Zarządzanie Kadrami 1

Zarządzanie Kadrami

PROGRAM

1. Zarządzanie kadrami w systemie zarządzania przedsiębiorstwem

-          -         miejsce zarządzania kadrami w nauce zarządzania

-          -         przedsiębiorstwo i zarządzanie kadrami – pojęcie

-          -         istota i struktura zarządzania kadrami

2. Podmioty zarządzania kadrami

-          -         kategorie własności a zarządzanie kadrami

-          -         udział właściciela w zarządzaniu kadrami

-          -         cele właściciela

-          -         cele kadr i podmiotów zarządzania kadrami

-          -         służby pracownicze i ich funkcje

3. Rozwiązywanie problemów kadrowych i podejmowanie decyzji kadrowych

-          -         problem decyzji i problemów kadrowych

-          -         typologia decyzji kadrowych

-          -         kryteria decyzji kadrowych

-          -         procedura podejmowania decyzji kadrowych

4. Wybrane procedury i techniki zarządzania kadrami

-          -         uwarunkowania wyboru technik

-          -         zapotrzebowanie na kadry

-          -         źródła i techniki doboru kadr

-          -         rekrutacja

-          -         orientacja i adaptacja pracownika

-          -         uwarunkowania i cele działalności szkoleniowej

-          -         informowanie w zarządzaniu kadrami

-          -         motywowanie w zarządzaniu kadrami

-          -         zwalnianie pracowników

5. Organizacja służb pracowniczych

-          -         zadania służb pracowniczych

-          -         miejsce służb pracowniczych w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa

-          -         struktura organizacyjna służb kadrowych

6. Ocena efektywności zarządzania kadrami

-          -         koszty pracy

-          -         istota i zakres

-          -         koszty pracy wg dziedzin polityki kadrowej

-          -         możliwości wykorzystania rachunkowości zasobów ludzkich w ocenie efektywności zarządzania kadrami

ZARZĄDZANIE KADRAMI – HISORIA I FAZY

Zarządzanie kadrami  = zarządzanie personalne = zarządzanie czynnikiem ludzkim

Historia zarządzania kadrami

Faza 1

Od 1900 do 1945 roku funkcja personalna pełniła rolę organizacyjno –pomocniczą, kładziono nacisk na elementy płacowe. Próbowano ustalić jaka płaca jest najbardziej motywacyjna. W latach 20-tych (Mayo, Maslow, McGregor) ustalono iż czynnik ludzki jest bardzo istotny w zarządzaniu przedsiębiorstwem (kierunek Human Relations)

Faza 2

Od roku 1945 – 1980 faza menedżerska. Tutaj działy personalne podlegają jednemu z dyrektorów.

Faza 3

Od 1980 do dziś – zarządzanie potencjałem społecznym ma cel strategiczny, a od 1990 roku uważa się że działy personalne przekształciły się z funkcji sztabowych na funkcje liniowe.

Przedsiębiorstwo to ludzie i oni są tu najważniejsi

Otoczenie

Cele i                                                                          Ludzie zadania Struktura                                                                    Środki organizacyjna                                                        techniczne

 

  

 

 

System organizacyjny

 

 

Podsystem celów i wartości

Podsystem psycho-społeczny

Podsystem techniczny

Podsystem struktury

Podsystem zarządzania  (łączy  wszystkie systemy)

 

 

Systemowy model organizacji

Co to jest system zarządzania kadrami?

Kadry występują w zarządzaniu przedsiębiorstwem w podwójnej roli: jako podmiot i jako przedmiot zarządzania.

Jako podmiot mają obowiązek forsować interes przedsiębiorstw

Jako przedmiot forsują własne interesy, a więc system zarządzania kadrami w przedsiębiorstwie obejmuje zakresowo cały personel (wszystkich) i tych którzy pełnią funkcje podmiotowe i przedmiotowe

Zakres zarządzania kadrami powinien rozciągać się na wszystkie podmioty będące właścicielem przedsiębiorstwa. System zarządzania kadrami jest podsystemem w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Powinien zatem zawierzać niezbędne zróżnicowanie reguł kadrowych co do właścicieli, personelu zarządzającego i reszty załogi.

Zarządzanie czynnikiem ludzkim

Zarządzanie kadrami                                                zarządzanie zatrudnieniem

(podmiot)                                                              (zasób)

Polityka kadrowa                                                     Polityka zatrudnieniowa

 

         Strategie kadrowe                                                   Strategie zatrudnieniowe

 

Sterowanie czynnikiem ludzkim

Zarządzanie kadrami dotyczy podmiotowych cech czynnika ludzkiego i głównym celem zarządzania kadrami jest stworzenie i wykorzystanie kadr jako głównego strumienia

zorganizowanej ludzkiej energii.

Zarządzanie czynnikiem ludzkim odbywa się w 3 poziomach :

-          -         polityki – celem zarządzania kadrami jest wartości związanej z kadrami, ich usytuowanie w tej strukturze, oraz kształtowanie władzy nad kadrami w celu stworzenia, utrzymania i zmian, zdolności kadr do realizacji zadań przedsiębiorstwa

-          -         strategii – są reagowaniem na zmiany wewnętrzne i zewnętrzne związane z kadrami. Ich celem jest stabilizowanie polityki kadrowej, interpretacje i formułowanie zadań szczegółowych dla sterowania kadrami, także w celu stabilizowania sterowaniem 

-          -         sterowania – dotyczy sterowania i wykorzystania zasobu pracy oraz zdolności kadr w realizowaniu konkretnych zadań przedsiębiorstwa

Struktury rozwiniętego cyklu kadrowego składają się:

1.      1.      Podejmowanie decyzji to faza działania kadrowego. Zalicza się do czynności regulacyjnych. Składa się ze zbioru czynności początkowych które stanowią punkt wyjścia działania kadrowego:

a.      a.       sformułowanie problemu kadrowego

b.      b.      określenie modeli rozwiązania problemu kadrowego

c.      c.       wybór modelu optymalnego rozwiązania problemu kadrowego  

2.      2.      Wywieranie wpływu przez podmiot na przebieg działania kadrowego, w tym zwłaszcza na same kadry. Zaliczana jest do funkcji regulacyjnych. Czynności

a.      a.       negocjacje między podmiotem a przedmiotem zarządzania

b.      b.      organizowanie działania kadrowego

c.      c.       motywowanie przedmiotu działania w działaniu kadrami

3.      3.      Realizacja działania kadrowego – polega na przekształceniu zamierzeń które są związane z kadrami na fakty związane z kadrami. Ma ona charakter konkretyzacji działań:

a.      a.       rozruch

b.      b.      wykonanie

c.      c.       zakończenie

4.      4.      Kontrolowanie w działalności kadrowej – regulacyjna czynność kadrowa dąży do zapanowania nad całym cyklem, jak również nad jego poszczególnymi etapami:

a.      a.       pomiar wielkości rzeczywistych w odniesieniu do kadr i wyników w odniesieniu do innych czynności kadr ich rezultaty

b.      b.      analiza porównawcza pomiędzy wzorcami działalności kadrowej a wielkościami rzeczywistymi

c.      c.       określenie modelu korekty działalności kadrowej

5.      5.      Pomocnicze czynności kadrowe – obsługują całe działania kadrowe (duża różnorodność)

PODMIOTY ZARZĄDZANIA KADRAMI

Relacje pomiędzy załogą a właścicielem

 

Interesy właściciela                A             B         C                        Interesy załogi

Zarządzanie kadrami jest konieczna dla wykazania podstawowych sprzeczności pomiędzy pracodawcą i kadrami (pracownikami). Sprzeczność ta wywołuje implikacje. W uproszczeniu można przyjąć iż:

1.      1.      Głównym celem właściciela jest maksymalizacja zysku a głównym celem pracownika jest maksymalizacja płac

2.      2.      Podstawową formułą obliczania zysku jest : zysk = przychód – koszty

Należy dążyć aby interesy wspólne właściciela i pracowników były jak największe (B)

Udział właściciela w zarządzaniu kadrami

Stopień udziału właściciela w zarządzaniu kadrami zależy od wielu czynników: wielkości przedsiębiorstwa, formy prawnej, charakteru działalności itd.

1. Właściciel kierownik – występuje w przedsiębiorstwach małych, o prostej strukturze organizacyjnej. Właściciel spełnia tutaj wszystkie funkcje w zakresie zarządzania kadrami a więc: dzieli zysk, określa wielkość produkcji, ustala normy postępowania, zatrudnia i zwalnia pracowników, kieruje bieżąco proces pracy, wyznacza wielkość wynagrodzeń. Ma stały bieżący kontakt z wykonawcami. Zna relacje pracownicze w przedsiębiorstwie i może je kontrolować. Sam kierownik jest wykonawcą w procesie pracy.
2. Właściciel zarządca – występuje w nieco większych firmach lub o nieco bardziej skomplikowanej strukturze organizacyjnej. Rozbudowany jest  tutaj personel kierowniczy, a więc ten czynnik który podlega naciskom obu stron. W rękach właściciela pozostaje większość uprawnień za wyjątkiem bezpośredniego kontaktu z pracownikiem. Istnieje tutaj problem doboru kadry kierowniczej.
3. Właściciel nadzorca – w bardzo skomplikowanych strukturach organizacyjnych. Tutaj zarządzanie przedsiębiorstwem powierza się określonym osobom. Właściciel ogranicza się do nadzoru pracy zarządu. Tutaj hierarchia sprowadza się do trzech stopni: personel kierowniczy, zarząd i nadzór. W tym systemie pogłębiają się procesy alienacji. Wydłuża się czas przepływu informacji od pracownika do właściciela i bardzo często zarządzanie jest określoną grą pomiędzy uczestnikami (załogą a właścicielem)
4. Właściciel rentier – w przypadku bardzo skomplikowanych struktur, gdy właściciel nawet nie sprawuje nadzoru , nadzór sprawują tutaj specjalnie dobrane osoby , właściciel ogranicza się do obsadzenia stanowisk nadzór, określenia struktury, podziału zysku, itd. Z takim rozbudowanym systemem mamy do czynienia wówczas gdy właściciel jest nieokreślony fizycznie lub gdy właściciele są rozdrobnieni (S.A., skarb państwa)

maksymalizacja                          

zysku                     właściciel

                                      nadzór

                                               zarząd

                                                       

                                                        personel kierowniczy

                                                                                     załoga

                                                                                    

Maksymalizacja płac

Obszar dążenia do realizacji interesów pracowników i właściciela

 

Interes Właściciela                 Interes załogi

 

Właściciel               Nadzór                   Zarząd                   personel             załoga

                                                                                     kierowniczy

 

 

SŁUŻBY PRACOWNICZE

Służby pracownicze to stanowiska pracy lub komórki ( zespoły komórek) organizacyjne które w przedsiębiorstwie zajmują się zawodowo problemami pracowniczymi.

Zadania służb pracowniczych można scharakteryzować:

1)     1)      z punktu widzenia funkcjonalnego wyróżnia się:

a)     a)      funkcje planistyczne

b)     b)      funkcje organizatorskie

c)     c)      funkcje kontrolne

2)     2)      funkcje z punktu widzenia działań:

a)     a)      funkcje dotyczące spraw pracowniczych – sprawy osobowe wchodzące w kwestie dotyczące nawiązywania stosunku pracy i działania mające na celu podtrzymanie stosunku pracy od strony prawnej

-          -         prognozowanie, planowanie i bilansowanie potrzeb kadrowych

-          -         rekrutacja, dobór i rozmieszczenie pracowników

-          -         wykonywanie czynności związanych z przyjmowaniem i ewidencją pracowników, statystyka i ewidencja

-          -         przygotowanie i nadzór nad procesem adaptacji pracowników nowo przyjętych

-          -          badanie przyczyn płynności kadr

-          -         badanie przyczyn konfliktów powstających w pracy

-          -         kontrola dyscypliny pracy i przestrzeganie etyki

-          -         opracowanie systemu awansowania i motywowania pracowników

-          -         obsługa ubezpieczeń społecznych pracowników

b)     b)      funkcje kształtowania pracowników

-          -         badanie stażu i stopnia wykształcenia pracownika i badania stanu i stopnia wykorzystania kwalifikacji pracownika

-          -         ustalenie minimum kształcenia pracowników

-          -         opracowanie planów kształcenia i założeń programu

-          -         organizowanie różnego rodzaju form kształcenia (wewnętrzne i zewnętrzne)

c)     c)      płace – funkcje

-          -         planowanie płac

-          -         opracowanie racjonalnych zasad wynagrodzeń w organizacji i zasad wyróżniania pracowników

-          -         udział w normowaniu pracy

d)     d)      zatrudnienie

-          -         planowanie zatrudnienia

-          -         ustalenie optymalnej struktury i wielkości zatrudnienia

-          -         organizowanie i utrzymanie rezerw kadrowych

-          -         współdziałanie z organizacjami zatrudnienia

e)     e)      sprawy socjalne i bytowe - obszar działań służb pracowniczych

-          -         rozpoznanie i określenie potrzeb socjalno bytowych w firmie

-          -         administrowanie obiektami socjalnymi

-          -         organizowanie form wypoczynku pracowników

-          -         zapewnienie pracownikom właściwej opieki zdrowotnej

-          -         zapewnienie opieki kobietom (stan ciężarny), młodocianym

-          -         pomoc w zaspokajaniu potrzeb socjalnych załogi

-          -         rozwiązywanie problemów związanych z dojazdami do pracy

-          -         działania kulturalne

f)       f)        analizy społeczne -  funkcje

-          -         badanie struktury społeczno zawodowej załogi i sytuacji socjalno bytowej

-          -         badanie warunków pracy, motywacji i postaw pracowników

-          -         badanie przyczyn zjawisk społecznie niepożądanych

-          -         badanie przyczyn przydatności społecznej pracowników

-          -         opracowanie metod i środków zmierzających  do racjonalnego gospodarowania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa

 

 

DECYZJE KADROWE

Pojęcie problemu decyzji kadrowej – problem kadrowy to każda sytuacja (trudność) która związana jest pracownikiem. Rola kadr to w przedsiębiorstwie (w obrębie jego dziedziny kadrowej) z punktu widzenia celów zarządzania kadrami, której zarządzanie ma wpływ na osiąganie celów.

Problem kadrowy dotyczy zatem zarządzania kadrami, czyli dotyczy polityki kadrowej, sterowania  kadrami.

Kadry to podstawowy zespół wykwalifikowanych i aktywnych pracowników (instytucji, firmy, działu itd.) Zatrudnienie na zasadzie stosunku pracy.

Typologia decyzji kadrowych wg kryteriów

1)     1)      decyzje wg liczby osób podejmujących decyzje dzieli się na:

-          -         decyzje jednoosobowe (np. w sprawie zawarcia umowy o pracę)

-          -         decyzje kolegialne – są podejmowane przez określoną grupę lub wszystkich uczestników organizacji. Decyzje te podejmowane są w myśl procedur które uwzględniają: np. zgromadzenie wspólników w sp. Z o.o.

a)     a)      zwołanie organu kolegialnego

b)     b)      ustalenie porządku obrad

c)     c)      wymagane quorum

d)     d)      wymagana większość głosów

e)     e)      sposób głosowania

f)       f)        sposób obliczania głosów

2)     2)      decyzje wg podmiotów (stron) uczestniczących:

-          -         decyzje jednostronne są podejmowane wyłącznie przez podmiot zarządzający kadrami (np. wypowiedzenie stosunku pracy i przyznanie premii, udzielenie zwolnienia od pracy)

-          -         decyzje dwustronne – formalnie równorzędna rolę w podejmowaniu decyzji, a szczególnie w kształtowaniu jej treści odgrywa zarządzający kadrami oraz osoby będące obiektem zarządzania (np. umowa o pracę, rozwiązanie umowy za porozumieniem stron, umowa zbiorowa)

3)     3)      decyzje wg zakresów podejmowanych decyzji – decyzje które w swojej treści formułują normy postępowania

-          -         decyzje indywidualne – są to decyzje formułujące normy postępowania o charakterze indywidualnym a więc te które są adresowane do konkretnej osoby  (np. polecenie wyjazdu)

-          -         decyzje generalne to decyzje które formułują normy postępowania o generalnym charakterze (np. regulamin pracy, wynagrodzenia)

4)     4)      decyzje wg wpływu na charakter stosunków pomiędzy pracownikiem a pracodawcą

-          -         czynności prawne – to decyzja kadrowa która powoduje powstanie, zmianę lub ustanie stosunku prawnego. Czynności prawne mogą mieć charakter dwu lub wielostronny

-          -         polecenia to decyzja kadrowa której celem jest konkretyzacja decyzji pracowniczych w ramach istniejącego stosunku prawnego i mogą mieć charakter generalny lub indywidualny

5)     5)      decyzje wg liczby alternatywnych wariantów decyzyjnych

-          -         decyzje binarne polegają na wyborze jednego z dwóch przeciwstawnych wariantów (TAK/NIE)

-          -         decyzje kilkuwariantowe polegają na wyborze jednego z niewielkiej liczby wariantów

-          -         decyzja wielowariantowa – jeden wariant z wielu

-          -         decyzja w ramach obszaru decyzyjnego mogą być wariantowane w sposób ciągły

 

 

GŁÓWNE KRYTERIA DECYZJI KADROWYCH

Kryteria dotyczące decyzji kadrowych i etapy podejmowania decyzji kadrowych 

Integracja kryteriów decyzji kadrowych na stanowisku pracy

Stanowisko pracy

A                                                                         B

Interes pracownika                                                  Interes firmy

(satysfakcja  z pracy)                                                       (wydajność pracy)

-poczucie uznania                                                   -dostępność i stabilizacja kadr

-możliwość rozwoju                                                 -koszty pracy

-bezpieczeństwo ekonomiczne i socjalne                      -morale pracowników

-warunki BHP                                                          -przedsiębiorczoś i inicjatywa prac

-wysoka płaca                                                        -zaangażow w realizację celów org

-itd.

A Determinanty satysfakcji pracownika stanowią układ czynników

a)     a)      cechy środowiska społecznego w którym przebiega praca np. lokalizacja, typ zakładu, stosunki interpersonalne

b)     b)      specyfika pracy

c)     c)      społeczne i demograficzne cechy pracowników (pochodzenie, wiek, płeć)

d)     d)      cechy osobowościowe (temperament, nałogi)

e)     e)      oczekiwania i wartości pracownika

f)       f)        alternatywy dostępne pracownikowi

g)     g)      płace i inne korzyści z pracy

B Determinanty wydajności

a)     a)      stan załogi (płeć wiek, wykształcenie)

b)     b)      gotowość załogi (np. aspekty motywacyjne, morale załogi)

c)     c)      czynniki sytuacyjne (technologie, styl zarządzania, kultura organizacji, zasady i normy pracy, stosunki międzyludzkie w pracy)

 

 

PROCEDURY PODEJMOWANIA DECYZJI KADROWYCH

1.      1.      rozpoznanie

2.      2.      projektowanie

3.      3.      wybór wariantu

Etapy podejmowania decyzji kadrowych

1)     1)      ustalenie kryterium wyboru- kryterium wyboru to określenie wartości cech ważnych punktu widzenia decydenta. Wartości te są punktem odniesienia dla oceny poszczególnych wariantów. Ustalenie kryteriów wyboru wymaga podejścia:

a)     a)      sporządzenia zestawu cech które z punktu widzenia określonego decydenta są istotne. Zestawiając listę cech trzeba zestawić te cechy które są ważne z punktu widzenia podjęcia decyzji

b)     b)      ustalenie wymaganych lub pożądanych wartości każdej z cech kryterialnych. Wartości te mogą być określane ilościowo jak i jakościowo  (jakościowo – rodzaj wykształcenia, ilościowo – ile lat na stanowisku)

2)     2)      podział kryteriów wg ich ostrości

a)     a)      bezwzględne wymagania – służy do wyeliminowania tych wariantów które są nierealne z punktu widzenia ograniczeń lub cech

b)     b)      pożądane cechy – służy ocenie tych wariantów które spełniają kryteria „a” np. jeżeli na jakieś stanowisko potrzebna jest znajomość obcego języka

3)     3)      ocena relatywnej ważności pożądanych cech – dokonujący wyboru musi dokonać decyzji czy wszystkie kryteria pożądane są jednakowo ważne czy są różnej wagi. Najczęściej jest to metoda w której do każdego kryterium przypisuje się jakąś wartość na skali.

4)     4)      Przygotowanie wariantów – może być bardziej lub mniej złożony. Jeśli wybór ma być dokonany z kilku wariantów prostych przygotowanie wariantów decyzyjnych może wymagać poszukiwania. Poszukuje się wielu wariantów najodpowiedniejszego wariantu. Ocenia się w miarę znajdowania nie oczekując znalezienie do końca. Decyzja wielowariantowa zmienia się w decyzje binarną

5)     5)      Ocena wariantów wg poszczególnych kryteriów. Wartości każdego wariantu decyzyjnego powinny być ocenione czy i w jakim stopniu odpowiadają kryterium. Tutaj najczęściej wykorzystuje się skalę punktową (100 punktów) lub ułamkowe (do 1)

6)     6)      łączna ocena wariantów decyzyjnych. Jeżeli kryteria wyboru mają różne wagi to łączna ocena ma na celu zastosowanie cech. Sporządzenie tabel wszystkich ocen, cech i uwzględnienie wariantów

7)     7)      wybór wariantu decyzyjnego

OGRANICZENIA RACJONALNOŚCI DECYZJI KADROWYCH

Ograniczenie:

-          -         poznawcze (źle znamy cechy)

-          -         kulturowe

-          -         motywacyjne

-          -         intelektualne

-          -         osobowościowe

-          -         strukturalne

ROZPOZNANIE WYBRANYCH PROCEDUR I TECHNIK W ZARZĄDZANIU KADRAMI

Firmy zajmujące się doradztwem personalnym

Słabe strony: ludzie z firm są najbardziej zorientowani na problemy personalne firm

Przy formułowaniu praktycznych zadań w zarządzaniu kadrami należy mieć wiedzę praktyczną co do:

1.      1.      analizy rynku pracy – wiedza co do obszaru z którego dojeżdżają pracownicy, należy ustalić pozycję firmy w przekroju grup zatrudnionych pracowników

2.      2.      dokonać klasyfikacji pracowników pod kątem ich cenności dla firmy, rzadkości występowania zawodów i ludzi w tym zawodzie. Należy ustalić 3 zbiory pracowników:

a)     a)      rdzeń zatrudnienia w skład tej grupy pracowniczej wchodzą ci którzy są najważniejsi dla firmy (system nerwowy). zakres ich prac jest najczęściej niezrutynizowany. Zadania wymagające niespecyficznej wiedzy i talentów specjalnych. Są to ludzie z doświadczeniem i umiejętnościami. Są to najczęściej znani i uznani technicy, projektanci, ekonomiści.

b)     b)      zatrudnienie peryferyjne w grupie tej są pracownicy którzy są stale potrzebni  firmie. jest ich wielu, małe koszty ich znalezienia sprawność na stanowisku pracy uzyskują po krótkim szkoleniu

c)     c)      kontrakty zewnętrzne – są to ludzie którzy są zatrudnieni w ramach kontraktów zewnętrznych ( doraźne zatrudnienie) tzw. zlecenie wewnętrzne. Grupa ta dotyczy zarówno pracowników o średnich jak i wysokich kwalifikacjach, a więc wysokokwalifikowanych ekspertów z różnych dziedzin np. specjaliści  ds. controllingu, sprzedaży technicy itd. Kontrakty te są na podstawie umowy o dzieło, umowy zlecenie itp.

ZAPOTRZEBOWANIE NA KADRY

Do funkcji zarządzania kadrami należy:

1. pozyskiwanie pracowników – utrzymanie ich prawidłowej ilości i jakości, którzy są zdolni do wykonywania zdań w firmie
2. przyczynianie się do optymalnego wykorzystania kadr w firmie
3. rozwiązywanie problemów ewentualnych nadwyżek lub niedoborów kadrowych

aby te funkcje były realizowane stosuje się różne metody planowania kadr.

Analiza miejsc pracy w firmie tzn. racjonalne zarządzanie kadrami wymaga opracowania tzw. wzorców z którymi porównywani będą kandydaci do obsadzenia określonego miejsca. Wzorce te powinny zawierać między innymi wymogi jakościowe które niezbędne są dla prawidłowego modelu pracy. Opracowanie tego wzorca wymaga zbadanie miejsca pracy w skutek czego otrzymujemy opis miejsca pracy i charakterystykę wymagań miejsca pracy. Opis musi zawierać o tym co, i jak jest wykonane. Charakterystyka wymagań powinna określać potrzebne kwalifikacje dla wykonywania obowiązków które są związane z danym miejscem pracy. Badanie miejsc pracy polega przede wszystkim na zbieraniu odpowiednich informacji uzyskiwanych za pomocą obserwacji bezpośredniej, wywiadów wolnych, kwestionariuszowych, ankiet, charakterystyk opisowych itp.

Opis miejsca pracy dla pracowników wykonawczych powinien jasno sformułować zadania które należy wykonać na miejscu pracy.

W przypadku miejsc pracy dla kadry kierowniczej opis ten powinien w większym stopniu zawierać określenie celów i warunków.

Wskazówki dotyczące zbierania informacji do opisu miejsca pracy przy pomocy wywiadu.

1)     1)      Przedstawić się pracownikowi aby wiedział kto i po co zbiera informacje. Zadbać o przekonanie pracownika że działania te nie są dla niego szkodliwe zaś mogą przyczynić się do lepszego wykonywania pracy, sprawiedliwego wynagrodzenia za pracę 

2)     2)      Wykazać zainteresowanie pracownikiem i badanym miejscem pracy co powinno rzutować na przychylność pracownika i rzetelność udzielanych informacji

3)     3)      Nie pouczać pracownika, jak należy wykonywać pracę, korekta błędów w pracy powinny być inicjowane przez tych, którzy są za to odpowiedzialni

4)     4)      Starać się rozmawiać z pracownikiem i jego przełożonym w ich języku. Wymaga to odpowiedniego przygotowania zwłaszcza gdy badający zajmuje się miejscami pracy różnych typów. Korzyści takiego przygotowania ukazuje iż nie jest się nowicjuszem w branży

5)     5)      Oddzielić należy charakterystykę obowiązków od charakterystyki pracowników. Pracownik powinien być źródłem informacji o miejscu pracy a nie o tym jakie sam posiada kwalifikacje.

6)     6)      Wykonać kompleksową analizę miejsca pracy zgodnie z celami i programem. Analiza miejsca pracy nie polega na badaniu czynności zaś zagadnienia te są o tyle istotne o ile określą niezbędną wiedzę i umiejętności pracownika.

7)     7)      Należy weryfikować zdobyte informacje korzystając z więcej niż jednego źródła, nie powinno się zbierać informacji na podstawie jedynie najlepszych pracowników.

8)     8)      Czas niezbędny do gromadzenia informacji o miejscu pracy może wahać się w zależności od specyfiki pracy (nie mniej niż 3-4 godziny)

STRUKTURA TREŚCI OPISU MIEJSCA PRACY

1)     1)      Nazwa miejsca pracy

2)     2)      Lokalizacja w strukturze organizacyjnej

3)     3)      Kod identyfikacyjny

4)     4)      Krótka charakterystyka (ułatwia zrozumienie nazwy, zwłaszcza gdy nie jest powszechnie znana)

5)     5)      Zakres obowiązków (ta część jest sednem opisu które powinno zwierać określenie tego co, jak i dlaczego należy robić, w miarę możliwości wyliczenie obowiązków powinno mieć układ chronologiczny i określać procentowy udział czasu pracy dla poszczególnych zadań)

6)     6)      Przełożeni i podwładni (wyliczenie nazw miejsc pracy bezpośrednich przełożonych i podwładnych

7)     7)      Relacje do innych pracowników, określenie pionowych stosunków hierarchicznych i poziomych stosunków współdziałania wykorzystywanych w pracy

8)     8)      Maszyny urządzenia, oprzyrządowanie wyliczenie głównych rodzajów wraz z oznaczeniem nazw producenta co jest korzystne przy szkolenia

9)     9)      Warunki pracy (określenie fizykochemicznych warunków pracy które odbiegają od norm, np. hałas, wysokość, wibracje, czas pracy, specyfika itp.)

10) 10)  Definicje specjalnych terminów (użyte w poprzednich częściach należy objaśnić po to aby były powszechnie zrozumiane)

Po co są realizowane te charakterystyki  powinny one też zawierać poziomom i rodzaj wykształcenia i ewentualne doświadczenia zawodowe, które uzupełniają informacje o stanowisku.

Charakterystyka wymagań miejsca pracy może być przydatna w innych podsystemach zarządzania kadrami np.: przy określaniu potrzebach szkoleniowych pracowników, adaptacji pracowników, ocenianiu pracowników planowanie karier pracowników, racjonalizacji modernizacji stanowisk, poradnie zawodowe

Struktura charakterystyki wymagań miejsc pracy

	Elementy charakterystyki
Wykształcenie	Poziom Rodzaj Zawód Specjalizacja
Umiejętności	Ogólne Specjalne  (potwierdzone, niepotwierdzone)
Stan zdrowia	Ogólne Szczegółowe wymagania na danym stanowisku
Osobowość
dyspozycyjność

Planowanie zapotrzebowanie na kadry wiąże się ściśle z przewidywaniem potrzeb, w określonym przedziale czasu oraz  analizy możliwości   zaspokojenia tych potrzeb przez obecnych pracowników.

Różnica wynikająca z porównania wymaga zmniejszenia lub restrukturyzacji zatrudnionych, wymiany części kadry lub rekrutacji nowych pracowników.

Do najbardziej znanych metod szacowania zapotrzebowania na kadry zaliczamy:

1)     1)      Metoda normatywna lub współczynników nasycenia

2)     2)      Metoda szacunku ekspertów lub kadry kierowniczej

3)     3)      Metoda porównań strukturalnych

4)     4)       Metoda ekstrapolacji

5)     5)      metody modelowe

Cele ekonomiczne firmy

Zasady siły roboczej

Plany organizacyjne

Plany sprzedaży

Ocena wew. zasob. siły roboczej

Ocena zew. zasob. siły roboczej

Przewidywany popyt na pracowników

Przewidywana podaż zasobów siły roboczej

Ocena realizacji popytu i podaży

Plan zatrudnienia

 

Rekrutacja

Selekcja

Szkolenie

Wzrost wydajności

Restrukturyzacja

Zwolnienie

Koszty zatrudnienia

Kontrola zatrudnienia

CZYNNIKI PRZY PLANOWANIU ZATRUDNIENIA

Zakłócenia w dyspozycyjności pracowników z powodu absencji ruchów w zatrudnieniu w planach tych powinno się również uwzględnić zmiany wydajności w pracy związane z modernizacją z mechanizacja, automatyzacji procesów pracy badaniem otoczenia bliższego

ŹRÓDŁA I TECHNIKI REKRUTACJI KADR

Z punktu widzenia pracodawców wyróżnia się najczęściej dwa typy rekrutacji:

a.      a.       rekrutacja wewnętrzna

b.      b.      rekrutacja zewnętrzna-zalicza się tu pracowników zatrudnionych u innych pracodawców którzy są skłonni zmienić lub podjąć pracę dodatkową, uczniowie i absolwenci , szkół, osoby zdolne do pracy, bierne zawodowo, osoby czasowo niezatrudnione

TECHNIKI REKRUTACJI

        

Technika	Charakterystyka
1. Rekrutacja kierowników	Kierownicy starają się sami starają się o pozyskianie kadr do swoich komórek. Stwarzając odpowiednie bodżce można uzyskać duże zaangażowanie kandydatów
2. Nagrody dla pracowników	Skutecznym sposobem kadr jest zaangażowanie dotychczasowych pracowników
3. Angażowanie byłych pracowników	Można ponownie zatrudniać byłych pracowników w warunkahc nagłych wakatów. np.: pracowników którzy odeszli do innych firm bądź tych którzy odeszli na emeryturę.
4. Rejestr nie przyjętych kandydatów	Służby pracownicze powinny prowadzić rejestr nie przyjętych z powodu braku miejsc
5. Wypożyczenie pracowników	Na pełen kres zatrudnionych w innych firmach na czas określony lub na czas wykonywania zadań
6. Współpraca ze szkołami	Nawiązanie kontaktów ze szkołami w profilu naszego zakładu dodatkowo np.: sponsorowanie szkół praktyki wakacyjnej, pomoc w pracach dyplomowych itp.
7. Giełdy  zatrudnienia	Organizowanie przez instytucje koordynujące zatrudnienie skierowane do tych co szukają pracy.
8. Album absolwentów szkół wyższych	Stanowią informację  o najlepszych studentach szkół wyższych (wszystkich w Polsce
9. Listy rekrutacyjne	Małe popularna forma w Polsce. Osoby zainteresowane pracą wysyłaj zapytania do pracodawców wraz z ofertą własną, życiorysem
10. Zapytanie o pracę	Forma polegającą na osobistym lub telefonicznym zapytaniem o zatrudnienie
11.Wydziały pośrednictwa pracy
12. Agencje doradztwa	Mogą być przydatne do selekcji informacji o kandydatach w przeprowadzeniu selekcji szczególnie wysokiej klasy specjalistów
13. Konkursy na stanowiska kierownicze	Stanowią informację o kandydatach zainteresowanych na stanowiska kierownicze
14. Ogłoszenia Mas-mediach	Ogłasza się jakie warunki powinien spełniać kandydat
15. Plakaty i reklamy	Umieszcza się w  miejscach publicznych informacje w formie plakatów itp. aby przyjąć pracowników
16. Propaganda przez zrzeszenia i związki zawodowe	Wykorzystanie kontaktów wśród danej grupy zawodowej (np. PTE, stowarzyszenie księgowych)
17. Wywiady
18. Służba wojskowa, taternictwo, itp

  

MODELE REKRUTOWANIA KADR

Informacje o kandydatach w procedurze selekcyjnej

1)     1)      Wstępne podanie o  zatrudnienie

2)     2)      Wstępna rozmowa kwalifikacyjna

3)     3)      Analiza dokumentów kandydata

·                 analiza podania

·                 analiza przebiegu pracy zawodowej

·                 życiorys

·                 opinie, świadectwa, certyfikaty, kursy

4)     4)      Badanie testowe i praktyczne albo przez ekspertów wewnętrznych lub zewnętrznych

5)     5)      Badania lekarskie

6)     6)      Zasadniczy wywiad kwalifikacyjny – seria rozmów z przedstawicielami różnych  szczebli przedsiębiorstwa

7)     7)      Decyzja kadrowa

MODELE SELEKCJI KANDYDATÓW

Zależnie od wymagań (w szczególności od  możliwości) określenia obligatoryjnych cech charakteru minimalnego poziomu który trzeba spełnić stosuje się trzy modele

1. Model kolejnych przeszkód – w tym modelu kandydat musi  spełnić w minimalnym stopniu wymagania  każdego etapu procedury selekcyjnej. Bez tego nie ma oceny pozytywnej, a procedura zostaje zakończona negatywnie. Jakość osiągnięć w poszczególnych ogniwach selekcji może być wartościowana.  
2. Model kompensacyjny – procedura selekcji kandydatów oparta jest że niedociągnięcia, braki i słabości w jednym ogniwie mogą być równoważone odpowiednia jakością w innych ogniwach. Oznacza to że w praktyce przyszły pracownik poddawany jest pełnej procedurze selekcji niezależnie od wyników cząstkowych. Analizując wyniki cząstkowe uzyskuje się wyniki syntetyczne które uprawniają lub nie do pozytywnej decyzji o zatrudnieniu.

Szczególny wariant tego modelu może porządkować kandydatów ze względu na ogólna liczbę punktów uzyskanych w badaniu.

3. Model krytyczno-kompensacyjny. Wyodrębnia się cechę lub cechy które są absolutnie niezbędne natomiast w stosunku do pozostałych ogniw procedury, natomiast pozostałe mogą mieć charakter substytucyjny lub kompensacyjny.

DOBÓR KADR     

Dobór kadr powinien być w firmie sprawnie zarządzanym, ciągłym procesem. Niewłaściwe jest podejście w którym etap polegający na doborze kadr jest zakończone na tym etapie. 

ORIENTACJA I ADAPTACJA PRACOWNIKÓW

Należy ustalić elementy orientacji i adaptacji nowo przyjętych pracowników

Etap	Treść
Przyjęcie	Serdeczne powitanie nowego pracownika pomoże w stresie dla nowicjusza. Musi on poczuć się jak w domu
Postawa	Inspirowanie postawy lojalności i odpowiedzialności za miejsce pracy
Więź	Kształtowanie więzi w jakich ma się odbywać współpraca w firmie
Informacja	Zapoznanie z celami, strukturą, lokalizacją komórek, z kierownictwem bezpośrednim, współpracownikami itp.
Obowiązki	Przysposobienie i poinformowanie o jego obowiązkach wobec firmy
Wyjaśnienie	Umożliwienie zaspokojenia ciekawości, rozwianie wątpliwości we wszystkich kwestiach dotyczących firmy
Wdrożenie	Ułatwienie pokonywania trudności w rozwiązywaniu pierwszych zadań
Motywowanie	Rozwój potrzeby krytycznej oceny swojej pracy i funkcjonowania otoczenia

Karta orientacji pracownika X Nazwisko................................. Imię.......................................... Kod identyfikacyjny................ Stanowisko.............................. Dział/Wydział.........................                                                                                   Spotkanie informacyjne nr I                                                                                   Data......................................                                                                                   Godzina................................                                                                                   Osoba...................................                                                                                   Miejsce.................................

Informacje z jakimi trzeba zapoznać pracownika się:

Część I: orientacja, polityka, organizacja, procedury praktyczne

1)     1)      organizacja zakładu pracy: historia, tradycje, struktury

2)     2)      zakładowy system wynagrodzeń

3)     3)      regulamin pracy

4)     4)      prawa i obowiązki w okresie próbnym

5)     5)      badania lekarskie

6)     6)      uprawnienia urlopowe

7)     7)      okresowe oceny pracowników

8)     8)      zwolnienia pracownicze (rodzaje, konsekwencje)

Część I: szkolenie BHP

Oświadczenie że został odbyty kurs BHP dla pracownika

Część III: procedury praktyczne – realizowane w dziale kadr (ok. 60 min.)

Elementy:

1)     1)      wyjaśnienie i uzupełnienie części I

2)     2)      baza socjalno bytowa

3)     3)      świadczenia socjalne

4)     4)      regulamin funduszu socjalnego

5)     5)      regulamin funduszu mieszkaniowego

6)     6)      zakładowe budownictwo mieszkaniowe

7)     7)      informacje wewnątrz zakładowe

8)     8)      skargi i zażalenia (sposób przekazywania)

9)     9)      ubezpieczenia dobrowolne

10) 10)  kasa zapomogowo-pracownicza

11) 11)  związki zawodowe i organizacje pracownicze

12) 12)  nagrody i wyróżnienia

13) 13)  kształtowanie i szkolenie kadr

14) 14)  ewidencja pracownicza

Część IV: zagadnienia omawiane z pracownikiem przez kierownika komórki organizacyjnej w pierwszym dniu pracy

1)     1)      przedstawienie współpracownikom

2)     2)      omówienie zakresu obowiązków i organizacji miejsca pracy

3)     3)      poinformowanie o lokalizacji (wc, szatnia, itp.)

4)     4)      wyjaśnienie zasad korzystania z posiłków, napojów itp.

5)     5)      wskazanie miejsc i ogłoszenia informacji dla pracowników i wydawnictw wewnętrznych

6)     6)      wskazanie miejsc pracy (rozpoznanie, przerwy na posiłki, przerwy indywidualne)

7)     7)      omówienie wypłat wynagrodzeń (wskazanie na tytuły potrąceń na liście płac, miejsc wypłat, sposobu itp.)

8)     8)      plany urlopowe i dni wolne od pracy

9)     9)      absencja (zasady informowania o absencji, usprawiedliwienia itp.)

10) 10)  spóźnienia  (procedura rejestracji, usprawiedliwienia, zasady rozliczenia)

11) 11)  przerwy w pracy (załatwianie spraw służbowych, lub osobistych poza miejscem pracy)

12) 12)  szczegóły okresu próbnego

Część V: zagadnienia omawiane z pracownikiem przez kierownika komórki w pierwszych 2 tygodniach pracy

1)     1)      wypadki przy pracy (omówienie, ostrzeżenie)

2)     2)      przegląd płac pracowników

3)     3)      plan ocen pracowników

4)     4)      racjonalizacja i wynalazczość

5)     5)      zmiany danych osobowych

6)     6)      inne wyjaśnienia i informacje

OCENA PRACOWNIKÓW

Ocena pracowników odbywa się wg określonych kryteriów.

Budowa systemu oceniania:

1)     1)      dlaczego jesteśmy oceniani -jest wiele przyczyn. Podstawową jest ustalenie wagi, oceny przydatności pracownika. Każda ocena (formalna i nieformalna) poprzedza decyzję kadrową. Związane jest to z tym czy mamy do czynienia z ocenianiem formalnym czy nieformalnym. Głównie ocenia się po to aby otrzymać zadowalający poziom pracy pracowników, oraz aby uzyskać zadowolenie pracownika z jego osobistego wkładu pracy. Potrzebne jest to również z powodu awansowania, przesuwania i zwalniania pracowników. 

2)     2)      kiedy jesteśmy oceniani – wystarczy co 2 lata lub co rok. Nie ma reguły co jaki okres czasu należy oceniać (chyba najlepsze  jest coroczne)

3)     3)      jak jesteśmy oceniani – podstawowe techniki do oceny pracowników:

a.      a.       ranking syntetyczny prosty

·                 ranking syntetyczny wielokryterialny

·                 ranking syntetyczny wielokryterialny ważony

b.      b.      autoocena różnych aspektów pracy pracownika we wzajemnych porównaniach

c.      c.       porównanie pracowników parami

d.      d.      grupowanie pracowników

·                 grupowanie pracowników jakościowe (przeciętny słaby, bardzo dobry)

·                 grupowanie pracowników ilościowo jakościowe

e.      e.       skala ocen : graficzne, opisowe

f.       f.        lista cech – podkreślamy te cechy które ma pracownik

g.      g.       wydarzenia krytyczne zapisywanie wpadek i wzlotów pracowników

h.      h.       wymuszona charakterystyka pracownika – np. po wpadce czekamy na następny krok pracownika

i.        i.         charakterystyka swobodna – polega na opisie pracownika wg subiektywnego doboru cech przez oceniającego

j.        j.        wywiady z pracownikami

4)     4)      jakie są skutki ocen –satysfakcja że praca pracownika jest doceniana. Ocena powinna dać szansę budowania karier pracowniczych 

Przy konstrukcji modelu oceny pracownika należy wybrać kilka technik aby otrzymać ostateczną ocenę.

Błędy przy ocenie pracowników:

1)     1)      Efekt aureoli – przenoszenie oceny szczegółowej lub częściowej na pozostałe części

2)     2)      Tendencja centralna wystawianie wszystkim ocenianym (lub prawie) ocen które są zbliżone do średniej

3)     3)      Nadmierna surowość lub pobłażliwość

4)     4)      Podobieństwo do oceniającego (preferujemy tego, który jest do nas podobny)

5)     5)      Kontrast – oceniając najpierw najlepszych zawyża się standardy, i odwrotnie oceniając najpierw najgorszych zaniża się standardy

6)     6)      Pozycja w strukturze organizacyjnej – tendencja do zawyżania ocen pracowników na wyższych szczeblach i zaniżanie na szczeblach niższych

7)     7)      Osobiste uprzedzenia

8)     8)      Cele oceny – skłonności do oceniania przez bezpośredniego przełożonego np. gdy nagroda jest wzrost płacy tj. zawyżanie i zaniżanie ocen gdy nagroda jest np. awans bezpośredniego przełożonego

Wyniki ocen powinny być znane pracownikom i odczuwalne

Zasady konstruowania modelu oceniania

Zasada	Znaczenie
Systemowość	Oceny pracownicze powinny być związane z systemem organizacji
Systematyczność	Ocenianie powinno być cykliczne, wartościowane wg jednolitych zasad i kryteriów umożliwiających porównanie w czasie
Powszechność	Oceny spełniają swe funkcje gdy obejmują wszystkich pracowników organizacji
Konkretność	Ocenia się tylko te cechy które są jasno określone i wykluczają subiektywność ocen
Jawność	Wyniki ocen muszą być powszechnie znane tak jak i zasady i kryteria oceniania
Prostota	Wymagana jest łatwość posługiwania się opracowaniami, technikami i formułowaniem wyników