Spis treści.
1.
Charakterystyka wyrobu
1.1. Opis wyrobu
1.2. Opis procesu produkcyjnego
1.3. Wielkość produkcji
2.
Analiza otoczenia
2.1. Dostawcy
2.2. Odbiorcy
2.3. Konkurenci
3.
Proces podstawowy
3.1. Drzewo celów i zadań
3.2 Komórki organizacyjne
3.3. Hierarchia komórek
4.
Proces zarządzania
4.1. Drzewo celów i zadań – proces zarządzania
4.2. Hierarchia komórek
6.
Zakres obowiązków i odpowiedzialności
7.
Schematyczna analiza ilości osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie
1.1.
Opis wyrobu
Firma „Mapei” dostarczać będzie na rynek produkty do montażu płytek
ceramicznych i kamienia naturalnego.
A. KLEJE
A.1. Kerabond – klej na bazie cementowej do płytek
ceramicznych, mrozoodporny (warstwa klejąca do 5mm). Dopuszczalny okres
użytkowania ponad 8h.
A.2. Kerafloor – klej na zewnątrz i wewnątrz do posadzek i
ścian do: płytek ceramicznych, płyt elewacyjnych, kamienia naturalnego i płytek
ceramicznych o nierównym spodzie. Czas schnięcia otwartego około 20 – 30 minut.
A.3. Adesilex P9 – super klej na bazie cementowej do płytek
ceramicznych (grubość warstwy klejącej do 7mm). Służy do klejenia płytek na
zewnątrz i wewnątrz budynku, do płytek ceramicznych i mozaiki szklanej na
podłogi, ściany i sufity.
A.4. Isolastic – emulsja uelastyczniająca do zapraw klejowych
Kerabond i Kerafloor.
B. KLEJE CEMENTOWE
B.1. Latex Plus – domieszka elastyfikująca do mieszania z Keraquick zwiększająca elastyczność i
przyczepność na trudnych podłożach. do montażu okładzin wewnątrz i na zewnątrz
budynku z płytek ceramicznych.
B.2. Granirapid – dwuskładnikowa zaprawa szybko klejąca i
szybko twardniejąca do płytek ceramicznych oraz płyt z kamienia naturalnego i
sztucznego (do grubości warstwy klejącej do 10mm).
B.3. Keracrete – emulsja gumy syntetycznej do mieszania z
proszkiem keracrete lub cementem i piaskiem (do grubości warstwy klejącej 5mm).
C.WYPEŁNIACZE SPOIN
C.1. Ultracolor– szybko twardniejąca zaprawa do spoinowania o
szerokościach od 2 do 20 mm
nie dająca plam i wykwitów.
C.2. Keracolor– zaprawa do spoin do szerokości szczelin od 0 do
4 mm i od
4 do 15 mm .
C.3. Fugolastic – emulsja na bazie polimerów ulepszająca
zaprawę do spoinowania szczelin keracolor.
C.4. Mapesil AC – jednoskładnikowa sylikonowa masa
uszczelniająca na bazie octowej do wykonywania spoin elastycznych o
odkształcalności nie większej niż 20%.
C.5. Mapeflex AC4 –
jednoskładnikowa akrylowa plastyczno-elastyczna masa uszczelniająca.
1.2. Opis procesu produkcyjnego.
Opis całego procesu technologicznego w firmie „Mapei” przedstawia
schemat:
PRZYJĘCIE
SUROWCÓW
 |
MAGAZYNOWANIE
SUROWCÓW
 |
PRZYGOTOWANIE
SUROWCÓW DO PRODUKCJI
 |
WYTWARZANIE MASY
PRODUKCYJNEJ
MIESZANIE I
DOZOWANIE
 |
EKSPEDYCJA
PRODUKTU
* dostarczenie surowców transportem samochodowy
* rozładunek
B. CZYNNOŚCI ZWIĄZANE Z MAGAZYNOWANIEM SUROWCÓW
* kontrola jakości surowców
* kontrola warunków panujących w magazynach.
C. CZYNNOŚCI ZWIĄZANE Z PRZYGOTOWANIEM SUROWCÓW DO PRODUKCJI
* sporządzanie mieszanek
* ważenie odpowiednich rodzajów surowców
* przygotowanie surowców tego samego typu, lecz o różnych
właściwościach
* przetransportowanie do hali produkcyjnej
D. CZYNNOŚCI ZWIĄZANE Z WYTWARZANIEM MASY PRODUKCYJNEJ, MIESZANIE I
DOZOWANIE.
* dozowanie surowców
* odmierzanie surowców
* umieszczenie ich w mieszarce
* dozowanie półproduktów
* odmierzanie półproduktów
* umieszczenie ich w mieszarce
* mieszanie surowców i półproduktów w mieszarce
H. CZYNNOŚCI ZWIĄZANE Z PRZYGOTOWANIEM PRODUKTU DO EKSPEDYCJI
* znakowanie
* pakowanie
* wydawanie odbiorcy
Oprócz wyżej wymienionych czynności przy prowadzeniu produkcji muszą
być uwzględnione także takie czynności jak :
* pranie odzieży roboczej
* mycie urządzeń, narzędzi, pomieszczeń,
* sprzątanie pomieszczeń
Maszyny i urządzenia wykorzystywane w procesie technologicznym.
Proces technologiczny w naszej firmie jest zautomatyzowany, a stopień
automatyzacji jest adekwatny do rozmiarów działalności.
Dobór wyposażenia produkcyjnego dokonano w oparciu o aktualną ofertę
rynku maszyn i urządzeń krajowych i zagranicznych. Wybierano urządzenia
nowoczesne, zapewniające szybką, sprawną i wysokiej jakości produkcję, ale jednocześnie brano pod uwagę ceny urządzeń,
co zapewniło optymalny dobór.
Halę produkcyjną planuje się zatem wyposażyć w następujące maszyny
i urządzenia:
* wózek widłowy ręczny,
* klimatyzator
* wagi szalkowe
* mieszarki
* pakowarka
1.3. Wielkość
produkcji
Firma posiadać będzie zdolność produkcyjną 5,1t / 16h co w rozbiciu na poszczególne
wyroby przedstawia się następująco:
Kleje 40% :
Kerabond 10%,
Kerafloor 10%
Adesilex 15%
Isolastic 10%
Kleje cementowe 45% :
Latex Plus 20%
Granirapid 9%
Keracrete 16%
Wypełniacze do spoin 15% :
Ultracolor 3%
Keracolor 3%
Fugolastic 3%
Mapesil AC 4%
Mapeflex AC4 2%
2.
Analiza otoczenia
2.1. Dostawcy
Podstawowe surowce niezbędne do produkcji to miedzy innymi:
-cement
-piasek
-różnego rodzaju komponenty chemiczne
Obecnie nie ma praktycznie problemu z dostępem do któregokolwiek z
niezbędnych komponentów.
We wszystkie rodzaje materiałów firma będzie zaopatrywała się w
Polskich Zakładach Cementowych oraz uzupełniająco w innych zakładach
oferujących szeroką gamę surowców budowlanych.
Zakłady w Lublinie gwarantują surowce wysokiej jakości po przystępnych
cenach, a ponadto, ze względu na lokalizację firmy, zostają zminimalizowane
koszty transportu.
Wybrane przez nas firmy gwarantują wysoką jakość swoich produktów, a
przystępne ceny i niskie koszty transportu pozwolą nam minimalizować koszty
produkcji.
2.2. Odbiorcy
Podstawowym rynkiem dla produktów „Mapei” będzie miasto Lublin i jego
okolice.
Przeciętna sprzedaż naszych
towarów w tonach za rok 1998 przedstawiają poniższe zestawienia :
|
GŁÓWNI ODBIORCY PRODUKTÓW I KANAŁY DYSTRYBUCJI.
Głównymi odbiorcami produktów pochodzących z firmy „Mapei” będą sklepy na terenie całego kraju.
Przeprowadzone nieformalne badanie rynku pozwoliło
zidentyfikować odbiorców produktów „Mapei”. Przeprowadzono rozmowy z właścicielami
sklepów i kierownikami sklepów na temat dotychczasowego zaopatrywania się w
produkty i jego jakości oraz przedstawiono propozycje zakupu towarów z naszej
firmy.
Faktyczna ilość towarów, jaką można wytworzyć na jednej zmianie to 5,1
tony. Produkcja ta wystarczy na pokrycie zamówień deklarowanych przez punkty
własne inwestora oraz pozostałe placówki handlowo-usługowe.
Produkty z firmy „Mapei” są rozwożone własnymi samochodami dostawczymi
do sklepów i innych odbiorców zgodnie z zawartymi wcześniej umowami.
Sprzedawcy, którzy zechcą samodzielnie odbierać produkty będą mieli
taką możliwość.
W celu zdobycia korzystnej lokaty na rynku zbytu w początkowym okresie
działalności stosowane będą ceny produktów w stosunku do cen innych
przedsiębiorstw tej branży.
2.3. Konkurencja.
Obecnie na rynku pojawiło się wiele firm oferujących produkty w
zakresie budownictwa. Jedne z większych firm działających na terenie kraju to
miedzy innymi:
-
Atlas
-
Ceresit
-
Keracolor
-
Copro
-
Deiterman
Część z tych zakładów konkurencyjnych bazuje na przestarzałych
środkach produkcji, co uniemożliwia produkcję wysokiej jakości, trafiającą w
gusta konsumentów. Koszty produkcji są wysokie, a na modernizację linii
produkcyjnych brakuje im środków finansowych. Nasze wyroby maja zatem szansę na
to, że będą chętnie nabywane przez klientów. Konkurencyjność naszych wyrobów
będziemy podkreślać w promocji i reklamie, gdzie zostaną też uwzględnione
zebrane od konsumentów i sprzedawców opinie, sugestie i uwagi dotyczące jakości
wyrobów i jego dystrybucji. Pozwoli to nam na zdobycie i utrzymanie określonej
grupy konsumentów, którzy wysoka jakość naszych wyrobów, przystępna cenę oraz
przestrzeganie terminów dostaw będą przypisywali naszej firmie. Stworzy to
także podstawy do powstania szerszego rynku zbytu na nasz produkty i umożliwi
zwiększenie produkcji, a co za tym idzie, pozycji finansowej firmy.
3.
Proces podstawowy.
3.1.
Drzewo celów i
zadań – proces podstawowy.
1. Produkcja
1.1. Zaopatrzenie
1.1.1 Dostarczenie surowców
1.1.2. Rozładunek
1.1.2.1Przetransportowanie surowców z samochodu do firmy
1.1.3.Umieszczenie surowców w odpowiednich magazynach
1.1.4. Sprawdzenie stanu na fakturze w stosunku do rzeczywistości
1.2. Magazynowanie
1.2.1. Oddzielenie surowców od opakowania
1.2.2.
Segregowanie surowców według odpowiedniej kolejności np. według daty produkcji
1.2.3. Umieszczanie surowców w magazynie dobowym
1.2.4. Wydawanie surowców
1.3. Kontrola wyrobów gotowych
1.4. Magazynowanie wyrobów gotowych
1.5. Przetransportowanie produktu do magazynu wyrobów gotowych
1.6. Ekspedycja produktu
1.6.1 Wydawanie z magazynu wyrobów gotowych
1.6.2. Transport do odbiorcy
1.7. Kontrola wyrobów gotowych
1.8. Magazynowanie wyrobów gotowych
3.2. Komórki organizacyjne.
Wiele celów i zadań procesu podstawowego jest do siebie podobnych lub
zawierają elementy wspólne. Można je pogrupować i utworzyć odpowiedzialne za
ich realizację komórki.
1.1., 1.1.2., 1.1.4. - dział
zaopatrzenia
1.1.3, 1.2., 1.2.1., 1.2.2., 1.2.3., 1.2.4., 1.3.2.1., 1.6.1. - dział
magazynowania 1.1.3., 1.2.1., 1.2.2., 1.2.4. -
magazyn surowcowy
1.8. - magazyn wyrobów gotowych
1.6, 1.6.1, 1.6.2 - komórka
ekspedycji produktów
1.7, 1.1.4, 1.3.2.1 - komórka
kontroli
1.1.1, 1.1.2.1, 1.6.2 - komórka transportu
1.1.1, 1.6.2 - sekcja
transportu zewnętrznego
1.1.2.1– sekcja transportu wewnętrznego
Działy firmy
Zarząd firmy
|
||
Administracja
|
Służba Techniczna
|
Służba Pomocnicza
|
Magazyny
|
||
Magazyn Główny Surowcowy
|
Magazyn Dobowy Surowców
|
Magazyn Materiałów Technicznych
|
Produkcja
|
||
Hala Produkcji
|
Mieszalnia
|
Laboratorium
|
Magazyn Wyrobów Gotowych i Opakowań
|
||
Magazyn Produktów
|
Magazyn Opakowań
|
Ekspedycja
|
4.
Proces zarządzania.
4.1.
Drzewo celów i
zadań – proces zarządzania.
Funkcjonowanie firmy
Czynności prawne
Sporządzanie umów z dostawcami i odbiorcami
Administrowanie.
Działalność ekonomiczna
Zatrudnienie personelu i płace
Organizowanie szkoleń
Ocena pracowników
Polityka awansowania
Działalność socjalna
Czynności administracyjne
Administrowanie majątkiem
Gospodarka środkami pracy biurowej
Przygotowywanie protokołów z posiedzeń
Działalność zaopatrzeniowa
Poszukiwanie dostawców
Przeglądanie stron internetowych
Zasięganie informacji w urzędach statystycznych
Gromadzenie informacji o firmie w oparciu o wywiad środowiskowy
Pozyskiwanie dostawców
Negocjowanie warunków umów
Zawieranie umów
Koordynacja realizacji zamówień
Działalność głównego mechanika i energetyka
Konserwacja i remont maszyn oraz urządzeń
Wprowadzenie innowacji technicznych w celu uruchomienia nowych
technologii
Działalność związana z kontrolą jakości
1.4.1. Kontrola wstępna surowców
1.4.2. Kontrola procesu produkcyjnego i brakowanie
Działalność związana ze sprzedażą
1.5.1. Pozyskiwanie odbiorców
1.5.1.1. Działalność reklamowa i promocja
1.5.1.2. Badanie potrzeb rynkowych i analiza ekonomiczna
1.5.1.3. Analizowanie skarg i zażaleń
1.5.1.4. Przeprowadzanie wywiadów i sondaży
1.5.1.5. Uczestniczenie w targach i konkursach
1.5.2. Zawieranie umów sprzedaży
Dystrybucja
Wystawianie faktur
Wysyłanie faktur
Ewidencja faktur wpłaconych
Kontrola terminów wpłaty
Dostarczanie wyrobów
Dostarczanie wyrobów
Wydawanie i ewidencja
Sporządzanie dokumentów rozchodowych
Transport
Przemieszanie surowców i półproduktów
transport wyrobów gotowych
Prowadzenie punktów sprzedaży detalicznej
4.3.
Hierarchia
komórek.
Wiele celów i zadań
procesu zarządzania jest do siebie podobnych lub też zawierają elementy
wspólne. Zatem można je pogrupować i utworzyć odpowiedzialne za ich realizację
komórki, a następnie ustawić te komórki wg. hierarchii:
I Zgromadzenie wspólników
II Dyrektor naczelny firmy
Dyrektor do spraw technicznych
1A Stanowisko mechanika
1B Stanowisko energetyka
Dyrektor do spraw produkcji
2A Dział przygotowania produkcji
2B Dział produkcji
3A. Dział organizacyjno – administracyjny
3B Dział zatrudnienia i płac
Główny Księgowy
4A Dział finansowy
4B Dział księgowy
Dyrektor ds. handlowych
5A Dział zbytu
5B Dział zaopatrzenia
5D Dział transportu
5E Punkty sprzedaży detalicznej
5.
Schemat organizacyjny
6. Zakres
obowiązków i odpowiedzialności.
Dyrektor
zarządzanie przedsiębiorstwem
składanie sprawozdania z działalności przedsiębiorstwa zgromadzeniu
wspólników
Zgromadzenie wspólników
realizacja funkcji właścicielskich; podejmowanie decyzji takich jak:
podział zysku osiągniętego przez spółkę lub określenie sposobu
pokrycia ewentualnych strat
zbycie lub wydzierżawienie przedsiębiorstwa
nabycie lub zbycie nieruchomości
zmiana umowy spółki
związanie spółki lub połączenie jej z inną
realizacja zadań zarządu
bieżące zarządzanie sprawami spółki w zakresie nie zastrzeżonym dla
kierownika
reprezentowanie spółki
Dyrektor ds. technicznych
nadzorowanie pracy stanowisk mechanika i energetyka oraz specjalisty
ds. BHP i OPP (Ochrony Przeciwpożarowej)
przyjmowanie sprawozdań z działalności ww. stanowisk
koordynowanie działalności racjonalizatorskiej
inicjowanie wszelkich nowości i zajmowanie się wdrażaniem uprawnień w
zakresie techniki
ustalenie potrzeb w zakresie maszyn i narzędzi
Główny Mechanik
nadzorowanie sprawności technicznej maszyn i urządzeń
dokonywanie konserwacji maszyn i urządzeń
dokonywanie napraw
Główny Energetyk
sprawowanie nadzoru nad gospodarką energetyczną przedsiębiorstwa
nadzorowanie i organizowanie gospodarki konserwacyjno – remontowej
urządzeń energetycznych
Specjalista ds. BHP i OPP
dokonywanie stałej i systematycznej lustracji
ocenianie zakładu i stanowisk pracy z pkt. widzenia zagrożenia dla
zdrowia i życia załogi
wydawanie odpowiednich zaleceń w zakresie BHP i OPP
Dział ds. Ochrony Mienia
pilnowanie terenu przedsiębiorstwa
kontrola osób przebywających na terenie zakładu
Dyrektor ds. produkcji
wyznaczanie kierunków produkcji
nadzór nad całym procesem produkcyjnym
kontrolowanie działu przygotowania produkcji, stanowiska gł.
technologa, zespołu ds. przygotowania surowców, magazynu surowców, działu
produkcyjnego
przyjmowanie sprawozdań z działalności ww. działów
Dział Przygotowania Produkcji
ustalanie zadań planowych dla poszczególnych komórek organizacyjnych,
podzielonych na krótkie odcinki czasowe
kontrolowanie wykonania ww. zadań
opracowywanie dokumentacji
koordynowanie przebiegu procesu produkcyjnego
Starszy Technolog
sporządzanie dokumentacji technologicznej
ustalanie wykonania wyrobów i rodzaju środków, które mają być użyte w
produkcji
udoskonalanie receptur
określanie rozmiarów i potrzeb materiałowych oraz wielkości zużycia
materiałów
opracowywanie norm zapasów surowców
Magazyn Surowców (Magazynier)
przyjmowanie surowców – fakturowanie i sprawdzanie ze stanem
rzeczywistym dokumentacji
oddzielenie surowców od opakowania
segregowanie surowców w odp. kolejności np. wg. daty produkcji
kontrola warunków panujących w magazynach
wydawanie surowców do hali produkcyjnej
Dział Kontroli i Jakości
kontrola i kwalifikacja wyrobów i półfabrykatów
Magazyn Wyrobów Gotowych (magazynier)
przyjmowanie produktów z hali produkcyjnej
wydawanie gotowych wyrobów
Dział Organizacyjno – Ekonomiczny
gospodarka środkami pracy biurowej
organizowanie narad i zebrań
badanie i ocenianie działalności gospodarczej przedsiębiorstwa i
wskazywanie na rezerwy tkwiące w gospodarowaniu
formowanie wniosków w ww. zakresie
prowadzenie działalności administracyjnej dla sklepów
administrowanie majątkiem
zaopatrzeniu firmy w papier, ołówki...
przygotowywanie protokołów z posiedzeń
Dział Zatrudnienia i Płac
rekrutacja, dobór i przyjmowanie pracowników
polityka awansowania
okresowa ocena pracowników
ustalanie optymalnej wielkości zatrudnienia i wynagrodzeń
opracowywanie wysokości wynagrodzeń
przeprowadzanie analizy zatrudnienia i płac
opracowywanie programów szkolenia
organizowanie i prowadzenie różnych form szkolenia
kierowanie pracowników do szkół i na kursy
organizowanie praktyk studenckich i uczniowskich w przedsiębiorstwie
działalność socjalna
Ekspedycja
pakowanie
przygotowanie do transportu
Zespół Pomocniczy
pranie odzieży roboczej
mycie urządzeń, narzędzi
sprzątanie pomieszczeń
Główny Księgowy
nadzorowanie pracy działu finansowego i księgowego
Dział Finansowy
pozyskiwanie kapitału, załatwianie spraw związanych z finansowaniem
działalności przedsiębiorstwa (np. pożyczki, kredyty)
finansowe zabezpieczenie nowych obiektów
zakup maszyn i urządzeń (w koordynacji z dyrektorem ds. technicznych)
budżetowanie komórek
Dział Księgowy
prowadzenie ewidencji składników majątkowych oraz zmian w tych
składnikach
bieżące rachunki
rozliczanie kosztów i materiałów
sprawdzanie, bilanse i podatki
Dyrektor ds. Handlowych
nadzorowanie działu zbytu, zaopatrzenia, transportu
kontrolowanie działalności sklepów
reprezentowanie wydziału handlowego w stosunkach zewnętrznych
Dział Zbytu
analiza rynku zbytu
ocena rynku zbytu
działalność reklamowa i promocyjna
pozyskiwanie odbiorców
przyjmowanie zamówień od odbiorców
przekazywani informacji niezbędnych do programowania produkcji
uczestnictwo w targach i konkursach
analiza skarg i zażaleń
Dział Zaopatrzenia
zapewnienie dostawy surowców
nadzorowanie gospodarki magazynowej
zawieranie umów
poszukiwanie i pozyskiwanie dostawców
negocjowanie warunków umów
koordynacja realizacji zamówień
Stanowisko Radcy Prawnego
kontrola prawna przedsiębiorstwa
podpisywanie warunków dzierżawy
sporządzanie umów z dostawcami i odbiorcami
udzielanie porad prawnych pracownikom
Transport
Zewnętrzny
gospodarka środkami transportu samochodowego
organizacja transportu surowców i wyrobów gotowych
dowóz pracowników własnym taborem
Wewnętrzny
transport surowców z magazynu do hali produkcyjnej
transport półproduktów między stanowiskami
Sklepy
przyjmowanie wyrobów
sprzedaż wyrobów
utrzymywanie czystości pomieszczeń
odprowadzanie przychodów do działu finansowego
Komórki organizacyjne
|
l. os. w poszcz. komórkach
|
l. os. w poszcz. działach
|
l. os. podległych dyrektorom
|
l. os.
zatrudnionych w piekarni
|
||
Dyrektor ds.
technicznych
|
Dział Ochrony
|
Dział ds. ochrony mienia
|
3
|
4
|
6
|
53
|
Specjalista ds. BHP i ochrony przeciwpożarowej
|
1
|
|||||
Stanowisko Energetyka
|
1
|
1
|
||||
Stanowisko Mechanika
|
1
|
1
|
||||
  Dyrektor ds. Produkcji |
Dział Przyg.
Produkcji
|
Stanowisko Technologa
|
1
|
16
|
||
Magazyn surowców + magazyn gospodarczy
|
1
|
|||||
Ekspedycja
|
6
|
|||||
Magazyn dobowy
|
8
|
|||||
Magazyn wyrobów gotowych
|
||||||
Dział Kontroli
Jakości
|
Zespół ds. brakowania
|
4
|
8
|
|||
Zespół pomocniczy
|
4
|
|||||
Główny Księgowy
|
Dział Finansowy
|
2
|
4
|
|||
Dział Księgowy
|
2
|
|||||
Dyrektor ds.
Handlowych
|
Dział Zbytu
|
2
|
2
|
15
|
||
Dział Zaopatrzenia
|
2
|
2
|
||||
Stanowisko Radcy Prawnego
|
1
|
1
|
||||
Dział Transportu
(Tr. Zewn./Tr. Wewnętrzny)
|
2/4
|
6
|
||||
Punkty Sprzedaży Detalicznej
|
4
|
|||||
Dział Organizacyjno – Administracyjny
|
2
|
2
|
4
|
|||
Dział Zatrudnienia i Płac
|
2
|
2
|
||||
·
poprawy warunków i bezpieczeństwa,
·
ograniczenia zakłóceń środowiska naturalnego.
Postęp techniczny w nowoczesnej gospodarce mający
nieuchronny charakter i będący trwałym elementem strategii rozwoju
przedsiębiorstw jest uważany za główny czynnik dokonujących się zmian
strukturalnych w przedsiębiorstwach.[16]
Restrukturyzacja przedmiotowa jest realizacją strategii cząstkowych w obszarze
techniki i technologii. Do tych strategii zalicza się:[17]
·
strategię
aktywizacji produkcji,
·
strategię
analityczną,
·
strategię
innowacyjną,
·
strategię
jakości wyrobów,
·
strategię
kontynuacji,
·
strategię
produktu,
·
strategię
rozwoju wyrobu i konkurencji,
·
strategię
naśladownictwa
Rozwój techniki i technologii
zmienia strategiczne tworzenie wartości w przedsiębiorstwie. W celu zapewnienia
atrakcyjności swojej produkcji i spotęgowania swych mocnych stron przedsiębiorstwo
powinno koncentrować się na tych działaniach, które poprzez wprowadzenie
ulepszeń technicznych lub marketingowych mogą podwyższać stopień konkurencyjności
jego wyrobów. Jeżeli dawniej były to prace badawczo - rozwojowe lub zbyt
produkcji, to obecnie za najlepszą możliwość zwiększenia innowacyjności uważa się
logistyczny związek między badaniami i konstrukcją, produkcją i sprzedażą. Wskazuje
się na konieczność zmniejszenia skali integracji przedsiębiorstwa. Niezintegrowane
przedsiębiorstwo może bowiem szybciej wykorzystać nowe technologie przez zmianę
poddostawców i pośredników zbytu.
Do czynników
restrukturyzacyjnych, wpływających na
restrukturyzację przedmiotowa można zaliczyć:
·
ograniczenie inwestowania w niedostatecznie rentowną
działalność,
·
zlikwidowanie inwestycji, które nie przynoszą dochodów,
·
unikanie cen obrachunkowych, nie będących cenami
rynkowymi,
·
wyłączenie
tych funkcji usługowych,
które nie są oparte
na cenach rynkowych i nie
mają strategicznego znaczenia.
Głównym celem polityki technicznej i
technologicznej jest osiągnięcie konkurencyjności i innowacyjności wyrobów
polskiego przemysłu, poprzez podniesienie ich poziomu technicznego,
znaczne zmniejszenie materiałochłonności i energochłonności procesów wytwarzania
oraz osiągnięcie zgodności z przepisami technicznymi i prawnymi obowiązującymi w
krajach Unii Europejskiej.
2.2.
Restrukturyzacja podmiotowa
Restrukturyzacja podmiotowa przedsiębiorstwa jest
realizacją strategii cząstkowych w
obszarach:
·
organizacji i zarządzania,
·
ekonomiki i rynku.
Ta restrukturyzacja obejmuje również
prawno - organizacyjne przekształcenia przedsiębiorstw (przekształcenia
własnościowe).
Podstawowym warunkiem tej restrukturyzacji
jest dostosowanie strategii rozwojowej przedsiębiorstw do zmian zachodzących w
otoczeniu. Jest to spowodowane szybkimi zmianami technologii oraz niepewną sytuacją
na rynkach zbytu, zaostrzoną przez ciągle rosnącą rywalizację w skali międzynarodowej,
w takiej sytuacji zwłaszcza duże przedsiębiorstwa muszą reorganizować swoje
rozbudowane i przestarzałe struktury
zarządzania.
Istotnym
mankamentem w strukturze organizacyjnej polskich przedsiębiorstw przemysłowych są
przerosty zatrudnienia i związana z nimi niska wydajność pracy. Następną wadą strukturalną polskich
przedsiębiorstw jest ich niedopasowanie
do elastycznego systemu zarządzania - w
warunkach gospodarki rynkowej. Są one zbyt duże i źle zintegrowane w sensie strukturalnym. Kolejnym błędem strukturalnym w omawianym obszarze
jest archaiczna liniowo - produkcyjna struktura zarządzania przedsiębiorstwami.
W tej strukturze brak jest komórek
(działów) marketingu. Działy handlowe, na ogół, prowadzą chaotyczną działalność handlowo – zaopatrzeniową. Z kolei działy ekonomiczno - finansowe zajmują
się rejestrowaniem zdarzeń i praktycznie
nie są przydatne do bieżącego zarządzania, funduszami przedsiębiorstw. Aby przedsiębiorstwa mogły szybko reagować na
zmiany sytuacji na rynkach, niezbędna
jest restrukturyzacja w obszarze organizacji i zarządzania, a przede wszystkim
wprowadzenie zdecentralizowanych systemów zarządzania, dostosowanych do poszczególnych zakresów działania.[18]
2.2.1.
Restrukturyzacja organizacyjna
Przystosowanie
organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem do nowego systemu gospodarczego
wymaga zorientowania wszystkich jego działów na wymagania rynku. Odbywać się to
ma w drodze powołania odpowiednich służb do badania rynku oraz oddziaływania na
ten rynek.[19]
Restrukturyzacja
organizacyjna występuje stosunkowo rzadko jako wyizolowane zjawisko. Towarzyszy
ona restrukturyzacji zakresu działania i restrukturyzacji finansowej. Obejmuje
ona swoim zakresem bardzo wiele działań takich, jak: zmniejszenie zatrudnienia,
zmiany procesów i systemów organizacji aż
do zmian w kulturze organizacyjnej.
Restrukturyzacja ta prowadzi więc do zmian organizacyjnych. Zakres zmian
organizacyjnych dotyczy najczęściej zmian następujących części szeroko pojętej
organizacji:[20]
·
zmian
technologii,
·
zmian
procesów,
·
zmian
struktury,
·
zmian
strategii,
·
zmian kultury,
·
zmian ludzi.
Zmiany struktur organizacyjnych przedsiębiorstw zawierają
się więc w zmianach organizacyjnych.
|
W wyodrębnionym na rysunku (rys. 2) obszarze organizacji i zarządzania zachodzą procesy i zjawiska decydujące o sprawności systemów zarządzania przedsiębiorstw oraz ich dojrzałości organizacyjnej. Celem działań restrukturyzacyjnych w tym obszarze jest poprawa sprawności i efektywności działania przedsiębiorstwa poprzez zmiany modernizacyjne w strukturze organizacyjnej, strategii oraz stylach i technikach zarządzania.[21]
Rys.2.
Obszar organizacji i zarządzania na tle restrukturyzowanego przedsiębiorstwa.
Źródło:
Z. Malara: Restrukturyzacja organizacyjna przedsiębiorstw
przemysłowych. „Przegląd Organizacji” 1999, nr 4.
Restrukturyzacja
organizacyjna ma znaczenie i zadanie szczególne, bowiem w przypadku prowadzenia
równoległych procesów restrukturyzacyjnych, w którymś z wymienionych wyżej
obszarów, spoczywa na niej ciężar odpowiedzialności za sprawny przebieg procesu
restrukturyzacji w przedsiębiorstwie jako całości. Jak się wydaje, bez restrukturyzacji
w obszarze organizacji i zarządzania nie można mówić o powodzeniu
restrukturyzacji w pozostałych obszarach strategicznych przedsiębiorstwa.[22]
Potrzeby rozwojowe przedsiębiorstwa przesądzają o
dynamicznym charakterze organizacji jako siły utrzymującej i wspomagającej jego
zdolności adaptacyjne. W procesie transformacji przedsiębiorstwa wynika przede
wszystkim z jego reorientacji rynkowej. Praktycznie oznacza to, że celem
restrukturyzacji organizacyjnej powinno być stworzenie w przedsiębiorstwie maksymalnie
elastycznej infrastruktury, przyśpieszającej oraz ułatwiającej dostosowanie
celów, funkcji i zasobów do szybko zmieniających się potrzeb rynku, a także
rosnącej konkurencyjności otoczenia przedsiębiorstwa.[23]
Jak wykazały badania, obszar restrukturyzacji
organizacyjnej przysparza najwięcej problemów i tu właśnie najtrudniej osiągnąć
powodzenie. Restrukturyzacja organizacyjna powoduje bowiem dezorganizację w
firmie, a więc wzrasta prawdopodobieństwo wystąpienia niekorzystnych zjawisk.
Komplikacje i trudności we wdrażaniu restrukturyzacji organizacyjnej wynikają
ze złożoności samego problemu. Obejmuje on bowiem całość zagadnień związanych z
organizacją w sensie rzeczowym, atrybutowym oraz procesem zarządzania. Oba te
zagadnienia mieszczą się w obszarze restrukturyzacji organizacyjnej.[24]
Model organizacyjny przedsiębiorstwa, zwany „formą
organizacyjną” lub „ramową strukturą organizacyjną”, przedstawia układ
podsystemów (komórek i jednostek organizacyjnych, dywizji, centrów kosztów
zysku, strategicznych jednostek biznesu) w przedsiębiorstwie, wynikający z
realizowanego programu produkcji oraz zakresu zadań o charakterze pomocniczo-
usługowym. Do typowych
zadań
badawczych związanych z doskonaleniem formy organizacyjnej przedsiębiorstwa
zalicza się:[25]
·
ocenę możliwości istnienia i
efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa w niezmienionej formie
organizacyjnej,
·
ocenę niezbędności i możliwości
podziału przedsiębiorstwa oraz utworzenia z wybranych komórek lub jednostek
organizacyjnych samodzielnych przedsiębiorstw,
·
ocenę zasadności oraz możliwości
wydzielania z przedsiębiorstwa komórek i jednostek organizacyjnych
realizujących funkcje pomocnicze i obsługowe,
·
ocenę możliwości i zasadności
połączenia samodzielnych przedsiębiorstw, powiązanych silnymi więzami kooperacyjnymi,
w większe podmioty gospodarcze.
W szeroko rozumianym doskonaleniu modelu organizacyjnego
przedsiębiorstwa istotne znaczenie ma dobór odpowiedniego rozwiązania
strukturalnego. Typowymi rozwiązaniami strukturalnymi, spośród których należy
dokonać wyboru są:[26]
·
struktura liniowa,
·
struktura funkcjonalna,
·
struktura dywizjonalna,
·
struktura macierzowa.
Pierwotnym typem struktury organizacyjnej jest struktura
liniowa. Dla struktury liniowej charakterystyczne jest występowanie tylko dwóch
rodzajów stanowisk organizacyjnych: wykonawczych (robotniczych) i
kierowniczych. Każdy członek organizacji ma wyłącznie jednego bezpośredniego
przełożonego od którego otrzymuje polecenia i przed którym odpowiada za ich
wykonanie. Liniowa struktura organizacyjna jest współcześnie stosowana w bardzo
ograniczonym zakresie i może być efektywna tylko w małych przedsiębiorstwach, o
zadaniach na tyle prostych, aby kierownik był w stanie ogarnąć całość spraw
podległego podsystemu przedsiębiorstwa.
W strukturze funkcjonalnej (sztabowo-liniowej) kryterium
tworzenia podsystemów organizacyjnych na drugim szczeblu hierarchii jest rodzaj
czynności. Zadania jednego rodzaju grupowane są w kompleksy zadań, dla
realizacji których tworzy się jednostki organizacyjne zwane „pionami organizacyjnymi”.
W strukturze tej pojawiają się, obok kierowników i wykonawców, wyspecjalizowane
stanowiska lub komórki doradcze.
Dla struktury dywizjonalnej charakterystyczne jest
zastosowanie na drugim szczeblu hierarchii podmiotowej (według wyrobów,
regionów, rynków) zasady grupowania zadań. Z komórek lub stanowisk
organizacyjnych tworzone są człony organizacyjne, zwane dywizjami (zakładami,
segmentami, strategicznymi jednostkami biznesu), związane z wytwarzaniem
określonego produktu lub grupy produktów, obsługą grupy odbiorców, obszaru
rynku itp., posiadające duży stopień autonomii funkcjonalnej.
Natomiast istotą struktury macierzowej jest równoczesne i
równoprawne stosowanie zasady podziału funkcji według rodzaju czynności i
obiektów. Poprzez zastosowanie zasady „obiekt” powstają szczególne jednostki
organizacyjne: „kierownictwo produktu” lub „kierownictwo projektu”. Poprzez
zastosowanie kryterium rodzaju czynności powstają jednostki organizacyjne o
charakterze funkcjonalnym.
Usprawnienie struktury organizacyjnej będąc jednym z
aspektów restrukturyzacji przedsiębiorstwa, może występować jako zadanie
samodzielne (autonomiczne), albo też może być następstwem realizacji innych
zabiegów restrukturyzacyjnych. Zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa
są często skutkiem restrukturyzacji innych sfer przedsiębiorstwa i musza one
niejako wchłonąć te zmiany, stwarzając ramy organizacyjne dla sprawnego i
efektywnego przebiegu procesu funkcjonowania przedsiębiorstwa.[27]
2.2.2.
Restrukturyzacja finansowa
Restrukturyzacja finansowa
przedsiębiorstwa to aktualne zagadnienie w całym okresie funkcjonowania każdego
przedsiębiorstwa nawet wtedy, gdy kondycja ekonomiczna przedsiębiorstwa jest
bardzo dobra. W takim przypadku uzyskanie kontroli nad sferą finansów
przedsiębiorstwa ma na celu istotne poprawienie warunków jego rozwoju. W
przypadku przedsiębiorstw znajdujących się w trudnej sytuacji ekonomicznej jest
ona jedyną możliwą drogą działania, która może uchronić je od likwidacji, czy
upadłości.[28]
Restrukturyzacja finansowa obejmuje więc zarówno działania dotyczące sfery
materialnej (zapasy, zatrudnienie, dobra trwałe), jak również sfery zarządzania
finansami. Głównym jej celem jest poprawa płynności finansowej
przedsiębiorstwa, a w konsekwencji trwała poprawa wskaźników ekonomiczno-finansowych
odzwierciedlających jego działalność.
W Polsce restrukturyzacja finansowa
jest potrzebna przedsiębiorstwom głównie do obniżenia ich poziomu zadłużenia,
którego wielkość w wielu przypadkach nie pozwala im samodzielnie wydźwignąć się
z kłopotów finansowych. Proces restrukturyzacji finansowej rozpoczął się w
Polsce właściwie dopiero po wejściu w życie Ustawy o restrukturyzacji
finansowej przedsiębiorstw i banków, a więc na wiosnę 1993 r.[29]
Ustawa ta miała za zadanie doprowadzić przedsiębiorstwa do stanu wypłacalności,
a w dalszej perspektywie do samofinansowania się. W odniesieniu zaś do banków
restrukturyzacja finansowa miała „oczyścić” ich portfele kredytowe z tzw. złych
długów poprzez postępowanie upadłościowe, likwidacyjne lub ugodowe z
dłużnikami. Można wyróżnić trzy formy złych długów:[30]
·
zaległości przedsiębiorstw w stosunku
do budżetu państwa,
·
przeterminowane kredyty i pożyczki
bankowe,
·
wzajemne zobowiązania przedmiotów
określane mianem zatorów płatniczych.
Największym problemem polskich przedsiębiorstw w zakresie
restrukturyzacji finansowej jest przywracanie i utrzymywanie płynności
finansowej. Brak płynności finansowej hamuje lub całkowicie uniemożliwia
podejmowanie jakichkolwiek przedsięwzięć naprawczych, dlatego odzyskanie płynności
powinno stać się w przedsiębiorstwie restrukturyzowanym zadaniem priorytetowym.
W zakresie szybkiego odzyskiwania płynności finansowej proponuje się podjęcie w
przedsiębiorstwie następujących kroków:[31]
·
redukcja wydatków,
·
poszukiwanie źródeł generowania gotówki
dla przedsiębiorstwa,
·
poprawa jakości zarządzania finansami
przedsiębiorstwa.
W restrukturyzacji finansowej przewidziane są instrumenty i
procedury pozwalające podjąć odpowiednie działania wobec dłużników. Są to:[32]
·
bankowego postępowania ugodowego,
·
publicznej sprzedaży wierzytelności
bankowych,
·
nabywania akcji Skarbu Państwa w zamian
za wierzytelności.
Bankowe postępowanie ugodowe, w myśl Ustawy z 3 lutego 1993
r., dotyczyło wyłącznie przedsiębiorstw państwowych, jednoosobowych spółek
skarbu państwa, spółek, w których akcje Skarbu Państwa stanowiły łącznie ponad
50%. Podstawą wszczęcia bankowego postępowania ugodowego był wniosek dłużnika,
który zaprzestał spłacania długu wobec banku.
Publiczna sprzedaż wierzytelności bankowych ma na celu
eliminację z aktywów bankowych wymaganych wierzytelności podmiotów
gospodarczych, które straciły zdolność do efektywnego funkcjonowania i obsługi
długu. Nabywcami wierzytelności mogą być osoby fizyczne oraz osoby prawne. Bank
wystawia na sprzedaż wierzytelności dłużnika bez jego zgody. Sprzedaż odbywa
się:
·
w drodze przetargu lub licytacji,
·
na podstawie oferty ogłoszonej
publicznie,
·
w wyniku rokowań podjętych na podstawie
publicznego zaproszenia.
Nabywanie akcji Skarbu Państwa w zamian za wierzytelności
stanowi następną ścieżkę prywatyzacji powiązaną z oddłużaniem przedsiębiorstw i
jednoosobowych spółek Skarbu Państwa. Jeśli dłużnikiem jest przedsiębiorstwo,
to udostępnienie akcji lub udziałów musi być poprzedzone przekształceniem go w
spółkę prawa handlowego, bez zgody organów przedsiębiorstwa. Skraca to proces i
upraszcza procedurę prywatyzacji, ale jednocześnie redukuje rolę samorządu
pracowniczego i związków zawodowych w przekształcaniu przedsiębiorstwa.[33]
W gospodarkach zachodnich restrukturyzacja finansowa przedsiębiorstwa
polega głównie na zmianie struktury kapitałowej przedsiębiorstw. Można tu
wymienić:[34]
·
wykup przedsiębiorstwa przez grupę
inwestorów zewnętrznych lub kadrę kierowniczą, wspieraną rekapitalizację,
·
wykup firmy wspierany długiem,
·
akcjonariat pracowniczy.
Wszystkie wyżej przedstawione formy restrukturyzacji wiążą
się z wysokim zadłużeniem firmy, a więc mogą być stosowane w określonych
warunkach. Restrukturyzacji finansowej będzie sprzyjać, bez wątpienia
posiadanie przez firmę wolnych rezerw gotówki, przeszkodą natomiast może być
poważne zaangażowanie firmy w inwestycje kapitałowe, a także fakt, że działa na
rynkach szybko rozwijających się. Rynki takie bowiem wymagają dużych nakładów
na rozwój.[35]
2.2.3.
Restrukturyzacja własnościowa
Restrukturyzacja własnościowa, jako
ostatnia z omawianych, zajmuje szczególne miejsce wśród umownie wydzielonych
rodzajów restrukturyzacji. Zasadniczym, ogólnym celem restrukturyzacji
własnościowej są przekształcenia w strukturze kapitałów własnych
przedsiębiorstwa i związane z tym zmiany zakresu władzy. W przypadku
restrukturyzacji własnościowej przedsiębiorstw naczelnym jej celem pozostaje
pozyskanie i jednoznaczne zidentyfikowanie głównego właściciela-podmiotu, który
przejąłby w sposób odpowiedzialny i efektywny ekonomicznie najważniejsze
funkcje prowadzące do rozwoju i
długookresowego pomnażania wartości przedsiębiorstwa.[36]
Przy restrukturyzacji
prawno-organizacyjnej (przekształceniach własnościowych przedsiębiorstw)
podstawę legislacyjną stanowi prawo ujęte w ustawach o przedsiębiorstwie
państwowym i o prywatyzacji przedsiębiorstwa państwowego oraz w Kodeksie
Handlowym i innych aktach prawnych, korespondujących z wymienionymi ustawami. W
polskiej gospodarce przekształcenia własnościowe odnoszą się głównie do prywatyzacji,
która oznacza sprzedaż. Właściciel (Skarb Państwa) sprzedaje część swojego
majątku (przedsiębiorstwa) nabywcy (inwestorowi). W danym przypadku, w
przeciwieństwie do umowy sprzedaży, pewien wpływ na sposób przeprowadzenia
całej operacji mają również pracownicy prywatyzowanego przedsiębiorstwa, którzy
mogą – z wyjątkiem przypadków określonych ustawą – wystąpić z inicjatywą lub
taką inicjatywę zahamować.[37]
Podstawą prawną przekształceń
własnościowych (prywatyzacji) przedsiębiorstw państwowych jest:[38]
·
ustawa z dnia 30 sierpnia 1996 roku o
komercjalizacji i prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych, wraz z aktami
wykonawczymi,
·
ustawa z dnia 25 września 1981 roku o
przedsiębiorstwach państwowych (stanowi ona podstawę tzw. małej prywatyzacji).
Prywatyzacja przedsiębiorstw państwowych traktowana jest
jako zasadniczy czynnik powodzenia reform podjętych w Polsce w początkach lat
90. Niezbędne jednak wydaje się uwzględnienie specyfiki polskiej gospodarki
tzn. braku kapitałów, braku dostatecznie rozwiniętych instytucji finansowych i
giełdy, brak dobrze przygotowanej kadry menedżerskiej, opory psychologiczne w
dużej części
społeczeństwa
wobec prywatyzacji, itp. Zatem, by ułatwić i przyspieszyć ten proces, program
prywatyzacji realizowany jest dwoma głównymi torami:
·
prywatyzacja pośrednia (kapitałowa),
·
prywatyzacja bezpośrednia
(likwidacyjna).
Prywatyzacja pośrednia odnosi się do prywatyzacji
przedsiębiorstw wyselekcjonowanych zgodnie z pewnymi kryteriami: wielkością,
kondycją ekonomiczno-finansową, dobrymi perspektywami rozwoju na otwartych
rynkach itp. Prywatyzacja ta dokonuje się w dwóch etapach:[39]
1.
Zmiana formy prawnej poprzez
przekształcenie „tradycyjnego” przedsiębiorstwa państwowego w jednoosobową
spółkę Skarbu Państwa (komercjalizacja).
2.
Prywatyzacja właściwa, związana z
zakupem akcji przedsiębiorstwa przez różnego rodzaju inwestorów, zgodnie ze
ściśle określonymi procedurami prawnymi.
Prywatyzacja bezpośrednia, oznacza bezpośrednią sprzedaż
inwestorom przedsiębiorstw państwowych czy ich części. Ten sposób prywatyzacji
stosuje się wobec przedsiębiorstw niezbyt wielkich i nie wymagających procedur
sprzedaży specjalnej. Jednakże prywatyzacja wymaga transformacji formy prawnej
przedsiębiorstwa państwowego w spółkę prawa handlowego, podziału
przedsiębiorstwa lub jego integracji z innym przedsiębiorstwem. W rządowym
programie prywatyzacji określono kilka technik:[40]
1.
Publiczna sprzedaż akcji mająca
zastosowanie wobec przedsiębiorstw które zasadniczo gwarantują uzyskiwanie
dobrych wyników finansowych,
2.
Bezpośrednia sprzedaż przedsiębiorstwa
lub jego części inwestorowi / inwestorom,
3.
Sprzedaż przedsiębiorstwa załodze lub /
i kadrze kierowniczej,
4.
Oddanie przedsiębiorstwa w zarząd na
czas określony na wcześniej ustalonych warunkach.
Prywatyzacji bezpośredniej dokonuje w
imieniu Skarbu Państwa organ założycielski, gdy:[41]
·
dyrektor przedsiębiorstwa państwowego i
rada pracownicza wystąpią z odpowiednim wnioskiem,
·
zostanie złożona oferta nabycia
przedsiębiorstwa,
·
zostanie zawarta umowa o oddanie
przedsiębiorstwa do odpłatnego korzystania,
·
zostanie zawiązana spółka pracownicza,
spełniająca określone wymogi chcąca przejąć majątek przedsiębiorstwa do
odpłatnego korzystania.
Przed podjęciem decyzji o prywatyzacji bezpośredniej
przedsiębiorstwa państwowego musi być przeprowadzona analiza stanu
przedsiębiorstwa, zmierzająca do ustalenia stanu prawnego majątku
przedsiębiorstwa państwowego, oceny realizacji obowiązków wynikających z
wymogów ochrony środowiska i ochrony dóbr kultury oraz oszacowania
przedsiębiorstwa.
Reasumując, restrukturyzacja przedsiębiorstw jest procesem
ciągłym, kosztownym, nieodzownym, dynamicznym. Przedsiębiorstwa zawsze będą
wyrażały zapotrzebowanie na restrukturyzacje, celem jej będzie zwiększanie
efektywności działania, natomiast zmieniały się będą narzędzia i instrumenty
oddziaływania oraz techniki zarządzania, ponieważ zmieniać się będzie
otoczenie, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo.
[1] H. Jagoda: Przyczyny
niepowodzeń restrukturyzacji przedsiębiorstw. „Przegląd Organizacji” 1999, nr 7
- 8
[2] A. Nalepka:
Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Zarys problematyki. PWN, Warszawa – Kraków
1999, s. 23
[3] Ibid., s. 24.
[4] W. Gabrusewicz:
Restrukturyzacja przedsiębiorstw i metody oceny jej efektów. „Przegląd
organizacji” 1999, nr 3.
[5] C. Suszyński:
Restrukturyzacja przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 1999, s. 130.
[6] A. Nalepka: Op. cit., s.
25.
[7] W. Gabrusewicz: Op. cit.,
nr 3.
[8] C. Suszyński: Op. cit., s.
131.
[9] W. Gabrusewicz: Op. cit.,
nr 3.
[10] Ibid., nr 3.
[11] R. Borowiecki: Wpływ
restrukturyzacji na zdolności konkurencyjne przedsiębiorstw. „Przegląd
Organizacji” 1998, nr 1.
[12] B. Pełka: Polityka
przemysłowa w warunkach urynkowienia polskiej gospodarki. „Ekonomika i
Organizacja Przedsiębiorstwa” 1992, nr 9.
[13] Ibid., nr 9.
[14] A. Nalepka: Op. cit., s.
36.
[15] C. Suszyński: Op. cit.,
s. 145.
[16] S. Podczarski: Czynniki
restrukturyzacji przedsiębiorstwa przemysłowego. „Przegląd Organizacji” 2000,
nr 7 – 8.
[17] B. Pełka:
Restrukturyzacja przedsiębiorstwa przemysłowego. Część I. Określenie
restrukturyzacji i procedura jej realizacji. Instytut Organizacji i Zarządzania
w Przemyśle „ORGMASZ”, Warszawa 1994, s. 15.
[18] Ibid., s. 17.
[19] E. Urbańczyk: Ewolucja
procesów restrukturyzacyjnych w gospodarce polskiej. „Przegląd Organizacji”
1999, nr 3.
[20] A. Piotrowicz:
Identyfikacja zmian struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa. „Przegląd
Organizacji” 2000, nr 12.
[21] Z. Malara:
Restrukturyzacja organizacyjna przedsiębiorstw przemysłowych. „Przegląd
Organizacji” 1999, nr 4.
[22] Ibid., nr 4.
[23] C. Suszyński: Op. cit.,
s. 38.
[24] Z. Sapijaszka:
Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia. PWN, Warszawa
1996, s. 71.
[25] A. Nalepka: Op. cit., s.
102.
[26] Ibid., s. 103.
[27] Ibid., s. 104.
[28] Z. Malara, J. Plaszczak:
Restrukturyzacja finansowa przedsiębiorstwa. „Ekonomika i Organizacja
Przedsiębiorstwa” 2001, nr 4.
[29] Ustawa z 3 lutego 1993 r.
o restrukturyzacji przedsiębiorstw i banków, Dz. U. 1993 r., nr 18, poz. 82.
[30] B. Pełka:
Restrukturyzacja przedsiębiorstwa przemysłowego. Część II. Szczegółowe
procedury restrukturyzacji. Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle
„ORGMASZ”. Warszawa 1994, s. 38.
[31] B. Stolarz: Zakres,
ogólna ocena procesów restrukturyzacji i rozwoju
[32] A. Nalepka: Op. cit., s.
183.
[33] Z. Sekuła: Prywatyzacja i
restrukturyzacja finansowa w świetle paktu o przedsiębiorstwie. „Przegląd
Organizacji” 1993, nr 3.
[34] B. Stolarz: Op. cit., nr
1.
[35] Z. Sapijaszka: Op. cit.,
s. 59.
[36] C. Suszyński: Op. cit.,
s. 182.
[37] B. Pełka:
Restrukturyzacja przedsiębiorstwa przemysłowego. Część I. Określenie
restrukturyzacji..., op. cit., s. 32.
[38] A. Nalepka: Op. cit., s.
158.
[39] Ch. Ducroq, M. Matuszak,
E. Siemińska: Wyniki polskich przedsiębiorstw w okresie transformacji.
„Przegląd Organizacji” 1999, nr 12.
[40] Ibid., nr 12.
[41] A. Nalepka: Op. cit., s.
162.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz