenie zewnętrzne
celowe (mikrootoczenie niższe sterowalne)	ogólne (makrootoczenie dalsze niesterowalne)

OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA

MAKROOTOCZENIE
		globalne
technologiczne				demograficzne
		MIKROOTOCZENIE

		substytuty
	dostawcy	PRZEDSIĘBIORSTWO	odbiorcy
	dostawcy	PRZEDSIĘBIORSTWO	odbiorcy
		konkurenci (istniejący i potencjalni)
ekonomiczne				społeczne

	prawne		ekologiczne
		etyczne

STOSUNKI MIĘDZY ORGANIZACJĄ I JEJ OTOCZENIEM

Jak otoczenie reaguje na organizację?

► zmienność i złożoność otoczenia

stopień zmienności to zakres, w jakim otoczenie jest względnie stabilne lub względnie dynamiczne

stopień jednorodności to zakres, w jakim otoczenie jest względnie proste (niewiele elementów, małe rozczłonkowanie) lub względnie złożone (wiele elementów, znaczne rozczłonkowanie).

► pięć sił konkurencji (Kotlera)

• zagrożenie ze strony nowych konkurentów: łatwość wejścia na rynek lub jego segment dla nowych konkurentów

• próby wymanewrowania rywali: należą do tej samej istoty konkurencyjnych stosunków pomiędzy dominującymi firmami w branży

• zagrożenie substytutami: to zakres, w jakim alternatywne wyroby lub usługi mogą zastąpić lub zmniejszyć zapotrzebowanie na dotychczas sprzedawane wyroby czy usługi

• siła nabywców: to zakres, w jakim nabywcy produktów lub usług w danej branży są w stanie wywierać wpływ na dostawców

• siła dostawców to zakres, w jakim dostawcy mogą wywierać wpływ na potencjalnych nabywców

► zakłócenia w otoczeniu: najpospolitszą formą zaburzeń w organizacji jest jakiś kryzys

Jak organizacje reagują na swoje otoczenie?

► zarządzanie informacją (techniką): obejmują wyznaczenie łączników z otoczeniem, badanie otoczenia, systemy informacyjne

► odpowiedź strategiczna (reakcja): może ona polegać na braku jakichkolwiek działań na pewnej korekcie strategii lub wreszcie na przyjęciu strategii zupełnie nowej

► fuzje, przejęcia, zakupy, sojusze

► projektowanie organizacji: struktura:

mechanistyczna- formalne i sztywne przepisy i powiązania np. urzędy
organiczna- bardziej elastyczna, pozwala organizacji szybciej reagować na zmiany otoczenia)

► bezpośredni wpływ na otoczenie

ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW I PODEJMOWANIE DECYZJI

Ogół sytuacji poznawczych dzielimy na:

zadania- sytuacja znana, o zamkniętej i określonej strukturze
problemy- sytuacja nieznana, gdy przynajmniej jeden z elementów struktury jest nieokreślony

Problem jest to również rodzaj zadania, którego dana osoba nie może rozwiązać za pomocą swoich wiadomości, umiejętności, przyzwyczajeń i postaw.

Problem powstaje na ogół w sytuacjach:

nowych
trudnych
nieokreślonych

Obrazuje cel problemu:

Stan

„jest”

Przyczyny stanu- „jest”

Bariery osiągnięcia stanu- „być powinno

Stan

„być powinno”

KLASYFIKACJA I RODZAJE PROBLEMÓW

kryterium zakresu przedmiotowego

- produkcyjne (w toku realizacji zadań)

- socjalno-bytowe (zaspokojenie potrzeb)

- środowiskowe

kryterium charakteru podejmowania działań

poznawcze (orientacyjne)
decyzyjne
wykonawcze

kryterium celu działania

przystosowawcze (rozwiązanie przywraca stan normalny)
rozwojowe (rozwiązanie niesie nowe możliwości)

kryterium stopnia trudności (złożoności)

proste (bieżące, zwyczajne, pozorne- mające charakter operatywny)
złożone (podstawowe, zasadnicze)
bardzo złożone (wyjątkowe, nadzwyczajne)

kryterium charakteru problemu

dysfunkcji (dewiacyjne)- w organizacji jest defekt
optymalizacyjne- organizacja dostosowuje się do zmian
innowacyjne (twórcze)- wprowadzenie nowości

kryterium liczby rozwiązań

jedno rozwiązanie (konwergencyjne)- cel określa wynik końcowy
wiele rozwiązań (dywergencyjne)

kryterium określoności problemów

- zamknięte- pełen zbiór różnych rozwiązań

otwarte- najpierw przygotowanie rozwiązań, potem wybór)

Racjonalny sposób rozwiązywania problemów:

zbadaj sytuację- zebrać informacje aktualne, powiązane, z wiarygodnych źródeł
opracuj warianty- konkretne, ekonomiczne, realne, korzystne, ryzyko, skuteczność
oceń warianty i wybierz najlepszy
wprowadź i sprowadź

DECYZJE I PROCES DECYZYJNY

Decyzje w ogólnym rozumieniu są to akty wyboru jednego wariantu działania z pośród wielu możliwych.

Podejmowanie decyzji:

dokonywanie wyboru
rozwiązywanie problemu

Proces podejmowania decyzji składa się z czterech głównych etapów (najbardziej ogólne ujęcie):

identyfikacja problemu decyzyjnego
przygotowanie decyzji
podjęcie decyzji
realizacja decyzji

KLASYFIKACJA DECYZJI

Rodzaje decyzji ze względu na :

rodzaje problemów :

operacyjne (bieżące)
taktyczne (średniookresowe)
strategiczne (długookresowe)

źródło powstawania:

inicjowane przez jednostki nadrzędne
inicjowane przez kierownika
inicjowane przez pracowników

zakres posiadanych informacji, podejmowane w warunkach:

pewności
ryzyka
niepewności

czynności, których dotyczą:

regulacyjne
sterujące
innowacyjne
badawcze
alokacyjne
wykonawcze
oceniające itp.

powiązane z funkcjami zarządzania:

planistyczne
organizatorskie
koordynacyjne
rozkazodawcze
kontrolne
motywacyjne itp.

formy decydowania:

indywidualne
kolegialne (reprezentacja)
kolektywne

dziedzina działania przedsiębiorstwa:

administracyjne
produkcyjne
marketingowe
techniczne
transportowe itp.

okres podejmowania:

bieżące
krótkookresowe
średniookresowe
długotrwałe
perspektywiczne

wagę rozwiązywania problemu:

kluczowe (zasadnicze)
standardowe (powtarzające się)
marginalne (sporadyczne)

stopień powtarzalności:

zrutynizowane
nie zrutynizowane
nowatorskie

strukturę sytuacji decyzyjnej:

programowane (podejmowane ze zwyczajem lub ustalonymi zasadami)
nie programowane (podejmowane w sytuacjach nowych, lub nadzwyczajnych i wymagające twórczego myślenia oraz racjonalnego rozważania)

W procesie podejmowania decyzji występują następujące elementy:

problem wymagający rozwiązania
podmiot podejmujący decyzję (decydent)
zbiór wariantów możliwych decyzji
funkcja korzyści- zależna od wariantu i systemu wartości
informacja- wewnętrzna i zewnętrzna
inne elementy w zależności od sytuacji i problemu

Podmiotem działania decyzyjnego jest decydent, który:

mam prawo wyboru ze zbioru możliwości
ma zdolność do podejmowania decyzji
ponosi odpowiedzialność za podjęte decyzje
jest zainteresowany w realizacji wyboru rozwiązującego zaistniały problem

ETYKA I JEGO ROLA W PODEJMOWANIU DECYZJI

System wartości (zbiór norm i zasad i wartości uznawany przez jednostkę, grupę bądź społeczeństwo, uwzględniający także wzajemne międzywartościowe powiązania):

system ekonomiczny
system etyczny

Główne zasady systemu etycznego:

zasada sprawiedliwości- „jednakowa płaca za jednakową pracę”
zasada solidarności- „ pomoc i wsparcie dla ludzi słabszych i ułomnych, tak aby czuli się bezpieczni”
zasada odpowiedzialności- „każdy odpowiada za siebie i za swoje postępowanie”

Kształtowanie się etyki:

rodzina, dom
szkoła, nauczyciel
koledzy, koleżanki
praca, kierownik, współpracownicy
religia, światopogląd
media
sytuacje ekstremalne

Etyka w zarządzaniu:

lojalny
zaangażowanie
utożsamianie
poczucie bezpieczeństwa, pewność, stabilizacja

Wybór decydentów: indywidualnie i grupowo

Zalety indywidualnego podejmowania decyzji:

większe poczucie odpowiedzialności decydenta
jedność uprawnień i odpowiedzialność
większa szybkość podejmowania decyzji
mniejsze koszty bezpośrednie procesów decyzyjnych
większa możliwość podjęcia decyzji w kwestiach trudnych i niepopularnych
mniej kompromisów (wewnętrzne)

Wady indywidualnego podejmowania decyzji:

gorsze przygotowanie merytoryczne
dezintegracja decydenta i realizatorów
mniejsze zaangażowanie wykonawców, którzy nie podejmowali decyzji
możliwie duże koszty złych decyzji
większa możliwość samowoli i nadużyć decydenta

Zalety grupowego podejmowania decyzji:

jest więcej informacji i wiedzy
możliwość powstawania większej liczby wariantów
prawdopodobny wyższy stopień akceptacji d4ecyzji
może dojść do poprawy w porozumiewaniu się, bardziej partnerskie relacje
pojawiają się racjonalniejsze decyzje

Wady grupowego podejmowania decyzji:

podejmowanie decyzji trwa dłużej i może być kosztowniejsze
grupa może być zdominowana przez jedną osobę
niebezpieczeństwo pojawienia się grup interesów
niebezpieczeństwo pojawienia się myślenia grupowego
mogą pojawić się decyzje kompromisowe, które wynikają z niezdecydowania
skłonność do nadmiernego ryzyka

Bariery podejmowania racjonalnych decyzji:

hierarchiczna- związana z przeświadczeniem, że decydent wyższego stopnia zna i wie więcej niż podlegli mu pracownicy, mimo iż nie imponuje on wcale wiedzą fachową (bariera „posłusznego” myślenia)
taktyczna- decydent ukrywa własne rzeczywiste cele i prowadzi zręczną, pozorowaną grę zręcznie argumentując i zwodząc swoich oponentów, aby zapewnić warunki dla ich realizacji (bariera interesu osobistego)
„pozornych” kompetencji- dotyczy wyboru wariantów, które zadowolą przełożonego bez najmniejszego wysiłku itp. (bariera asekuracji i ucieczki od odpowiedzialności)
nienaruszalności- polegająca na założeniu że o pewnych rzeczach się nie mówi, pewnych rzeczy się nie krytykuje, lecz przyjmuje się je na zasadzie aksjomatu, a raczej dogmatu (bariera niedostrzegania braków i wad przełożonego)
mądrości grupowej- uznająca, że decyzja grupowa jest zawsze rozsądna, gdyż mądrość grupowa rzekomo przewyższa indywidualną (bariera własnej niepewności)

Przeszkody w rozwiązywaniu problemów przez kierowników:

odprężone wnikanie- gdy kierownik się zorientuje, że konsekwencje braku działania nie będą poważne, postanawia, że nie będzie działał, ani decydował
odprężona zmiana- po długiej bezczynności kierownik podejmuje działania i wybiera pierwszą z pojawiających się możliwości, bez analizy sytuacji
defensywne unikanie- kierownik w obliczu problemu, którego nie potrafi rozwiązać na podstawie dotychczasowych doświadczeń postanawia odłożyć podjęcie decyzji lub stara się przerzucić odpowiedzialność na kogoś innego
panika- kierownik jest pod presją problemu i czasu i nie potrafi realistycznie ocenić sytuacji, napięcie narasta
reguła dominacji- preferowanie pewnych rozwiązań
ograniczona racjonalność- wybór rozwiązań nie tyle optymalnych co satysfakcjonujących
presja wewnętrzna- zachowanie menedżera uzależnione jest od wewnętrznej presji, jaką wywierają na niego różne zewnętrzne okoliczności
dodatni obraz samego siebie- kierownicy zdając sobie sprawę ze swych niedoskonałości stosują sprawdzone metody i dążą do utrwalenia „władzy” która będzie polegać na kontroli oraz kierowaniu zachowaniami dając poczucie siły i powagi oraz kompensując naruszoną lub niedostateczną samoocenę
ambicje menedżerskie- charakteryzują się silną motywacją do działania, wzrastającym niepokojem i obniżeniem działania (za wszelką cenę)
emocje i stres- może powodować działania impulsywne i nie do końca przemyślane

Modele decyzyjne są użytecznym narzędziem analizy rzeczywistości, dostarczają gotowych konstrukcji myślowych, dzięki którym można skuteczniej działać

Rodzaje modeli podejmowania decyzji:

racjonalny- decyzje wynikają z logicznego, uporządkowanego, działania obejmującego operacje myślowe od rozpoznania problemu do jego kompleksowego rozwiązania wraz z przewidywaniem skutków podjętych decyzji
proceduralny (biurokratyczny)- według zasad, procedur, przepisów dotyczących funkcjonowania organizacji
tradycyjny- decyzja jest podejmowana na podstawie zgromadzonego doświadczenia i tradycji w działaniu, nowy problem jest więc rozwiązywany według starych sprawdzonych sposobów, tj. wg wniosków z dotychczasowej praktyki
wizjonerski- decyzje są rezultatem impulsu itd., może być to eksperyment lub innowacja
fundamentalistyczny- decyzje wynikają z istniejących teorii, koncepcji lub narzuconego systemu wartości, stanowią następstwo przyjęcia „jedynie słusznej formuły”, gotowej recepty na trafne decyzje
polityczny- decyzja jest wynikiem grupy sił, przewagi jednej grupy nad drugą, czy też koalicji, przy podejmowaniu tego rodzaju decyzji nie są ważne informacje, ale jedynie poparcie
pragmatyczny (kompromisowy)- decyzje ze względu na dość duże ograniczenia poznawcze i niepewność, stanowi rozwiązanie kompromisowe, uwzględniające sprzeczne stanowiska, tego rodzaju decyzja zawiera zazwyczaj takie priorytety, które mogą być przyjęte bez naruszenia interesów zaangażowanych stron.

Tradycyjne i nowoczesne techniki podejmowania decyzji

Rodzaje decyzji	Techniki decyzyjne
Rodzaje decyzji	tradycyjne	nowoczesne
Programowanie (rutynowe, powtarzalne)	zwyczaj rutyna biurowa: standardowe procedury	badania operacyjne przetwarzanie danych
Nieprogramowane (jednorazowe, nowe, słabo określone)	osąd, intuicja, twórczość reguły robocze dobór i szkolenie pracowników	Technika heurystycznego rozwiązywania problemów stosowania do: szkolenia podejmujących decyzje konstruowania heurystycznych programów

Heurystyka- sztuka odkrywania nowych prawd przy pomocy twórczych ....

PLANOWANIE

1. Istota planowania:

Planowanie pochodzi od łacińskiego słowa „planta”- szkic budynku co oznacza zaprojektowanie schematu działania

Planowanie jest procesem polegającym na świadomym ustalaniu kierunków działania oraz podejmowania decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach.

2. Etap planowania:

określenie celów
ocena sytuacji
ustalenie procedury (sposób zamiany zasobów na rezultaty)
ustalenie harmonogramu planu
przypisanie odpowiedzialności
sprawdzenie możliwości realizacji i kosztów planu

Harmonogramy- rodzaje:

harmonogram etapowy- gdy zakończy się jeden etap następuje następny
harmonogram zazębiający się- jeden etap trwa i w jego trakcie zaczyna się następny
harmonogram „wykres Gannt’a”- dwie możliwości:

• gdy trwa jeden zaczyna się drugi

• równolegle dwa etapy

harmonogram macierzowy- tworzy się ścieżkę krytyczną i wybiera się tą, która najszybciej doprowadzi do osiągnięcia celu.

3. Sekwencyjność procesu planowania:

prognozowanie- polega na naukowym przewidywaniu przyszłych zjawisk i procesów
programowanie- jest zespołem czynności zmierzających do ustalenia sformalizowanego opisu celów działalności przedsiębiorstwa oraz określenie optymalnych środków ich realizacji.
tworzenie planu- ściśle określone i wybrane kształtowanie przyszłej działalności przedsiębiorstwa.

Lista sprawdzająca przy planowaniu

Co?	Cele	Charakterystyka
Gdzie?	Lokalizacja	Punkt dostawy
Kiedy?	Upływ czasu	Data rozpoczęcia i zakończenia
Za co?	Finansowanie	Koszty, cena, finansowanie ze środków własnych i pożyczonych
Kto?	Odpowiedzialność	Wyznaczone zadania, kontrola, uprawnienia
Jak?	Plany operacyjne	Metody, procedury, konsekwencje

4. Cele

Cele są ważniejsze co najmniej z czterech powodów:

cele wyznaczają nasze plany i decyzje
cele zapewniają nam poczucie kierunku działania
cele wpływają na koncentrację naszych wysiłków
cele pomagają nam w ocenie osiąganych postępów

Rodzaje celów:

zhierarchizowane

• nadrzędny

• pośredni

• podrzędny

niesprzeczne
osiągane
przynoszące konkretne korzyści

Możliwości osiągnięcia celu wynikają głównie z:

wiedzy o dotychczasowych doświadczeń (własnych i innych)
wsparcia ze strony innych (doradcy, ekspertów, instytucji itp.)

Niepewność osiągnięcia celu wynika z:

materialnych, społecznych i osobistych warunków działania

Niechęć do ustalania celów:

niechęć do rezygnacji z wybranych celów
lęk przed niepowodzeniem
brak znajomości przedsiębiorstwa (organizacji)
brak znajomości otoczenia
brak pewności siebie

Wartości kierownicze i preferencje dotyczące organizacji

Grupa wartości	Kategorie wartości	Typy preferencji dotyczące celów organizacji
teoretyczne	Prawda, wiedza, racjonalne myślenie	Badania i opracowania długoterminowe
ekonomiczne	Skuteczność, użyteczność, gromadzenie zasobów	Rezultaty, wzrost, rozwój, zyskowność
polityczne	Władza, uznanie	Wielkość kapitału, sprzedaż, zatrudnienie
społeczne	Prawidłowe stosunki międzyludzkie, brak konfliktów	Odpowiedzialność społeczna, dobra atmosfera w organizacji
estetyczne	Wewnętrzna harmonia, forma i symetria	Jakość i estetyczna forma wyrobów

5. Plan, jego cechy, rodzaje i uwarunkowanie ich przydatności

Potrzebę sporządzania planów w przedsiębiorstwie uzasadniają:

określenie celów stawianych przed przedsiębiorstwem oraz usystematyzowanie ich hierarchii pod względem ważności.
opracowanie wizji przedsiębiorstwa oraz programu inwestycji dla uzyskania jego sukcesu ekonomicznego
przewidywanie dla potrzeb decyzyjnych okresowej oceny silnych i słabych stron przedsiębiorstwa, jego szans i zagrożeń oraz miejsca przedsiębiorstwa na tle konkurentów.
plan może stanowić rodzaj scenariusza działania dla kierownictwa przedsiębiorstwa a zwłaszcza wtedy, gdy występuje niedostatek wykształconych kadr fachowych
plany działalności gospodarczej mogą być wymagane przez banki przed udzieleniem kredytów oraz przez potencjalnych inwestorów lub też udziałowców spółek.

Cechy dobrego planu (wg. T. Kotarbińskiego)

• przewidywalność	• względna szczegółowość
• rzeczowość	• długodystansowość
• celowość	• zupełność
• wykonalność	• racjonalność
• niesprzeczność	• komunikatywność
• operatywność	• merytoryczna i metodologiczna całość
• elastyczność	•

Prawidłowo ułożone plany określa przynajmniej 10 czynników:

zasoby, ilość, jakość, struktura i zapotrzebowanie w czasie
metody, procesy i procedury, które będą zastosowane
zadania, które muszą być wykonane
procedury i porządek, który należy zachować
osoby odpowiedzialne za wykonanie poszczególnych zadań
ostateczne określenie celu i celów związanych z planem
miejsce, w którym planowanie działania mają się odbyć
wiążące terminy, rozkład i harmonogramy
punkty i czas sprawdzenia wykonania

Bariery planowania:

brak informacji lub odpowiedniej informacji
pomijanie informacji leżących poza zasięgiem menedżera
koncentracja na dniu dzisiejszym kosztem przyszłości
analizowanie zmiennych, które można przewidzieć

Dobrze sporządzony plan może spełniać klika funkcji:

edukacyjna
koordynacyjna
aktywizująca (mobilizacyjna)
promocyjna

Podstawowe różnice między planami:

horyzont czasu
zakres
stopień szczegółowości

Biznesplan jest to plan funkcjonowania przedsiębiorstwa lub też wprowadzania do niego nowych przedsięwzięć (inwestycji) przez istniejący lub nowo uruchomiony podmiot gospodarczy, zawierający cel (cele), środki, warunki i metody działania oraz przewidywane wyniki ekonomiczne i skutki finansowe.

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

1. Istota zarządzania strategicznego

zarządzanie strategiczne (zintegrowane, kompleksowe) opiera się na idei dopasowania organizacji do otoczenia (środowiska), a tam gdzie to możliwe zdobywanie nad nim kontroli.

Proces zarządzania strategicznego składa się z następujących etapów:

analiza strategiczna
generowanie wyjściowych wariantów strategii
ocena i wybór strategii
wdrożenie strategii
kontrola i weryfikacja strategii

Opracowując system zarządzania strategicznego należy dążyć by były powiązane ze sobą następujące elementy:

strategiczne planowanie, okresowe planowanie i zarządzanie przez stawianie celów
strategiczne planowanie, organizacja i kultura przedsiębiorstwa
wytyczanie celów, systemy motywowania i awansu.

Cechy planowania strategicznego

kompleksowość
kreatywność
antycypacja

Planowanie rozwoju organizacji oparte powinno być na strategii, która jest szansą na:

tworzenie długofalowej wizji rozwojowej oraz koordynację o hierarchizację działań
rozwój danej organizacji
poprawę funkcjonowania organizacji
rozwiązywania problemów oraz przewidywanie części z nich , zanim powstaną
reagowanie na zmieniające się otoczenie
zwiększenie wiarygodności wobec partnerów zewnętrznych
właściwą promocję organizacji

2. Strategia

strategia pochodzi od greckiego słowa „strategos”- prowadzenie wojny

strategia – jest ogólnym programem, zbiorem sposobów lub zasad określania celów i mierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działania (realizacji) z uwzględnieniem reakcji na otoczenie.

Strategia rozwoju- jest to określana koncepcja świadomego i systemowego sterowania rozwojem społeczno- gospodarczym organizacji, które dotyczy rozwiązań podstawowych, decydujących o kierunkach, tempie i skali tegoż rozwoju.

Model strategii

	DOMENA DZIAŁANIA

FUNKCJONALNE PROGRAMY DZIAŁANIA	MISJA	STRATEGICZNA PRZEWAGA

	STRATEGICZNE CELE

Domena- gdzie i komu przedsiębiorstwo zamierza sprzedawać swoje produkty (lub usługi)

Przewaga strategiczna- aby w danej domenie być bardziej atrakcyjnym niż inni (np. marka produktu, unikatowa technologia, dogodna lokalizacja, sprawny serwis itp.)

Cele strategiczne- określają co konkretne przedsiębiorstwo chce osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają kontrolować czy firma osiągnie sukces.

Programy funkcjonalne działania- są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania, na każdym stanowisku pracy, na codzienne programy zachowania każdego pracownika.

Etapy tworzenia i realizacji strategii:

diagnoza sytuacji
sformułowanie celów i strategii
ewaluacja strategii
wcielanie strategii w życie
systemy kontroli strategicznej

Analiza SWOT jest etapem wstępnym strategii. Obejmuje dwa czynniki wewnętrzne:

słabe strony
mocne strony

i zewnętrzne:

szanse
zagrożenia

DIAGNOZA SYTUACJI

CZYNNIKI WEWNĘTRZNE		CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE
sprzyjające	niesprzyjające	sprzyjające	niesprzyjające

Wartości

Przywództwo

Prawa o procedury

Środki i siła perswazji

Kadry

Motywacje

Kontrola

Komunikacja pozioma i pionowa

Materialne

Społeczne

Kulturowe

Polityczne

Przestrzenne

klimatyczne

SZANSE PRZEPROWADZENIA ZMIAN

Pozytywne- sformułowanie celu i strategii

Negatywne- rezygnacja

Cele strategii- określają kierunek i zakres działania organizacji

Cele obejmują triadę relacji między: rolą- misją-zadaniem

Formułowanie strategii:

wybór miejsca- instytucje, umocowanie
zasada koncentracji środków
zasada zdecydowanego uderzenia
zasada elastycznego planowania

Podstawowymi kryteriami oceny strategii są:

wewnętrzna spójność i zgodność
zgodność z otoczeniem (makro)
odpowiedniość w stosunku do dostępnych zasobów
satysfakcjonujący poziom ryzyka
odpowiedni horyzont
wykonalność

Komponenty strategii:

informacja
innowacja
wdrożenie

Każda organizacja, która opracowała i wdrożyła strategię rozwoju powinna kierować się następującą zasadą strategiczną:

„Rób to, co jest potrzebne, co potrafisz robić dobrze i staraj się to robić jeszcze lepiej”

3. Analiza SWOT

Analiza możliwości rozwoju organizacji.

Czynniki, zjawiska i procesy zewnętrzne	Szanse		Zagrożenia
Czynniki, zjawiska i procesy wewnętrzne	Silne strony		Słabe strony
		Czynniki, zjawiska i procesy pozytywne	Czynniki, zjawiska i procesy negatywne

Siły są pochodną posiadanych zasobów oraz prawidłowego nimi zarządzania

Słabości firmy są pochodną strategii lub też złego zarządzania

Słabe i mocne strony mogą mieć charakter materialny jak i niematerialny.

Lista szans i zagrożeń obejmuje najczęściej :

obszar ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych i społecznych
obszar zmian rynkowych
obszar zmian konstrukcyjnych, technologicznych, materiałowych
obszar organizacji konkurencyjnych i współdziałających

Określenie sił i słabości jest diagnozą

Określenie szans i zagrożeń jest prognozą

Połączenie diagnozy i prognozy stanowi syntezę, która jest podstawą sporządzania strategii.

PRZYWÓDZTWO W ZARZĄDZANIU

Istota i źródła przywództwa

Przywództwo- jest oddziaływaniem na zachowania członków grupy w celu ich dobrowolnego uczestnictwa w procesie realizacji celów w organizacji.

Przywódca powinien odznaczać się autorytetem:

Formalnym (związany z zajmowanym stanowiskiem)
Osobistym (wiedza, umiejętności)

Możliwość wpływania na innych w organizacji wynika z:

 formalnej pozycji kierownika

 kompetencji fachowych, wiedzy i mistrzostwa

 osobowości

 wyjątkowych cech lub właściwości (charyzmy)- postrzegany pozytywnie przez odbiorców, można na nim polegać

 uczucia (sympatia, zaufanie, podziw, strach i nienawiść)

Osobowość:

przekonywujący - odpowiedzialny
zdecydowany - konsekwentny
komunikatywność - podejmujący wyzwania
godny zaufania - spostrzegawczy
konkretny - operatywny
elastyczny - doświadczony

Autorytet- szacunek, pozycja, zasłynięcie czymś, konsekwencja, wiedza, umiejętności, dobry przykład do naśladowania.

Władza- formalnie przyporządkowana, rządzi, wymaga, kontroluje, proces jednostronny, nie zna sprzeciwu.

Cechy przywództwa:

Podstawą przywództwa są procesy komunikacji międzyludzkiej
Pracownicy dobrowolnie podporządkowują się woli przywódcy
Podporządkowanie podwładnych ma charakter bardziej instrumentalny niż w przypadku motywowania
Efektywność przywództwa mierzona jest skutecznością realizacji celów grupy oraz stopniem zadowolenia podwładnych

Style zachowywania się menedżera w pracy

Style komunikowania

Styl „otwarty” Styl efektywnej

(ekstrawertyczny) komunikacji

Styl „zamknięty” Styl „obronny”

(introwertyczny)

Styl

„przetargowy”

małe duże

Wykorzystanie sprzężenia zwrotnego

Style zachowania

lekceważenie

Styl dyktatorski Styl liberalny

Autokratyczny

Kierowanie stała opieka Brak kurateli opieki

Styl patriarchalny Styl partnerski

Opiekuńczy integrujący

społecznie

szacunek

3) Style zaangażowania

walka

Styl pasywno- Styl aktywno-

Walczący walczący

Bierność Aktywność

Styl pasywno- Styl aktywno-

Współpracujący współpracujący

współpraca

Współcześnie w zarządzaniu przyjmuje się za podstawę:

Styl partnersko - społeczny ale nie integrujący
Styl aktywno - współpracujący
Styl efektywnej komunikacji

3. Style przewodzenia ( kierowania ) – utrwalony sposób zachowania, wpływania na innych

Styl przewodzenia zależy od:

 osobistych preferencji

 strategii organizacyjnej

 kultury organizacyjnej

 dojrzałości zespołu

 rodzaju zadania – pracy

 zasobów organizacji

Style przewodzenia ( wg. R. Likerta ):

autokrata – sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich realizacji, sam rozdziela pracę między uczestników. Oddziałowuje przez polecenia i kary. Utrzymuje dystans w stosunku do innych członków grupy, nie uczestniczy w pracy.
demokrata – zachęca grupę do podejmowania decyzji dotyczących celów, zadań i ich rozdziału na poszczególnych uczestników. Często kontaktuje się ze współpracownikami i uczestniczy w pracach swojego zespołu. Dąży do wyeliminowania barier utrudniających wzajemne komunikowanie się.
Liberał ( nieingerujący ) – pozostawia członkom grupy dużą swobodę w planowaniu i organizowaniu działań. Sam stara się nie podejmować żadnych decyzji. Nie uczestniczy w pracach grupy, nie motywuje też ani nie kontroluje jej członków.

Styl kierowania jest wypadkową 3 sił:

orientacja na działania ( zadania )
orientacja na stosunki międzyludzkie
orientacja na efekty

Style bardzo efektywne: autokrata, pragmata, życzliwy biurokrata, inspirator.

SIATKA KIEROWNICZA

1,9		9,9



	5,5



1,1		9,1

– kierowanie zubożone – mała troska o ludzi i zadania, połączona z minimalizacją wysiłków na rzecz organizacji.

1.9 – kierowanie klubowe – przyjazny klimat organizacji pracy i jej tempa, wynikający z dużej troski o pracowników.

9.1 – kierowanie zespołowe – zgranie celów organizacji i zatrudnionych, sprzyja tworzeniu atmosfery zaufania i szacunku oraz grupowego podejmowania decyzji.

5.5 – kierowanie zrównoważone – zadawalającą sprawność organizacji uzyskuje się przez zrównoważenie konieczności wykonania pracy z utrzymaniem na zadawalającym poziomie morale pracowników.

4. Delegowanie władzy jest to przydzielenie drugiej osoby odpowiedzialności za wykonanie określonych czynności.

Czynności związane ze skutecznym delegowaniem:

Ustal które zadania można delegować
Ustal kto ma otrzymać dane zadania
Zapewnij środki dostateczne do wykonania przydzielonego zadania
Przydziel zadanie
W razie potrzeby przygotuj się na interweniowanie
Stwórz system sprzężeń zwrotnych

Przeszkody w delegowaniu uprawnień przez kierowników:

Brak autorytetu i odwagi cywilnej
Brak skromności kierownika ( zawsze najlepszy )
Niechęć do myślenia o przyszłości
Brak elastyczności w działaniu
Strach aby podwładni nie byli lepsi
Obawa przed wypadnięciem z obiegu
Obawa przed ryzykiem
Moda na zapracowanie
Ucieczka przed pełnieniem funkcji kierowniczej
Syndrom człowieka niezastąpionego

Ocena pracy:

Aby oceniać pracę, to zatrudnieni muszą mieć zarówno jasno określone cel, zadania i wskazówki jej wykonywania, jak i sposoby jej oceny.

Zagadnienia będące przedmiotem oceny pracy:

kwalifikacje – wiedza ogólna i fachowa oraz doświadczenie
realizacja zadań
inicjatywa
zaradność i twórcza postawa
osąd o jego pracy
stosunki międzyludzkie
postawa w pracy
zarządzanie i skuteczność organizacyjna
zdolności komunikacyjne
zdolności kierownicze ( dla osób sprawujących funkcje kierownicze)

Funkcje oceny pracy:

dostarcza informacji o jakości pracy
pozwala pracownikowi przedstawić swoją pracę
pozwala zastanowić się nad ważnością celów
pozwala opracować metody określenia oraz osiągania nowych celów

Cele oceny pracy zatrudnionych:

podjęcie decyzji personalnych ( nagroda, nagana, zwolnienie )
wskazanie na potrzeby podnoszenia kwalifikacji
poprawa jakości pracy
dostosowanie pracy zatrudnionych do istniejących potrzeb

KONFLIKT W ZARZĄDZANIU I ZARZĄDZANIE KONFLIKTAMI

Interpersonalny charakter organizacji

Stosunki interpersonalne

Dynamika interpersonalna

Grupy w organizacjach:

 formalne

funkcjonalne (stopień podległości między stanowiskami)
zadaniowe (zespoły zadaniowe, stałe komitety, komisje, rady)

 nieformalne (dobrowolne, spontaniczne, interesu)

Ze względu na sposób działania i poziom tywności grupy dzielimy na:

 konserwatywne ( nie lubiące zmian, postępujące wg schematu)

 strategiczne (realizacja celu, przyszłość)

 wybuchowe (reagujące natychmiastowo na jakąś nową sytuację)

 apatyczne (nie potrafią walczyć o swoje)

Istota konfliktu w organizacji

Konflikt-(z łaciny –zderzenie) oznacza niezgodność interesów (celów), kolizję postaw, rozbieżność interesów, poglądowy spór, antagonizm itp.

Konflikt jako:

niezgodność celów
konieczność działania organizacyjnych zasobów
współzależność działań
sytuacja współzawodnictwa
napięcie psychiczne między stronami

kierowanie konflikty są motorem rozwoju, muszą występować (pomoc w zarządzaniu)

konfliktem Jeśli jest ich zbyt wiele nie odnosi sukcesów.

Rodzaje konfliktów:

 interpersonalny- wewnętrzny jednostki ( dwa cele wykluczające się)

 interpersonalny- między osobami ( np. między przełożonym a podwładnym)

 wewnątrzgrupowy- między jednostką a grupą)

 intergrupowy- ( między grupami- rywalizacja)

 interorganizacyjny ( między organizacjami np. sklepy konkurencyjne)

Poziomy konfliktu:

Przedmiot- o co się spieramy i jak to nazywamy
Relacja- zależności wzajemne i od innych oraz ich wpływ na wzajemne stosunki w przyszłości
Psychologiczny- problemy wewnętrzne, temperament i style rozwiązywania
Emocje- sposób przeżywania, siła emocji i ich wyładowanie

Poglądy na konflikt:

Tradycyjne ujęcie	Nowoczesne ujęcie
- konflikt jest złem i szkodą	- konflikt normalnym zjawiskiem
- konfliktu można uniknąć	- konflikt jest nieunikniony
- konflikt wynika z błędu ludzi	- źródła konfliktu są wielostronne
- konflikt niszczy organizację	- konflikt może pomagać organizacji
- konflikty trzeba eliminować	- konfliktem trzeba zarządzać

Źródła konfliktów:

Wynikające z celu organizacji

 podziału zasobów

 specjalizacji i podziału

 błędów w kierowaniu organizacją

 niejasno określonego zakresu działalności i władzy organizacyjnej

 współzależności pracy grup i organizacji

 nieprzestrzeganie prawa lub przepisów

 przerosty nieformalnych powiązań w organizacji

 zmian organizacyjnych, własnościowych lub wprowadzenie nowej technologii

Wynikające z cech jednostek

 negatywnych emocji i uczuć

 niewłaściwych zachowań władczych

 zakłóceń komunikacyjnych

 różnorodności postaw i oczekiwań wobec organizacji

 zróżnicowania wartości lub poglądów nie związanych z działalnością organizacji

Kierowanie konfliktem

Analizowanie przebiegu konfliktu

Fazy (dynamika) konfliktu:

 powstanie konfliktu

 utajona faza konfliktu

 wybuch konfliktu

 przebieg konfliktu wraz z krytyczną jego fazą

 poszukiwanie sposobów rozwiązania konfliktu

 rozwiązanie i wynik konfliktu

Rozwiązywanie konfliktów

Tradycyjne metody rozwiązywania konfliktów

ucieczka, odwlekanie i unikanie- reakcje obronne
ignorowanie
pokojowe współistnienie (zażegnanie sporu)
restrukturyzacja- zmiany instytucjonalne
dominacja
tłumienie
interwencje z zewnątrz (wprowadzanie arbitra)

Nowoczesne metody rozwiązywania konfliktów

ujawnienie wspólnego interesu
negocjacje (jedna ze stron osiąga większą korzyść)
doprowadzenie do kompromisu
współpraca- wymiana informacji
stworzenie układu integracyjnego
metoda arbitra lub mediatora

Ograniczenie konfliktu

 odwracanie uwagi od nieporozumienia

 koncentrowanie uwagi na wspólnych celach

 znalezienie wspólnego wroga

Przezwyciężanie konfliktu

 eliminacje niesprawnych elementów organizacji

 rozpad organizacji na mniejsze części

 zmiany strukturalne

Pobudzanie konfliktu

 wprowadzenie ludzi z zewnątrz

 zmiany struktury organizacji

 wprowadzenie współzawodnictwa

 wybór odpowiednich kierowników

 postępowanie wbrew regulaminowi

Funkcje konfliktu:

Innowacyjna
Informacyjna
Pobudzająca, motywująca

Materiały pomocnicze dla Studentów

sobota, 25 lutego 2012

Podstawy zarządzania