Sekrety negocjacji

Sekrety negocjacji

Negocjacje to szczególny proces, w którym postrzeganie staje się rzeczywistością, toczy się walka na ustępstwa, a wygrywa ten, kto ma (lub sprawia wrażenie, że ma) więcej możliwości wyboru.

Co ma wspólnego randka twojej córki z kryzysem haitańskim? Sprytna nastolatka w ostatniej chwili, tuż przed twoim wyjściem do pracy, prosi: „Tato, czy mógłbyś mi dać 10 złotych? Idę do kina z Darkiem”. Czas goni, nie pytasz, co zrobiła z tygodniówką, sięgasz do kieszeni Podczas kryzysu haitańskiego negocjacje nie przynosiły efektu. Wtedy prezydent USA powiadomił negocjatorów: „Właśnie wystartowały nasze samoloty, będą nad Haiti za pół godziny. Macie pół godziny na zawarcie porozumienia”. Tak się stało.

• To jest presja czasu, która powoduje, że ludzie robią się bardziej elastyczni – wyjaśnia Roger Dawson, specjalista od negocjacji. – Zasady negocjowania nie zmieniają się niezależnie od przedmiotu rozmów.

Niezmienne zasady

Ta najgłówniejsza, według Dawsona, brzmi: nigdy, przenigdy nie okazuj drugiej stronie, jak bardzo ci zależy na sukcesie negocjacji. Jej skuteczności dowodzi historia trzech żołnierzy KFOR w Kosowie, ujętych poza strefą działania tych sił. Groźby, które docierały do sztabu, były naprawdę poważne. Mimo to dowództwo oświadczyło: „Trudno, popełnili wykroczenie, muszą za to odpowiedzieć”. W rezultacie żołnierzy uwolniono.

Prawdziwą przewagę w negocjacjach daje nam wielość możliwości, jakie mamy do wyboru: podpisać kontrakt z nimi, z konkurencją, uzyskać daną rzecz jako element kampanii promocyjnej innej firmy, zrobić we własnym zakresie, odłożyć na rok itp. Ale to tylko połowa sukcesu, bo druga strona też ma swoje opcje. Musimy je im ograniczyć, mówiąc np.: „Owszem, możecie sprzedać towar naszemu konkurentowi, ale my gotowi bylibyśmy zastanowić się nad współpracą na dłużej”.

Właściwie wystarczy, by przeciwnik myślał, że takie opcje mamy. To kolejna wielka i magiczna tajemnica negocjacji: podczas rozmów to, co wydaje się komuś prawdą, jest prawdą. Dlatego nie tylko zyskujemy szansę, ale również musimy być ostrożni – pracować na tym, jak nas widzą i pamiętać, że kontrpartner także umie stwarzać pozory.

Nie bójcie się usłyszeć słowa „nie” – zachęca Dawson. To wcale nie odmowa, ale początek negocjacji, a konkretnie prezentacja stanowiska wyjściowego. Oczywiście, trzeba umieć odróżnić je od „nie”, po którym dalsza rozmowa nie ma sensu, ale to rzadkość.

6 zagrywek rozpoczynających

W ujęciu Dawsona, negocjacje przypominają szachy i nawet posługuje się on terminologią szachową do opisu ich przebiegu: gambity, gra środkowa, końcowa. O jakich regułach i technikach trzeba pamiętać na wejściu?

• Nigdy nie akceptuj pierwszej propozycji i nie oczekuj, że przeciwnik ją zaakceptuje. Gdyby twoja wstępna oferta została przyjęta, pomyślałbyś z pewnością najpierw: „Mogłem wynegocjować lepiej”, a zaraz potem: „Coś jest nie tak”. Pamiętaj, że w tej fazie nie podana cena jest najważniejsza, ale reakcja na nią. Naucz się więc reagować na propozycje drugiej strony. I to nie tylko mimiką, ale również językiem ciała. Powiesz, że nie jesteś aktorem. Ależ jesteś i powinieneś potrenować przed lustrem, aby twoje zaskoczenie (to najlepsza reakcja) czy zdumienie było jak najbardziej naturalne.
• Jeżeli akurat tobie przyjdzie określić cenę, staraj się podać konkretną kwotę. Taką przyjmuje się łatwiej. Propozycja okrągłej sumy zachęca przeciwnika do kontrpropozycji, oczywiście na niższym poziomie. Gdyby cokolwiek na tym etapie się nie powiodło, nie dopuść do tego, by druga strona wiedziała, że może od razu wygrać. Bo to przecież jest zaledwie początek.
• Żądaj więcej niż spodziewasz się uzyskać. Dlaczego? Przede wszystkim dlatego, że może się udać – czemu nie? Ponadto – by uzyskać więcej szczegółów, informacji, a także przebicie negocjacyjne. Stwarza to również przestrzeń negocjowania i środowisko, w którym może być dwóch wygranych. W ten sposób następuje też podniesienie wartości naszej usługi czy produktu (mały trik: napisz to na kartce – niech zobaczą, nie tylko usłyszą). W sytuacji zaś, gdy naszym adwersarzem jest egoista, chronimy się przed zastojem w rozmowach, pozwalając mu też poczuć się wygranym.
• Zawczasu ustal kilka przedziałów: ile więcej powinieneś żądać? Nie czas na sali posługiwać się przypadkowymi liczbami. Co więcej, będziesz miał wyraźnie zakreślony margines swobody. Nie pozwól sobie na przerzucanie się kwotami, stwarza to wrażenie premedytacji. Najlepiej doprowadź do tego, że druga strona się określi.
• Unikaj konfrontacji. Jeżeli usłyszysz np.; „Za dużo żądacie, więcej niż konkurencja”, nie replikuj: „Ależ skąd! Tyle samo!”. Wprowadza to bowiem ducha sporu: „Ja mam rację, a nie ty” i może spowodować usztywnienie stanowisk.
• W ogóle staraj się grać niezdecydowanego nabywcę (kupującego), ponieważ zawężasz w ten sposób pole negocjacji jeszcze przed ich rozpoczęciem.

4 magiczne formuły

Amerykański mistrz negocjacji twierdzi, że ludzie są niebywale przewidywalni. W związku z tym proponuje magiczne formuły, które wprost czynią cuda.

1. Gdy przed tobą stoi samochód marzenie twojego życia, chowasz emocje do kieszeni i jesteś oczywiście niezdecydowany: „To nie do końca to, czego szukam”. Zadajesz wiele pytań, ale odpowiedzi słuchasz z niejakim roztargnieniem, powtarzając: „Wspaniale, ale niezupełnie tego chciałbym”. Na pytanie: „A czego konkretnie?” milczysz, czyniąc niejasne gesty. Kiedy sprzedawca już rezygnuje, pada magiczny tekst: „Poświęcił mi pan tyle czasu. Chciałbym być wobec pana fair. Gdybym zdecydował się go kupić, to jaka by była wasza najlepsza cena”? Kwota, którą nam poda, będzie już z pewnością obniżona. A my negocjujmy dalej.

2. Technika imadła: kiedy skłonisz drugą stronę, by określiła swoją propozycję, zapoznaj się z nią i zaprezentuj kolejną magiczną formułę: „Przykro mi, ale oczekuję lepszej oferty”. Jeśli zapadnie cisza, wolno ci tylko powtórzyć: „Tak, chcielibyśmy uzyskać lepszą ofertę”. A potem milcz. Oczywiście jest niebezpieczeństwo, że chytry przeciwnik powie: „Dobrze, ale o ile lepsza ma być ta oferta”? Ciągle milcz, lekko tylko rozkładając ręce. Kto się pierwszy odezwie, ten przegra.

3. Nie sprawiaj wrażenia osoby władnej do podejmowania decyzji. Niech to będzie domena niejasnej wyższej instancji. W trudnej sytuacji zawsze możesz wypowiedzieć magiczne: „Będę musiał tę kwestię przedstawić mojemu zarządowi (przedyskutować z komisją, omówić z moim zespołem, wyjaśnić z naszymi specjalistami itp.)”. Ta wyższa władza musi być wieloosobowa, by kontrpartner nie zażyczył sobie numeru telefonu, chcąc kogoś osobiście przekonywać.

Tą formułą zyskujesz bardzo dużo. Następuje bowiem przerwa w rozmowach, po której może zupełnie zmienić się przestrzeń negocjacji, bo np. twoja instancja zażądała zmiany warunków (nawet już uzgodnionych).

Ale druga strona też ma swoje autorytety. Jak uniemożliwić odwołanie się do nich? Jeszcze zanim dojdzie do niebezpiecznej sytuacji, pytasz magicznie: „Nie chcę wywierać żadnej presji (i już to zrobiłeś), ale czy jest jakiś powód, dla którego pan nie mógłby podjąć natychmiast decyzji?” – i już jest zablokowany.

Gdy mimo to się odwoła, mówisz z szerokim uśmiechem (lub trzepocząc rzęsami): „Przecież oni zrobią wszystko, co pan im powie”. Jeśli skromnie protestuje, naciskasz: „Ale zarekomenduje pan naszą ofertę?”. Gdy powie: „No, może, ale mam kłopot z ceną” – jest powód do zadowolenia, bo zastrzeżenia to dobry znak.

Sekwencję odwoływania się powinien zakończyć również magiczny tekst: „Spróbujmy zapisać, jak będzie wyglądał kontrakt, pod warunkiem że zatwierdzą go nasze siły wyższe”.

4. Kiedy druga strona prosi cię o małe ustępstwo, zgódź się, ale nie za darmo. Kolejna magiczna kwestia: „Jeśli spełnimy waszą prośbę, to co możecie nam zaoferować w zamian?” podwyższy wartość naszego ustępstwa. Pamiętaj jednak, że znaczenie usługi maleje natychmiast po jej realizacji. Dlatego żądajmy ich rewanżu natychmiast, bo później już go nie uzyskamy.

Jak postępować w grze środkowej, na co zwracać uwagę i jakich zasad przestrzegać? O tym już w następnej Gazecie Menedżera.

Dół formularza

Początek formularza

Sekrety negocjacji (2)

Gra środkowa

A by zyskać przewagę, musisz mieć władzę i informacje oraz wytrzymać presję czasu. Nie tracić głowy w razie impasu czy zastoju i nie ulec zagrywkom przeciwnika.

Zaczęliśmy negocjacje jak partię szachów - od gambitu, czyli zagrywek początkowych (Gazeta Menedżera nr 13/2000). Takie podejście proponuje Roger Dawson, najlepszy negocjator Ameryki. Twierdzi on, że proces ten wymaga opanowania i przestrzegania określonych reguł, metod ich stosowania oraz sposobów rozpoznawania i obrony, gdy ktoś stosuje je wobec nas. Z takimi umiejętnościami nikt się nie rodzi, tego trzeba się nauczyć.

Komu się udaje

Co sprawia, że jesteśmy dobrymi negocjatorami? Przede wszystkim zrozumienie, iż proces, w którym uczestniczymy, ma charakter dwukierunkowy. Chociaż zawsze wydaje ci się, że twoja pozycja jest słabsza, pamiętaj: oni też znajdują się pod presją, nie tylko ty. Poza tym działa zasada prawdopodobieństwa: cokolwiek zrobisz, wywoła określone (prawdopodobne) reakcje drugiej strony. Nie wolno więc niczego zostawiać na żywioł, powinieneś przewidzieć ich reakcje i zaplanować swoje posunięcia oraz kontrposunięcia.

Bliższe powodzenia są osoby umiejące skoncentrować się na sprawach najważniejszych. Jedyne zaś, co się liczy w negocjacjach, to wymiana ustępstw z obu stron stołu. Jeżeli wypadnie ci to z pamięci, bardzo łatwo możesz stracić tę koncentrację i skupić się na osobach. A to błąd, bo w grę zaczną wchodzić emocje. Pozwól natomiast popełnić ten błąd przeciwnikowi. Nawet skłoń go do tego.

Pomoże ci w tym jeden z decydujących czynników w negocjacjach - siła osobowości. Najpierw zadaj sobie pytanie: jak bardzo onieśmiela cię druga strona i jak bardzo ty onieśmielasz ich? Innymi słowy - kto pierwszy ustępuje wzrokiem?

Jeśli masz z tym kłopot, postaraj się go przezwyciężyć. Da ci to pewność siebie i kontrolę. Przypomnij sobie, że zasiadasz do rozmów nie z firmą, ale z człowiekiem i nad nim, nie nad firmą, masz zdobyć przewagę.

Pomogą ci ją zdobyć:

• siła tytułu i stanowiska - czynnik bardzo mocny, dlatego musisz mieć na wizytówce dobry tytuł; stąd w niektórych firmach jest tak wielu drugich czy trzecich wiceprezesów;
• siła nagradzania - możesz zawrzeć umowę;
• siła karania - możesz jej nie zawrzeć;
• siła stałych zasad - uświadomienie przeciwnikowi, że masz określony zestaw reguł, od których nie odstępujesz; jeżeli zaś sam spotkasz takiego, co nie robi wyjątków, przekonaj go, że dla ciebie warto;
• siła charyzmy;
• siła eksperta, autorytetu;
• siła sytuacji - tworzenie sytuacji skłaniających przeciwnika do postępowania w sposób dla nas korzystny;
• siła informacji - mając informacje, możesz manipulować nimi, przekazując je drugiej stronie bądź nie.

Co bardzo ważne - zwraca uwagę Roger Dawson - władza jest zjawiskiem subiektywnym. Oznacza to, że władzę się ma, jeśli tak się myśli, niezależnie od tego, jak jest naprawdę. Oto przykład: podczas rozmów poproście drugą stronę o opuszczenie sali na chwileczkę, wyciągając jakieś dokumenty, które rzekomo musicie omówić. Przez kilka minut możecie poodpoczywać. Zobaczysz, że przeciwnik wróci lekko onieśmielony, odniósł bowiem wrażenie, że odciąłeś mu dostęp do informacji.

Królewska para: czas i informacja

Czas i posiadanie informacji zawsze wpływają na wynik negocjacji. Jak rozgrywać czas na swoją korzyść? Dawson podaje tu kilka ważnych zasad.

1. Pod presją upływającego terminu łatwiej ulegamy żądaniom drugiej strony. Z działającej również w negocjacjach zasady Pareto wynika, że 80 proc. ustępstw następuje w ostatnich 20 proc. czasu. Zatem nie wolno zdradzić przeciwnikom swoich nieprzekraczalnych terminów. Trzeba spróbować doprowadzić do tego, by oni określili własne.
2. Od samego początku należy ustalać szczegóły kontraktu. Nie zostawiajmy niczego na później, bo tego „później” może już nie być.
3. Gdy mamy słabszą pozycję, przyspieszmy negocjacje, gdy mocniejszą - stawiajmy małe kroki. Im dłużej bowiem trwają rozmowy, tym prawdopodobniejsze jest, że w pierwszej sytuacji poczynimy ustępstwa, a w drugiej - uzyskamy, co chcemy. Oczywiście, o sile pozycji decyduje to, ile mamy opcji.
4. Bądźmy cierpliwi - to często zapewnia wygraną. Gdy człowiek jest zmęczony kolejną wielogodzinną turą negocjacji, która znów nie przyniosła efektu, podświadomość podpowiada mu: „Nie wychodź z sali bez jakiegoś sukcesu. Za bardzo się na to napracowałeś”.

Informacje, o których sile już wspominaliśmy (im więcej wiemy o przeciwniku, tym łatwiej z nim wygrać), mogą stać się problemem. Nie chodzi o to, czego nie wiemy, ale o to, z czego nieznajomości nie zdajemy sobie sprawy. Jak je zatem gromadzić?

Nie bój się pytać drugiej strony - powiada Dawson - nawet jeśli wiesz, że mogą nie odpowiedzieć. To dla ciebie również informacja. A poza tym - kto wie, może odpowiedzą. Ważne jest też, gdzie zadajesz pytania. W swoim środowisku każdy raczej chętnie się zamyka. Wyjmij go stamtąd choćby na lunch czy kawę w niedalekiej kafejce. Usłyszysz więcej niż w miejscu pracy.

Wykorzystaj to, że ludzie chętnie dzielą się informacjami z osobami z tej samej grupy zawodowej, o tej samej specjalności itp. Jeśli twoje „źródło” nie akceptuje ciebie, znajdź u siebie kogoś, kto mógłby być uznany za „swojego”.

Skuteczne techniki

Na naszej drodze do wyniku win -win, bo taki zaplanowaliśmy, oprócz znanych już technik „wyższa instancja” (wraz z warunkowym zawarciem transakcji) i „prośba o coś w zamian” (z zasadą malejącej wartości usług), przyda się parę innych, równie skutecznych.

Różnicę między twoją ofertą a wymaganiami przeciwnika można podzielić na pół, czyli spotkać się pośrodku. Jeśli nawet to rozwiązanie cię satysfakcjonuje, nie powinieneś go proponować, bo ujawniasz w ten sposób skalę możliwych ustępstw. Sprowokuj jednak drugą stronę do wystąpienia z taką sugestią. Można będzie pozostałą różnicę spróbować podzielić jeszcze raz, ewentualnie jeszcze raz, a jeśli się uda, to jeszcze.

Czasem kontrpartner usiłuje nas obarczyć swoim problemem, czyli - jak mawiają negocjatorzy - podrzucić gorący ziemniak. Ilekroć tak się stanie, natychmiast sprawdzajmy, czy problem jest rzeczywiście nasz i czy jest autentyczny. Jeżeli powiada np.: „Wasza cena jest tak wysoka, że musiałbym przekroczyć budżet”, nie łap ziemniaka, ale zapytaj: „Kto może podjąć decyzję o przekroczeniu budżetu?”. Rozmawiaj z tamtą osobą.

Zdarza się, że w negocjacjach następuje impas - wobec dużej różnicy stanowisk trudno jest dalej rozmawiać. Można sobie z tym poradzić, odkładając zapalną kwestię na bok i przechodząc do innych zagadnień. Najlepiej powrócić do niej pod koniec, kiedy już wiele innych spraw jest „klepniętych” i gdy negocjowaliście na tyle dynamicznie, by udało się pokonać blokujący problem.

Sytuacją bodaj jeszcze trudniejszą jest zastój. Wtedy żadna ze stron nie widzi sensu dalszych rozmów. Tu może pomóc tylko arbiter lub mediator z zewnątrz. Wcale nie musi to być rutynowany negocjator. Najważniejsze, by w jego bezstronność wierzyły obie strony. Osoba taka wprowadza nową dynamikę do rozmów, co pozwala znaleźć nowe rozwiązania.

Bardzo dużo może ci powiedzieć język ciała przeciwnika. Zwracaj jednak uwagę nie na to, jak siedzi czy układa ręce (on mógł przeczytać ten sam podręcznik), ale na zmiany, jakie zachodzą w jego postawie podczas rozmowy.

Jeżeli wszystkie twoje dotychczasowe posunięcia były udane, zbliżacie się do szczęśliwego końca. Ale uwaga, nie przegraj sprawy w ostatniej chwili. Z drugiej strony, jeśli wiodło ci się nie za bardzo, może uda ci się wygrać rzutem na taśmę. O zagrywkach końcowych opowiemy w następnym numerze Gazety Menedżera.

SŁOWNICZEK

• GAMBIT - termin szachowy, oznacza ruch na początku gry, którego celem jest uzyskanie jak najlepszej pozycji do ataku.
• OPCJE - możliwości wyboru; tu: rozwiązania, które mogą stronie zastąpić zawarcie danej umowy.
• „PROŚBA O COŚ W ZAMIAN” - technika negocjacyjna polegająca na wyrażaniu zgody na ustępstwo z natychmiastowym żądaniem czegoś w zamian. Zalety tej techniki: można rzeczywiście coś uzyskać; podnosi się wartość ustępstwa; powstrzymuje się przeciwnika przed domaganiem się kolejnych ustępstw.
• WIN-WIN - rezultat rokowań, w którym obie strony mają poczucie wygranej. Jest efektem racjonalnego stylu negocjowania - skupionego na interesach, a nie na stanowiskach oraz poszukiwaniu rozwiązań korzystnych dla obu stron, opartego na obiektywnych kryteriach, a nie na potwierdzonych opiniach.
• „WYŻSZA INSTANCJA” - technika negocjacyjna polegająca na tworzeniu wrażenia, że nie jesteśmy uprawnieni do podjęcia finalnych decyzji, że rozstrzyga jakaś wyższa instancja, której podlegamy.
• ZASADA MALEJĄCEJ WARTOŚCI USŁUG - zasada głosząca, że po wyświadczeniu usługi jej wartość zaczyna gwałtowanie spadać. Oznacza to, że jeśli stosujemy „prośbę o coś w zamian”, musimy to uzyskać natychmiast, inaczej nasze ustępstwo straci wartość i nie dostaniemy nic.

Początek formularza

Sekrety negocjacji (3)

Nie utonąć przy brzegu

Rozpoznaj styl przeciwnika, nie daj się oskubać, ale bądź gotów na małe ustępstwa. Weź na siebie spisywanie kontraktu, a na końcu sprawdź, czy były to dobre negocjacje.

W tunelu rozmów widać światło. Uważaj, to może być wyjście, ale też lampa zbliżającej się lokomotywy. Gra końcowa - bo tym szachowym terminem posługuje się Roger Dawson, mistrz negocjacji z USA - wymaga takiej samej ostrożności jak dwie pierwsze fazy (Gazeta Menedżera nr 13 i 14/2000). Tym większej nawet, im bardziej inteligentnych, sprytnych i doświadczonych negocjatorów mamy naprzeciw siebie.

Po drugiej stronie stołu

W tej fazie rozmów już powinieneś poznać się na przeciwniku. Wiedzieć, jaki typ osobowości prezentuje. Dlaczego to takie ważne? Aby znać jego tempo podejmowania decyzji, okres koncentracji, bo nie powinno wystąpić żadne zderzenie. Przeciwnie - należy się dostosować do osobowości kontrpartnera. Dawson wyróżnia 4 typy:

• pragmatyk - nie marnuje czasu, nie lubi pogaduszek, dowcipy toleruje tylko wówczas, gdy wiążą się z tematem; jest asertywny, szybko podejmuje decyzje;
• ekstrawertyk - chce się dobrze bawić, potrzebuje motywacji, lubi historie ludzi sukcesu i dowcipy, jest emocjonalny i asertywny, chętnie ogląda widowiska; decyzje podejmuje szybko, dość często pod wpływem impulsu;
• wrażliwiec - lubi ludzi i spotkania z nimi, interesuje się innymi; chętnie słucha, ale nie znosi podniesionego tonu i żartów zawierających okrucieństwo, oczekuje życzliwości; jest emocjonalny, lecz zamknięty (zapewne - dodaje Dawson - jeździ starym samochodem i ma zastrzeżony numer telefonu);
• analityk - potrzebuje wielu faktów i danych, aby poznać w każdej sprawie obie strony medalu; zawsze pyta o źródła twoich informacji; decyzje podejmuje raczej wolno.

Odpowiadające im postawy negocjacyjne to:

• bokser - negocjuje, aby wygrać. Jego słabością są obsesje na jednym punkcie, np. ceny. Określ szybko, co jest tym czułym miejscem, a będziesz wiedział, jakie ustępstwa mogą zdziałać najwięcej i co zaspokoi jego potrzebę poczucia wygranej;
• entuzjasta - sądzi, że wystarczy natchnąć przeciwnika entuzjazmem, a dojdzie do podpisania kontraktu. Najczęściej przegrywa i nie wie, jak do tego doszło; nie rozumie sytuacji negocjacyjnej;
• rozjemca - chce zadowolić wszystkich i właśnie to, a nie zwycięstwo, jest jego celem;
• szef - osoby z tej grupy mają duże doświadczenie; nie lubią zagrywek typu: Mógłbyś przedstawić lepszą ofertę; raczej nie tolerują dwuznaczności, niejasnych sytuacji, z których nie wiadomo co wynika.

Warto ćwiczyć się w rozpoznawaniu stylu osobowości, ilekroć poznajemy kogoś nowego. Gdy wejdzie nam to w nawyk - podczas negocjacji uzyskamy przewagę.

Zagrywki końcowe

Zbliżacie się więc do końca. Niezależnie od tego, czy jesteś na fali, czy raczej w dołku, pamiętaj, że gra się do ostatniego gwizdka, a przegrywa - nawet w jednej chwili. Jest kilka skutecznych w tej fazie technik, które możesz albo sam zastosować, albo skontrować.

Taką bardzo popularną i powszechnie stosowaną jest zagrywka u dobry - zły. Jeden z przeciwników, zirytowany przebiegiem rozmów, uderza np. dłonią w stół, protestuje podniesionym głosem, domaga się ustępstw w tonie niemal ultymatywnym. Drugi moderuje jego zachowanie, uspokaja, zwraca uwagę na pozytywy tego, co już osiągnięto. Masz wrażenie, że jest po twojej stronie (takiej osobie chętniej się ulega), ale - uwaga! - nie jest.

Jak zatem reagować? Przede wszystkim zorientować się w sytuacji i albo stworzyć własną wersję złego, albo uprzedzić rozwój wypadków mówiąc: Między nami szkoda chyba czasu na zabawę w dobrego i złego.

Techniką dość perfidną jest u oskubywanie. Często wydaje się nam, że to już koniec negocjacji, a ciągle jeszcze jesteśmy skubani. Przeciwnik potwierdza właśnie podjęte decyzje, zmieniając w nich drobiazgi na swoją korzyść. Denerwuje cię to, a zarazem czujesz się niezręcznie. Niesłusznie - to on powinien czuć się w ten sposób. Daj mu miło do zrozumienia, że żąda więcej niż pozwala przyzwoitość.

Czasem niezbędne okazuje się wywarcie presji na drugą stronę. Bądź u gotowy odejść od stołu. To numer 1 wśród punktów nacisku w negocjacjach. Wykorzystaj jego siłę dla poszerzenia swoich opcji. Jeżeli zaś sytuacja się zaogni, zawsze możesz uciec się do taktyki dobry - zły. Ostrożnie z wymuszaniem decyzji czy robieniem ustępstw w niewłaściwy sposób - możemy spowodować zastój w negocjacjach.

Ułatwiają natomiast ostateczne zaakceptowanie oferty u małe ustępstwa w ostatniej chwili. Bardzo poprawiają one samopoczucie przeciwnika i długo się je pamięta. Nie należy też zapominać o pogratulowaniu drugiej stronie (choćby nawet byli słabi).

Niezmienne etapy i zasady

Proces negocjacji przebiega zawsze w trzech etapach - mówi Roger Dawson - bez względu na to, czy mamy do czynienia z żądaniami dziecka, zdenerwowanego małżonka, klienta składającego reklamację czy niezdecydowanego nabywcy.

Etap I. Poznajemy ich stanowisko negocjacyjne, czyli - czego od nas żądają. W żadnym razie nie proponujemy ustępstw wcześniej. Jeżeli np. rano żona mówi: Znowu zapomniałeś o złożonej obietnicy, to nie wyrywaj się: Dobrze, po pracy pójdziemy i kupimy ci tę bluzkę, bo może jej chodziło o to, żebyś wynosił śmieci.

Etap II. Zdobywamy informacje - może bowiem istnieć problem, o którym nikt nam wcześniej nie powiedział.

Etap III. Negocjujemy, dążąc do kompromisu, czyli zastanawiamy się, co możemy dać drugiej stronie, aby siebie nie narazić na straty, a im pozwolić zachować twarz. Poza tym jeżeli dajesz komuś to, czego oczekuje, możesz od niego uzyskać to, czego ty chcesz.

Zasady negocjacji również nie ulegają zmianom - i te najważniejsze, zasadnicze, i te z pogranicza trików.

Dawson zaleca:

• pierwszy odkryj, o co chodzi przeciwnikowi, a zdobędziesz przewagę,
• czytaj cały kontrakt, ilekroć trafi na twoje biurko, a nikomu nie uda się wprowadzić nieuzgodnionych dopisków,
• bądź tym, który spisuje kontrakt, a będziesz bezpieczny i (ale to chwyt poniżej pasa) zyskasz okazję, by samemu wprowadzić niewielkie uzupełnienia na swoją korzyść, które trzeba będzie renegocjować przed podpisaniem umowy,
• nigdy nie zmieniaj oferty, chyba że w odpowiedzi na kontrofertę (rób to na piśmie),
• udawaj głupiego - proś o wyjaśnienia, definicje, a trudno będzie cię oszukać,
• uważaj na śmieszne kwoty - kiedy sprzedajesz, rozbijaj duże sumy na małe (np. To tylko 2 grosze za litr więcej), ale kiedy kupujesz, nie daj się na to nabrać,
• pamiętaj o sile słowa pisanego - zwiększa wiarygodność, choćby nawet tekst na to nie zasługiwał.

Wstęp do nowego kontraktu

Negocjacje mogą być twarde, ale zawsze trzeba być fair. W przeciwnym razie lepiej zapomnij o kredycie zaufania czy wiarygodności, a to oznacza, że dla swojej firmy staniesz się problemem. Wiadomo, czym to grozi. Właściwą motywacją negocjatora nie powinna więc być wygrana za wszelką cenę - twierdzi Roger Dawson - lecz chęć przekonania się, jak dobry jest na swoim polu.

Co świadczy o tym, że dobrze prowadziliśmy negocjacje? Oto wyznaczniki. u Obie strony poczuły się zwycięzcami. u Strony dbały o interesy partnera. u Spory dotyczyły przedmiotu negocjacji, a nie osób uczestniczących. u Obie strony czują, że partner będzie przestrzegał warunków umowy, i chcą kontynuować wspólne interesy.

Dół formularza

Początek formularza

Jak negocjować

Twój styl

Jeśli dążysz do porozumienia - jesteś negocjatorem miękkim, jeśli do zwycięstwa - twardym, jeśli do zadowolenia obu stron - racjonalnym. Najważniejszą ze wszystkich faz rozmów jest przygotowanie.

Dla jednych sala negocjacji jest polem bitwy, dla innych rodzajem klubu towarzyskiego. Jeszcze inni myślą o niej jak o warsztacie, w którym grupa ludzi umawia się, jak będą budować model samolotu. W ten sposób przejawiają się rozmaite podejścia do negocjowania - jednego z najtrudniejszych elementów pracy menedżera.

Jakie cele, takie metody

Podejścia te obrazują trzy style negocjacyjne:

1. twardy,
2. miękki,
3. racjonalny.

Mają one różną skuteczność. Powiada się, że negocjatora miękkiego się ogrywa, twardego się unika, a rozmawia się z racjonalnym. Ich style różnią się celami, jakie sobie postawili (tab. 1).

Tabela 1. Cele i co z nich wynika

Z tego wynikają kolejne różnice - tym razem w metodach, jakimi przedstawiciele różnych stylów posługują się podczas negocjacji (tab. 2).

Tabela 2. Metody w różnych stylach

W praktyce obserwuje się wiele zachowań negocjatorów obciążonych tzw. błędem rozpoznania. Oznacza to, że negocjatorom zdarza się reprezentować zupełnie inny styl, niż im się wydaje. Wielu z tych, którzy reprezentują styl twardy i mają tego świadomość, wyraża przekonanie, że tak właśnie trzeba. Niektórzy nawet nie zdają sobie sprawy, że istnieje racjonalny styl negocjowania. Kłopoty z rozpoznaniem stylu u siebie i u kandydatów na negocjatorów biorą się stąd, że trudno jest wyodrębnić cechy i zdolności, które decydują o przydatności do tego zawodu. Nie sformułowano zatem dotychczas pełnego ich katalogu, wyodrębniono jednak grupę istotnych.

Są to:

• poziom aspiracji,
• zdolności (do rozwoju), w tym prospołeczne,
• siła negocjacyjna w dwóch wymiarach:
  • obiektywnym - kondycja, odporność na stres, czyli tzw. mocne nerwy itp.,
  • subiektywnym - poczucie siły, czyli przekonanie o jej posiadaniu.

Poczucie siły negocjacyjnej nazywane bywa BATNA (Best Alternative To A Negotiated Agreement, czyli Najlepsza Alternatywa Wobec Negocjowanej Umowy) i jest niezmiernie ważne we wszelkich rozmowach

Montowanie ekipy

Wszystkie dotychczasowe techniki diagnozowania cech dobrego negocjatora opierają się na pośrednim wnioskowaniu, jak niektóre cechy inteligencji i osobowości mogą wpływać na efekty jego działań. A tymczasem potrzebne jest praktyczne narzędzie selekcjonowania kandydatów. Taka technika została opisana (Agnieszka Maziarz-Lip-ka, Wiesław Gomulski, Siła perswazji, czyli diagnoza umiejętności negocjacyjnych) i łatwo może być zastosowana w każdej firmie i instytucji, w której zajdzie potrzeba stworzenia zespołu negocjatorów. Na czym ona polega?

Ustala się tematycznie dziesięć sposobów rozwiązania charakteryzujących jakiś problem (przykład w tab. 3). Grupę kandydatów na negocjatorów (lub grupy 3-4-osobowe) prosi się, aby każdy indywidualnie zaznaczył w kolumnie A wartość wszystkich sposobów z punktu widzenia przydatności każdego rozwiązania do rozwiązania całego problemu. Następnie prosi się, aby kandydaci w grupie (ewentualnie w kilku grupach o takiej samej liczbie uczestników) uzgodnili w dyskusji wspólne stanowisko zespołu i wpisali je do tabeli w kolumnie B.

Po zakończeniu ćwiczenia każda osoba podlicza wyniki swojej umiejętności i skuteczności negocjowania: bezwzględne różnice w wierszach między A i B wypisuje się w kolumnie C i podsumowuje się tę kolumnę. Oczywiście, im mniejsza jest suma kolumny C, tym ten ktoś jest lepszym negocjatorem.

W rezultacie wynik każdego z uczestników ćwiczenia jest porównywalny z wynikami innych kandydatów. Co istotne, ci, którzy osiągają najlepsze rezultaty w tym teście, należą w praktyce do najlepszych negocjatorów.

Fazy rozmów

Przygotowując się do negocjacji, trzeba pamiętać, że mają one swoją dynamikę i składają się z kolejno następujących po sobie etapów.

Standardowo definiuje się następujące fazy:

• przygotowania do negocjacji,
• wstępna:

- budowania atmosfery rozmów,

- ustalenia reguł negocjacyjnych akceptowanych przez obie strony,

- zaprezentowania się stron wobec omawianego problemu,

• właściwa, w której strony wymieniają poglądy i argumenty,
• końcowa - uzgodnienie rozwiązań akceptowanych przez obie strony bądź zakończenia negocjacji w innym trybie.

Najważniejszą fazą jest pierwsza - przygotowanie. Na tym etapie bowiem należy zdefiniować sobie i intelektualnie opracować:

• problem - ponieważ do negocjacji może dojść tylko wówczas, gdy występuje problem i strony różnią się w poglądach na temat jego rozwiązania,
• cele - musimy wiedzieć, co chcemy osiągnąć, a także przewidzieć, jakie są cele drugiej strony,
• rozwiązania - pamiętajmy, że dobrzy negocjatorzy, w odróżnieniu od słabszych, poszukują wielu rozwiązań problemu satysfakcjonujących obie strony.

Tabela 3. Arkusz pomocniczy do ćwiczenia negocjacyjnego

Specyficznym rodzajem negocjacji są najczęściej występujące, czyli handlowe. Obowiązują tu oczywiście wszystkie opisane reguły. W polskiej praktyce negocjacyjnej jedna rzecz wymaga komentarza. Mianowicie twierdzi się niejednokrotnie, że jedynym czynnikiem, który decyduje o dynamice negocjacji, jest cena produktu lub usługi. Rzeczywiście, bywa tak często, ale również często zapomina się, że przedmiotem rozmów handlowych powinny być wszystkie czynniki związane z mixem marketingowym. Dobrze więc będzie, kiedy przygotowując się do negocjacji, przeanalizujemy wszystkie jego elementy. Chodzi o to, by poza zagadnieniem ceny zwrócić również uwagę na warunki dystrybucji, reguły promocji i - co najważniejsze - na porównywalną z innymi jakość produktu lub usługi.

SŁOWNICZEK

• AUTOKRATYZM OŚWIECONY - łagodniejsza forma autokratyzmu, w której menedżerowie próbują taktownie dbać o atmosferę pracy i odpowiednie relacje międzyludzkie, ale istota stylu pozostaje niezmienna: kierownicy podejmują decyzje jednoosobowo, pracownicy mają realizować polecenia.
• KOMPETENCJE - zakres uprawnień, pełnomocnictw, działania jakiejś instytucji lub spraw podlegających określonemu organowi itp., a także zakres czyjejś władzy, umiejętności i odpowiedzialności. Człowiek kompetentny to człowiek uprawniony do działania, wydawania decyzji, mający kwalifikacje do wypowiadania sądów, opinii, ocen; autorytatywny, miarodajny (Słownik języka polskiego PWN, 1988).
• MARKETING-MIX - to zbiór narzędzi marketingowych, które firma stosuje w celu realizacji zamierzonych celów marketingowych na docelowym rynku działania (P. Kotler). Ważne są tu:

• produkt - właściwe rynkowe wyprofilowanie towaru, aby był użyteczny i atrakcyjny,
• cena - zastosowanie odpowiedniej rynkowej strategii ceny produktu,
• dystrybucja - wprowadzenie zgodnej z zamierzeniami i funkcjonowaniem rynku strategii dostarczania produktu na rynek (logistyka),
• promocja - komunikowanie się firmy z rynkiem w celu poinformowania potencjalnych klientów o nowym produkcie. Strategię promocji stosuje się najczęściej wobec nowych produktów, aby zainteresować nimi klientów.

• NEGOCJACJE - to dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, gdy niektóre przynajmniej interesy zaangażowanych stron są konfliktowe (R. Fisher, W. Ury).

Dół formularza