Strategia w biznesie

1.     Wprowadzenie do strategii.

Koncepcja strategii – termin strategia wywodzi się z wojskowości. Encyklopedia Popularna definiuje strategię następująco: „strategia to część sztuki wojskowej obejmującej teorię i praktykę przygotowania i prowadzenia wojny. W starożytnej Grecji strategami nazywano dowódców wojskowych”.

Metody portfelowe

Metody portfelowe

  

Metody portfelowe jest to zbiór narzędzi umożliwiających dokonanie oceny różnych możliwości działania oraz określenie przyszłej pozycji przedsiębiorstwa. Przedstawiają one w sposób graficzny w przestrzeni dwuwymiarowej przewidywane rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych i niekontrolowanych przez firmę. Czynniki kontrolowane są z reguły prezentowane na osi odciętych a czynniki niekontrolowane na osi rzędnych. Relacje między tymi czynnikami w układzie współrzędnych tworzą tzw. macierz strategiczną (strategic matrix). Jest to siatka umożliwiająca ocenę pozycji różnych dziedzin działalności

Zarządzanie strategiczne - 36 zagadnień

1. Zinterpretuj pojęcie zarządzania wg P.Druckera i Griffina.

Wg Griffina – zarządzanie jest zespołem działań (cel zarządzania-zaspokojenie potrzeb klienta): planowanie; podejmowanie decyzji; przewodzenie i kierowanie; kontrolowanie.

 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

W PRZEDSIĘBIORSTWIE

MISJA:

Spółka XXXXX S. A. działa na rynku krajowym. Koncentruje się hurtowej sprzedaży leków i produktów OTC (bez recepty), artykułów toaletowych i kosmetyków a także prowadzeniu składu celnego dla firm farmaceutycznych oraz na własne potrzeby. Marka kojarzona jest z wysoką jakością produktów przy konkurencyjnych cenach.

GLOBALIZACJA

Globalizacja oznacza tworzenie nowego typu powiązań miedzy przedsiębiorstwami, państwami i społeczeństwami. Jest to proces w którym wydarzenia, decyzje i działania występujące w jednej części świata maja znaczące konsekwencje dla pojedynczych ludzi, przedsiębiorstw i całych społeczeństw w odległych nawet miejscach całego świata.

Wśród znaczących krajów świata rodzi się poczucie wspólnej hierarchii i wspólnego losu na tej samej planecie na

ANALIZA

„SWOT”

Kompleksowym wyznacznikiem pozycji strategicznej przedsiębiorstwa jest metoda łącząca zarówno analizę wnętrza, jak i otoczenia, w którym działa, zwana powszechnie analizą SWOT. Nazwa tej metody pochodzi od pierwszych liter słów określających w języku angielskim istotę przedmiotu analizy, tj.: strenght (siła), weakness (słabość), opportunities (szanse) i threats (zagrożenie). W różnych książkach możemy spotkać określenia omawianej przeze mnie analizy takie jak TOWS czy WOTS. Kolejność liter nie jest tutaj przypadkowa, ponieważ analiza SWOT przebiega od wewnątrz przedsiębiorstwa na zewnątrz, w analizie TOWS wygląda to wręcz przeciwnie, natomiast analiza TOWS/SWOT łączy obie.

      

Struktura organizacyjna

Struktura organizacyjna

         Strukturę organizacyjną można zdefiniować jako ogół ustalonych zależności funkcjonalnych i hierarchiczny między elementami organizacji, zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne

STRATEGIA ORGANIZACJI

STRATEGIA ORGANIZACJI

Celem procesu zarządzania zasobami ludzkimi, traktowanego jako strategiczna i operacyjna funkcja, jest budowanie w firmie "portfela kompetencji" poprzez tworzenie nowych umiejętności zawodowych, sieci powiązań i kultury.

 controlling

Controlling - słowo, które w ostanich kilku latach w Polsce zrobiło sporą karierę. Wbrew pozorom skojarzeniowym wywodzi się od angielskiego słowa "control", które oznacza sterowanie, a nie kontrolę ("controller" = regulator), chociaż sterowanie bez sprzężenia zwrotnego (czyli formy kontroli) nie ma większego sensu.

Prywatyzacja przedsiębiorstw państwowoych

Prywatyzacja przedsiębiorstw państwowych

na przykładzie KZME KARELMA S.A.

Wstęp

         Wyniki wyborów w Polsce w czerwcu 1989r. otworzyły drogę do przekształcenia gospodarki, której funkcjonowanie według dotychczasowych reguł nie było już możliwe. Panowało wówczas powszechne przekonanie, zarówno wśród elit, które sformułowany rząd, jak i wśród związków zawodowych oraz większości ugrupowań politycznych, że szybka budowa gospodarki rynkowej jest jedynym właściwym rozwiązaniem. Już w czerwcu 1989r. podjęto działania zmierzające do: utworzenia jednolitego rynku walutowego wraz z wprowadzeniem wewnętrznej wymienialności złotego - zniesienia monopolu państwa w handlu zagranicznym, bezpośredniego powiązania struktury cen krajowych z cenami na rynkach międzynarodowych, połączonych z likwidacją rachunku wyrównawczego cen w handlu zagranicznym - oraz wzrostu samodzielności przedsiębiorstw poprzez zniesienie reglamentacji rzeczowej, finansowej i dewizowej.

        

Motywowanie pracownika do pracy

Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. W dowolnym dniu roboczym pracownik może:

·                     Dać z siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy

·                     Pracować tylko tyle, by uniknąć nagany

·                     Ograniczyć swój wysiłek do minimum, licząc się z pewną naganą.

Celem menedżera jest maksymalizowanie częstotliwości występowania pierwszego typu zachowania i minimalizowanie ograniczeń wysiłku do minimum.

2.   Wcześniejsze podejścia do motywowania.

Rozwój teorii motywacji przebiegał od podejścia tradycyjnego przez podejścia od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania) do podejścia od strony zasobów ludzkich.

a)           Podejście tradycyjne:

Najlepszym przykładem tego podejścia jest praca Fredericka W. Taylora. Sugerował on używanie bodźcowego systemu plac. Był przekonany, że kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na poszczególnych stanowiskach i zakładach, że główną powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz. Podejście tradycyjne zakładało również, że dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest dla wielu pracowników ważniejszy od charakteru samej pracy.

MOTYWACJA A ZWIĘKSZANIE EFEKTYNOŚCI

MOTYWACJA A ZWIĘKSZANIE EFEKTYNOŚCI

Spis treści

WSTĘP

1. MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

2. PODSTAWOWE PODEJŚCIA DO MOTYWACJI

3. MOTYWACYJNE ZNACZENIE NAGRÓD I KAR

4. WARUNKI SKUTECZNOŚCI STOSOWANIA NAGRÓD I KAR

5. POTRZEBY CZŁOWIEKA A MOTYWACJA DO PRACY

6. ROLA INFORMACJI W PROCESACH MOTYWOWANIA

7. SYSTEM OCENY PRACOWNIKÓW

ZAKOŃCZENIE

BIBLIOGRAFIA

PRZYPISY

ZNACZENIE POLITYKI PERSONALNEJ. STRATEGICZNA FUNKCJA ZARZĄDZANIA PERSONELEM.

ZNACZENIE  POLITYKI  PERSONALNEJ.  STRATEGICZNA FUNKCJA ZARZĄDZANIA PERSONELEM.

Istnieją 3 modele zarządzania personelem:

1. TRADYCYJNY – komórki zarządu pełniły funkcję operacyjną, tzn. dział kadr zajmował się tylko płacami i ich rachubą oraz sprawami administracyjnymi; decyzje kadrowe podejmowane były na najwyższym szczeblu zarządzania; dział kadr – działania doraźne, operacyjne.

2. MENAGERSKO – TECHNOKRATYCZNY – menagerska funkcja działu kadr; dział kadr ulokowany na szczeblu centralnym struktury organizacyjnej był odpowiedzialny za realizację szeregu funkcji kadrowych.                 Zarządzanie potencjałem społecznym było funkcją sztabową.                                                                                Technokrata – człowiek za wszelka cenę dążący do osiągnięcia celu.                                                                             Komórka sztabowa – zbieranie i przygotowywanie informacji do podejmowania decyzji przez odpowiednią komórkę.

3. ZASOBOWO – ALOKACYJNY – dział kadr pełni funkcję strategiczną (w dużej mierze firmy zachodnie); dział personalny ulokowany jest na szczeblu centralnym oraz na innych niższych szczeblach zarządzania i odpowiada on za realizację różnych innych celów. Szczebel centralny odpowiedzialny jest za formułowanie strategii personalnej w powiązaniu ze strategią organizacji. Polityka personalna ściśle podporządkowana jest misji firmy.  

Zarządzanie kadrami 3

Zarządzanie kadrami

Organizacja - grupa ludzi współpracujących ze sobą w sposób skoordynowany
i uporządkowany dla osiągnięcia pewnego zestawu celów (np. zysk, obrona narodowa, społ. zadowolona).

Istota zarządzania - zestaw działań skierowany na zasoby organizacji i wykonywany
z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

ZARZĄDZANIE KADRAMI 2

ZARZĄDZANIE KADRAMI

Jest to jeden ze sposobów realizacji funkcji personalnych zarządzania. Została wyodrębniona przez zastosowanie kryterium przedmiotu oddziaływania. Przedmiotem tym są pracownicy a szczególnie kadra menedżerska.

      

Zarządzanie Kadrami 1

Zarządzanie Kadrami

PROGRAM

1. Zarządzanie kadrami w systemie zarządzania przedsiębiorstwem

-          -         miejsce zarządzania kadrami w nauce zarządzania

-          -         przedsiębiorstwo i zarządzanie kadrami – pojęcie

-          -         istota i struktura zarządzania kadrami

2. Podmioty zarządzania kadrami

-          -         kategorie własności a zarządzanie kadrami

-          -         udział właściciela w zarządzaniu kadrami

Projekt PPHU

Spis treści.

1. Charakterystyka wyrobu

1.1. Opis wyrobu

1.2. Opis procesu produkcyjnego

1.3. Wielkość produkcji

2. Analiza otoczenia

2.1. Dostawcy

2.2. Odbiorcy

2.3. Konkurenci

3. Proces podstawowy

3.1. Drzewo celów i zadań

3.2 Komórki organizacyjne

3.3. Hierarchia komórek

4. Proces zarządzania

4.1. Drzewo celów i zadań – proces zarządzania

4.2. Hierarchia komórek

5. Schemat organizacyjny

6. Zakres obowiązków i odpowiedzialności

7. Schematyczna analiza ilości osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie

OBSZARY ZMIAN I RODZAJE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW

OBSZARY ZMIAN I RODZAJE RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTW

1.     Rodzaje restrukturyzacji

Restrukturyzacja to wedle jednego z możliwych ujęć - złożony agregat pojęciowy opisujący wszelkiego rodzaju zmiany strukturalne w przedsiębiorstwie, dokonywane na różnych etapach (fazach) cyklu życia przedsiębiorstwa, nakierowane na podniesienie efektywności, optymalne wykorzystanie zasobów, poprawę konkurencyjności.[1]

W zależności od sytuacji wywołujących konieczność wdrożenia przedsięwzięć usprawniających oraz momentu wprowadzenia zmian można wskazywać oprócz wyżej wymienionych, następujące rodzaje restrukturyzacji:[2]

Metody zarządzania

Wprowadzenie

We współczesnej gospodarce spotykamy się z ogromną różnorodnością rozmiarów i form organizacyjnych przedsiębiorstw, a także z różnymi formami ich wewnętrznej organizacji                        i zarządzania. Każdy zarząd przedsiębiorstwa chce, aby to właśnie ich firma była najlepsza, najpopularniejsza i co najważniejsze najbardziej dochodowa. W tym celu najlepsi eksperci szukają różnych technik zarządzania, które mogłyby okazać się przydatne do rozwoju firmy i wzrostu jej znaczenia na rynku.

Co to jest globalizacja?

Co to jest globalizacja?

W ostatnim czasie obserwujemy pewne zmiany w ekonomii w skali globalnej. Widzimy, że firmy z różnych części świata pojawiają się w egzotycznych dla nich miejscach. Jednocześnie rozwój nowoczesnych technologii powoduje nasze lepsze rozeznanie o świecie i wydaje się on nam coraz mniejszy. Można stwierdzić, że te dwa procesy składają się na nowe zjawisko zwane globalizacją.

Geneza procesów globalizacyjnych

Już w dziewiętnastym wieku, podczas intensywnego rozwoju kapitalizmu, kapitał nie natrafiał na spore ograniczenia. Ludzie mogli wtedy inwestować praktycznie na całym świecie, co wykorzystywali chcąc osiągnąć najwyższy poziom produkcji, przy minimalnych kosztach. W owych czasach kwitł także handel międzynarodowy, który odgrywał ważną rolę w ekonomii światowej. Jednak ten proces został zahamowany konsekwencjami "wielkiego kryzysu" z lat trzydziestych XX wieku. Państwa chcąc przeciwdziałać społecznym skutkom kryzysu zaczęły ingerować w gospodarkę (zobacz Cykl koniunkturalny). Również duże straty, które przyniosła II Wojna Światowa skłoniła rządy do ingerencji w gospodarkę i jej sterowania, czyli etatyzmu. Państwa znacjonalizowały (przejęły na swoją własność - przeciwieństwo prywatyzacji) część przedsiębiorstw, np. banki, kopalnie, koleje i zaczęły same prowadzić politykę gospodarczą na większą skalę. Wzrost gospodarczy w okresie powojennym opierał się głównie na popycie wewnętrznym, czyli mi in. konsumpcyjnych zapędach obywateli. Gospodarka rozwijała się w sposób poprawny zarówno w Europie, gdzie stopień ingerencji był większy, jak i w Stanach Zjednoczonych. Jednak niezdrowe podstawy tego rozwoju unaocznił kryzys naftowy w latach siedemdziesiątych. Wtedy też z powodów politycznych szejkowie arabscy podnieśli kilkakrotnie ceny ropy co spowodowało olbrzymie perturbacje gospodarcze w świecie zachodnim. Jednocześnie od czasu kryzysu z lat trzydziestych i wojny spadła rola handlu zagranicznego. Były to spowodowane nałożeniem przez rządy wysokich ceł, ponieważ chciały one chronić swój rynek wewnętrzny przed zagraniczną konkurencją.

Światowy handel zagraniczny (bez ZSRR) w latach 1928-1933, wartość obrotów w złocie (1928r. = 100)

Kontynent	1929	1930	1931	1932	1933
Ogółem	102	85	58	39	36
Europa	103	88	64	42	38
Ameryka Północna	102	75	49	32	27
Ameryka Południowa	100	74	50	33	31
Afryka	101	86	65	53	51
Azja	98	74	53	37	35
Źródło Mały Rocznik Statystyczny, Polska 1938r.

Organizacje wspierające rozwój i globalizację

Nie da się w sposób jednoznaczny określić kiedy rozpoczęły się procesy globalizacyjne z prawdziwego zdarzenia. Pewien wpływ miały powstanie kolejnych organizacji międzynarodowych, które miały w pewien sposób koordynować procesy gospodarcze w skali światowej. Tymi organizacjami są :

-         Bank Światowy - którego celem jest udzielanie pomocy w odbudowie i rozwoju krajów członkowskich. Szczególne znaczenie dla Banku ma popieranie długookresowego wzrostu gospodarczego, m. in. poprzez udzielanie długookresowych pożyczek o niskim oprocentowaniu. Finansowane są głównie projekty mające charakter inwestycyjny, a głównym warunkiem udzielania kredytu jest zobowiązanie się podmiotu do współfinansowania projektu np. 50% Bank Światowy, 50% państwo. BS przyczynił się do zacierania różnic w poziomie rozwoju poszczególnych państw oraz do mobilizowania kapitału krajowego do uczestniczenia w działaniach inwestycyjnych.

-         Międzynarodowy Fundusz Walutowy - utworzony w 1944r. ma za zadanie koordynowanie polityki finansowej państw członkowskich. Fundusz pełni również rolę ośrodka konsultacyjnego i informacyjnego m. in. w zakresie międzynarodowych stosunków walutowych. MFW finansuje swoją działalność z wpłat państw członkowskich, gdzie beneficjentami pomocy są kraje biedniejsze lub znajdujące się w kłopotach gospodarczych. Właśnie ta działalność jest powszechnie znana, ponieważ Fundusz udzielił wielomiliardowych pożyczek pomocowych m. in. Tajlandii i Korei w czasie kryzysu azjatyckiego oraz Rosji (której część polityki zagranicznej koncentruje się na zdobywaniu pieniędzy z MFW),

-         Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) - założona w 1960r. w Paryżu, jej celem jest promowanie trwałego wzrostu gospodarczego, a także likwidacja barier protekcyjnych w handlu. OECD koordynuje także politykę handlową i gospodarczą wobec państw nie należących do tej organizacji. Jest ona uważana za klub bogatych, do którego należą najzamożniejsze państwa świata (ok. 30), w tym również Polska od 1996r.

Swoboda przemieszczania się kapitału

Powyższe organizacje, jak również Światowa Organizacja Handlu, poprzez którą likwidowane są cła i utrwalane ułatwienia w handlu, przyczyniają się do powstawania procesów globalizacyjnych. Instytucje te koordynując politykę ekonomiczną w skali całego globu, przekraczają granicę narodowe dla dobra ogólnoświatowego rozwoju. Zwolennicy izolacjonizmu państwowego i protekcyjnych zabiegów celnych krytykują te organizacje za promowanie liberalizmu gospodarczego i niszczenie państw narodowych. Musimy sobie jednak odpowiedzieć na pytanie czy jest nie to czasem naturalny proces, że znikają granice i ludzie chcą prowadzić działalność gospodarczą w każdym zakątku świata.

Z globalizacją wiąże się również wolność przemieszczania się kapitału. Inwestor z Ameryki może swobodnie rozpocząć działalność w Europie lub w Azji, tak samo może postąpić inwestor z innych części świata. Zainwestuje on tam gdzie znajdzie najkorzystniejsze warunki dla siebie np. niskie podatki, wykwalifikowaną siłę roboczą. Jego inwestycja nie przyniesie tylko jemu korzyści, lecz da pracę miejscowym pracownikom i przyniesie nowoczesne technologie, co podniesie poziom cywilizacyjny państwa gdzie dokonano inwestycji. Oczywiście przeciwnicy globalizacji powiedzą, że niszczy on narodowe przedsiębiorstwa. Czy jednak rzeczywiście większa konkurencja przynosi straty. Wiemy przecież, że jej brak powoduje pojawienie się na rynku towarów drogich i o niskiej jakości, a w warunkach konkurencji krajowe firmy po pewnym czasie nauczą się innowacyjności i zaczną skutecznie konkurować z inwestorem mającym początkowo przewagę technologiczną i organizacyjną. Widzimy więc, że sukces na globalnym rynku osiągają przedsiębiorstwa innowacyjne, w krajach nie przeszkadzającym inwestorom. Najlepiej pokazuje to przykład USA i Irlandii. W Stanach liberalna gospodarka i brak ingerencji państwa przyniosła długookresowy , zdrowy wzrost gospodarczy przy niskiej inflacji oraz ekspansję gospodarczą na inne kontynenty. Z kolei Irlandia, która jeszcze kilkanaście lat temu była biednym krajem rolniczym, przez ten czas przeszła epokową metamorfozę. Zdecydowała się ona za zgodą wszystkich sił politycznych i związków zawodowych na obniżkę podatków i na stworzenie zachęt dla inwestorów. Przez kilkanaście lat napłynęły wielomiliardowe inwestycje zagraniczne, głównie z sektorów high-tech, które przyniosły olbrzymi skok cywilizacyjny. Obecnie Irlandczycy są wykształconym i bogatym społeczeństwem, gdzie PKB na mieszkańca przewyższa wskaźnik Wielkiej Brytanii. Jednocześnie irlandzkie firmy nauczyły się nowoczesnego zarządzania i same zaczęły inwestować za granicą, nie spełniły się więc przewidywania sceptyków, którzy twierdzili że zagraniczne inwestycje niszczą krajową przedsiębiorczość, w rzeczywistości dzieje się wprost przeciwnie.

Sukces gospodarczy Irlandii

Pozycja	Wartość
Inflacja	1,6%
eksport/PKB	92%
PKB na osobę w USD	22.500
Bezrobocie	5%
Podatek dochodowy od firm	10%
Źródło Enterprise Ireland

Liberalna gospodarka kluczem do sukcesu

Wolność przemieszczania się kapitału to podstawa ekonomii globalnej, jednak wcześniej ten kapitał musiał zostać wytworzony. Jak już wspomniałem w latach siedemdziesiątych mieliśmy doczynienia z dużym kryzysem ekonomicznym. Pomimo, że z punktu widzenia Polski Zachód był wtedy "rajską krainą", nie do końca była to prawda. Państwa zachodnie borykały się z dużym bezrobociem, a wzrost gospodarczy utrudniała wysoka chroniczna inflacja. Jednocześnie w Europie dawały o sobie znać problemy systemów opiekuńczych (duże prawa socjalne obywateli np. łatwe do zdobycia, wysokie i konkurencyjne zasiłki w stosunku do płac) i znacjonalizowanych sektorów gospodarek (USA nigdy nie nacjonalizowało własności prywatnej). Zmianę sytuacji gospodarczej przyniosły dopiero liberalne reformy, szczególnie odważnie przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii. W WB działań tych podjęła się Margaret Thatcher, pełniąca funkcję premiera. "Żelazna dama" zmniejszyła uprawnienia socjalne na które nie było środków w budżecie i sprywatyzowała znacjonalizowane gałęzie gospodarki. Z kolei Ronald Reagan zapobiegł recesji obniżając podatki i skierowaniem zainteresowania na nowoczesne technologie. Zapoczątkowane procesy prywatyzacji przedsiębiorstw z wielu gałęzi gospodarki skłoniły inwestorów do zakupów na obcych rynkach. Szczególnie dobrze się temu przysłużyły prywatyzacje spółek telekomunikacyjnych. Prywatna własność była bardziej efektywna i po uzdrowieniu przedsiębiorstw mogła rozpocząć ekspansje na inne rynki. Szukała ona oczywiście konkurencyjnych miejsc do inwestycji, gdzie działalność jest dla niej najbardziej rentowna.

Fuzje

Patrząc na globalizację z punktu widzenia aspektu ekonomicznego, nie możemy zapominać o jeszcze jednej nowej sytuacji. Są nimi wielkie procesy konsolidacji firm, a zwłaszcza fuzje. Rozmiary tych operacji przewyższają znacznie podobne procesy z przeszłości (zarówno pod względem wartości pojedynczych transakcji jak i globalnie sumując wartość wszystkich fuzji). Konsolidacja ta nie dotyczy tylko spółek z jednego państwa, lecz łączą się firmy z różnych krajów tworząc międzynarodowe korporacje. Jest to swego rodzaju nowa jakość, są to firmy świetnie przystosowane do wdrażania nowych technologii i obniżki kosztów. Nie należy się jednak obawiać upadku mniejszych firm, one zawsze znajdą swoją niszę rynkową i to one w przyszłości przerosną te większe. Jest to sytuacja normalna w kapitalizmie, a najbardziej zawsze korzysta klient. Wracając do wielkich korporacji to znakiem globalizacji jest również zacieranie się granic narodowego kapitału. Rządzi w nich kapitał międzynarodowy, pochodzący z różnych stron świata, więc coraz trudniej jest powiedzieć o firmie noszącej niemiecką nazwę :"To jest niemiecka firma".

Największe banki i fuzje banków

Bank	Kraj	Wielkość aktywów w mld USD
DKB, Fuji, IBJ	Japonia	1300
Sanwa, Asahi, Tokai	Japonia	1010
Sumitomo, Sakura	Japonia	943
BNP, Paribas	Francja	721
UBS	Szwajcaria	686
Citigroup	USA	667
Bank of Tokyo-Mitsubishi	Japonia	648
Bank of America	USA	619
Źródło Sankei Shimbun / inne

Nowoczesne technologie

W tekście wielokrotnie pojawiło się sformułowanie nowoczesne technologie, otóż na globalizację nie możemy patrzeć tylko przez pryzmat ekonomiczny. Wielkie znaczenie miały procesy techniczne, takie jak szybki transport czy nowości teleinformatyczne. Transport lotniczy i telekomunikacji spowodowała, że świat stał się mniejszy, każde miejsce na globie stało się osiągalne. Jednak dopiero rozwój medium, którym się obecnie posługujemy nadało rozmach tym zmianom. Zaczęliśmy mówić o "globalnej wiosce", rzeczywiście Internet zrewolucjonizował komunikację międzyludzką i zmienił sposób prowadzenia działalności gospodarczej. Zmiany te spowodowały, że zaczęliśmy patrzeć na świat kategoriami całej planety, a nie pojedynczego regionu czy państwa. Nowe technologie już znacznie zmieniły sposób pracy (można pracować w domu przed komputerem dla firmy "z końca świata") ale także dał sygnał rozwojowi nowych usług i handlu. Nowe (wcale nie takie nowe) medium przyniesie zmiany, które nie jesteśmy w stanie przewidzieć, ale będą one miały znaczenia ogólnoludzkie, globalne.

W niektórych częściach świata rozwój sieci jest krępowany przez wysoki, zmonopolizowany koszt dostępu do niego, odrobina danych niech zobrazuje skalę pazerności polskiego "narodowego "operatora.

Koszt 40-godzinnego miesięcznego korzystania z Internetu w USD

Państwo	Koszt w USD
Turcja	18
Włochy	23
Wielka Brytania	28
USA	34
Czechy	34
Grecja	40
Szwecja	43
Dania	47
Węgry	59
Niemcy	59
Szwajcaria	59
Francja	59
POLSKA	63
Japonia	84
Źródło OECD

Opłata za minutę połączenia z siecią w Polsce jest najwyższa wśród państw OECD!

Liczba komputerów na sto mieszkańców w 1999r.

Państwo	Liczba komputerów na 100 mieszkańców
Rumunia	3
Litwa	6
Czechy	11
POLSKA	14
Słowenia	25
Węgry	26
Źródło Europen Information Society

Zmiany kulturowe

Nie możemy również zapominać o kulturowych zmianach, które przyniosła globalizacja. Coraz częściej, wiele dziedzin takich jak muzyka, film, teatr, sztuka stają się do siebie podobne we wszystkich częściach świata. Poruszają one problemów całego świata i są dla coraz większej publiczności zrozumiałe, bez względu na początkowe różnice kulturowe. Również nasze życie staje się coraz bardziej zunifikowane. Żyjemy tak samo jak ludzie w Europie Zachodniej, Ameryce, Azji czy Australii. Mówi się że wiele rzeczy staje się coraz bardziej jednolitych. To prawda, ale wydaję się że nieuzasadnione są głosy, że globalizacja niszczy kulturę. Po pewnym czasie przyjdzie czas na pokojowe podkreślanie swojej odrębności, a procesy globalizacyjne uczą nas otwartości i tolerancji.

Uwaga końcowa

Niemniej jednak jesteśmy świadkami procesu, który mocno zmienia nasze życie w wielu dziedzinach. Zmiany te szczególnie dotyczą sposobu i zasięgu prowadzenia działalności gospodarczej, o czym warto wiedzieć, a może i warto wykorzystać?

ólnych � t � � l � �ł którego ludzie mogą wyrażać różnice zdań.

Na koniec według argumentu dotyczącego elastyczności systemu umiejętne pokierowanie różnorodnością kultur zwiększa możliwość dostosowania się organizacji i jej elastyczność. Szybciej można reagować na problemy zewnętrzne i wewnętrzne.

STEROWANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ KULTUROWĄ

Aby odnieść wyżej opisane korzyści, menadżerowie muszą podjąć czynne działania w celu odpowiedniego pokierowania różnorodnością.

6.     NOWE WYMIARY RÓŻNORODNOŚCI KULTUROWEJ W PRZYSZŁOŚCI

R. Roosevelt Tomas Jr., Znany konsultant w sprawach różnorodności kulturowej, uważa, że korporacje osiągnęły znaczne postępy w rozwiązywaniu problemów omawianych w tym opracowaniu. Jest przekonany, że w przyszłości będziemy musieli sobie radzić z różnorodnością w nowych wymiarach. We wstępie do książki, profesor Thomas, pisze:

,, Zaczniemy skupiać uwagę bardziej na sumie podobieństw i różnic niż na samych różnicach. W kierowaniu różnorodnością zadanie polega nie tylko na tym, żeby zajmować się problemami powodującymi niepełne wykorzystanie lub wyłączenie określonych osób, ale także na tym, by uwzględnić tych, których tradycyjnie w pełni wykorzystywano i których włączano... Kierowanie różnorodnością nie oznacza po prostu, że biali mężczyźni powinni się zajmować wyzwaniami i okazjami stwarzanymi przez różnorodność. Obejmuje też uwzględnienie doświadczeń białych mężczyzn wraz z doświadczeniami innych ludzi, dostrzeganych i nie dostrzeganych, którzy przyczyniają się do składanki podobieństw i różnic, znanej nam jako siła robocza dnia dzisiejszego ``.

Thomas wskazuje, że jest wiele wskazówek dotyczących kierowania różnorodnością. Proponuje stosowanie jednego testu. Nazywa to,, Testem szczególnych względów ``.

Test zawiera jedynie następujące pytania:,, Czy dany program, zasada lub sposób postępowania zapewnia szczególne względy jednej grupie? Czy przyczyni się do powodzenia wszystkich, czy też zapewni korzyści jedynie białym albo czarnym, kobietom albo mężczyznom? Czy został sformułowany z myślą o <<nich>> w przeciwieństwie do <<nas>>? ``. Jeżeli odpowiedz brzmi,, tak``, nie znajdujemy się jeszcze na drodze do kierowania różnorodnością. Thomas wskazuje, że taki test nie wyklucza zajmowania się problemami, z którymi ma do czynienia jedna tylko grupa, ale pozwala również menedżerom zoriętować się, czy problemy te nie dotyczą innych grup. Na przykład grupa kobiet – kierowników może stwierdzić, że brakuje im mentorów lub modeli ról w danej firmie. Przy zastosowaniu testu szczególności względów menedżer powinien najpierw sprawdzić, czy brak systemu mentorów nie jest problemem, z którym stykają się także inne grupy. Thomas sądzi, że programy, które zapewniają szczególne względy jednej grupie, nie usuwają rzeczywistych przyczyn uprzedzeń i nierówności.

Swój pogląd na kierowanie różnorodnością podsumowuje w następujący sposób:

,, W kraju, w którym dąży się do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej w gospodarce światowej, celem kierowania różnorodnością kulturową jest rozwijanie umiejętności przyjmowania, włączania i upełnomocniania rozmaitych ludzkich talentów tego najbardziej zróżnicowanego narodu na świecie. Taka jest nasza rzeczywistość. Musimy z niej uczynić naszą siłę.

Stworzenie siły z różnorodności będzie koniecznością dla skutecznego menedżera, który w nadchodzącym stuleciu zamierza działać w gospodarce światowej. Menadżerowie, rozważając te zagadnienia – złożoną mozaikę kultur i wielokulturowości – muszą przebadać własne przekonania dotyczące różnorodności oraz sprawdzić, czy pozytywny stosunek do niej pomoże im w osiągnięciu większej efektywności.

Misja

Powszechnie uznawany stereotyp każe sądzić, że rolą organizacji jest generowanie nadwyżki finansowej czyli zysku. Podejście takie jest obecne w doktrynie ekonomii, znajduje jednak swoich krytyków wśród teoretyków zarządzania. Ponadto ludzie nie chcą, by im mówiono że są tylko po to by robić pieniądze dla firmy. Potrzebują świadomości że zapewniają jakąś wartość innym. Maksymalizacja zysków nie tylko nie działa motywująco, lecz ponadto nie odróżnia jednego przedsiębiorstwa od innego – każdy bowiem chce uzyskiwać jak najlepsze wyniki finansowe, które stanowią jedynie warunek trwania przedsiębiorstwa jako odrębnego bytu prawnego i ekonomicznego, oraz realizacji innych wartości, które leżą u podstaw prowadzonej działalności gospodarczej.

Z poczucia niewystarczalności samych tylko ekonomicznych motywów działania w gospodarce wzięło się pojęcie misji przedsiębiorstwa, która jest jednym z najważniejszych komponentów planowania strategicznego. Koncepcja zarządzania strategicznego powinna zawierać cztery syntetyczne elementy, a mianowicie:

·                Misję przedsiębiorstwa, która określa powód jego istnienia i chęć postrzegania przez przedsiębiorstwo (definiuje biznes firmy i określa podstawy jej filozofii) oraz nadaje mu kierunek działalności, a pośrednio wskazuje też dziedziny, którymi ma się ono zajmować.

·                Wizję strategiczną,

·                Cele i zadania,

·                Strategię działania.

Określenie misji firmy jest pierwszym etapem planowania strategicznego przedsiębiorstwa, na które składa się: 

1.      Zdefiniowanie misji i głównych celów organizacji.

2.      Analiza i ocena portfelu działalności, czyli strategicznych sektorów działania. (analiza wewnętrznych i zewnętrznych środowisk organizacji).

3.      Wyodrębnienie strategicznych obszarów działania (wybór biznesu i poziomu strategii korporacji w celu wyrównania atutów i słabości z zewnętrznymi środowiskowymi okazjami i zagrożeniami).

4.      Określenie nowych sektorów, w które należy inwestować oraz przystosowanie struktur organizacyjnych i systemów kontroli. 

 

Rysunek 1. Komponenty zarządzania strategicznego (źródło: Józef Penc, Strategie zarządzania, str. 126)

 

Przyczyny tworzenia misji

Bez względu na to, czy tworzone jest nowe przedsiębiorstwo, czy też zmieniane istniejące, koniecznym jest zdefiniowanie pola jego działania. Dokonać tego można poprzez formułowanie misji przedsiębiorstwa. King i Cleland podali siedem celów, dla realizacji których istnienie misji jest warunkiem koniecznym:

1.            Osiągnięcie jednoznaczności dążeń i zadań.

2.            Dostarczenie podstawy dla alokacji zasobów.

3.            Stworzenie podstaw i zasad dla właściwego użytkowania zasobów.

4.            Określenie zasad tworzenia klimatu wewnątrz organizacji.

5.            Dostarczenie pracownikom sposobu artykulacji oczekiwań.

6.            Ułatwienie tłumaczenia celów w operacyjną strukturę działania, która odzwierciedla priorytety.

7.            Zasygnalizowanie odrębności.

Kontrowersyjnym jest czasami, czy ustalenie misji jest elementem planowania strategicznego, czy też ograniczeniem dla planowania strategicznego. Przyjmuje się tu, że jest to element planowania, jako że wyniki analizy strategicznej powodować mogą konieczność przeformułowania misji. Określenie misji jest także procesem kształtowania przyszłych, ważnych działań przedsiębiorstw.

Definicje misji przedsiębiorstwa

Misja przedsiębiorstwa powszechnie uznawana za podstawową kategorię zarządzania strategicznego, jest pojęciem słabo ustrukturalizowanym. Spotykane w literaturze przedmiotu określenia posługują się przemawiającymi do wyobraźni analogiami, w których misję firmy porównuje się do „ gwiazdy polarnej przedsiębiorstwa”, „głównej idei”, „myśli przewodniej”, „wyznania wiary”, okrzyku bitewnego” itd.[1].

W próbach bardziej precyzyjnego określenia tego pojęcia zwraca się uwagę na następujące elementy:

·                „Misja przedsiębiorstwa to jego przedmiot aspiracji, czyli trwałych dążeń wyznaczających zakres społecznej działalności przedsiębiorstwa”[2].

·                „Misja odpowiada na fundamentalne pytanie, dlaczego istnieje dana firma i jakie ma cele, a także komu służą jej wyniki. Jest to poniekąd odpowiednik egzystencjalnych pytań, które może zadawać sobie każdy człowiek: po co żyję?, co chcę osiągnąć?”[3].

·                „Misja jest generalnym uzasadnieniem racji istnienia i rozwoju organizacji. Określa główne wartości dla których organizacja została powołana, bądź które realizuje przez swoją działalność. Ważną funkcję przypisywaną misji jest ukierunkowywanie przyszłego działania”[4].

·                „Misja, to inaczej wspólne wartości przyjmowane przez wszystkich pracowników i zarząd firmy”[5].

Dobrze sformułowana misja przedsiębiorstwa ułatwia generację i przyjmowanie celów. Pozwala również na precyzyjne określenie formy i stylu zarządzania, co schematycznie przedstawia tabela 1.

Misja pozwala wybrać ↓                                 Wartości, które określają ↓

Cele firmy dla:	Filozofię działania firmy, czyli:
·  klientów ·  pracowników ·  akcjonariuszy ·  środowiska	·         strategię firmy ·         styl zarządzania ·         strukturę firmy ·         sposób wykorzystania zasobów ·         sposób realizacji codziennych procedur ·         sposób wykorzystania zdolności pracowników ·         sposób nagradzania pracowników

Tabela 1. Misja firmy i jej pojmowanie (źródło: W.Stachowski, Przegląd Organizacji, 11/94, str. 22)

·                „Misja to szczególny powód istnienia organizacji wyróżniający się od wszystkich innych”[6].

·                „Misja określa rolę jaką spełnia przedsiębiorstwo na rzecz otoczenia. Rolę nadzwyczajną, tzn. misja określa, co nadzwyczajnego, czego nie dają inne firmy, dostarcza moja firma. Te nadzwyczajne wartości wiążą się ze źródłami przewagi konkurencyjnej”[7].

Z przytoczonych określeń wynika, że misja jest swojego rodzaju najbardziej „ogólnym celem” syntetyzującym całość działań w firmie, co oznacza, że w przeciwieństwie do celów misja może być tylko jedna.

Istotą misji jest także przesłanie umożliwiające identyfikację zewnętrzną firmy, czyli sposób w jaki firma chce być postrzegana przez otoczenie. Misje firm są więc swojego rodzaju identyfikatorami ich tożsamości w otoczeniu. Sprawiają, że przedsiębiorstwa działające w tych samych sektorach posiadają niepowtarzalną tożsamość. Wyartykułowanie tej tożsamości odbywa się najczęściej przez złożenie deklaracji wyrażonej w kategoriach rynkowych, wskazujących jednocześnie na źródła przewagi konkurencyjnej.

W treści misji znajdują się również ważne informacje stanowiące podstawę identyfikacji wewnętrznej firmy. W tym znaczeniu misja ukierunkowuje zaangażowanie kadr kierowniczych i załogi przedsiębiorstwa wokół jego problemów rozwojowych. Misja formułowana jest przez naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa. Jednak jego treść uwzględniać powinna nie tylko dążenia zarządu, ale również interesy akcjonariuszy (udziałowców), pracowników i ważnych partnerów przedsiębiorstwa.

Misja ma zawsze charakter trwały, wyznacza ona kierunki działalności na długi okres czasu. Jest najtrwalszym zestawieniem przekonań i wartości wyznaczanych przez przedsiębiorstwo. Zaletą dobrze sformułowanej misji jest:

·                samoidentyfikacja, która pozwala zarządowi i pracownikom mieć jasność, co przedsiębiorstwo chce osiągnąć,

·                możliwość ukierunkowania działań przedsiębiorstwa tak, by misja była spełniona,

·                usprawnienie komunikacji w przedsiębiorstwie i określenie jego tożsamości,

·                zunifikowanie działań w celu spełnienia misji.

Uszczegółowieniem misji przedsiębiorstwa są jego cele. W praktyce, osiągnięcie celu równoważne może być z osiągnięciem jego misji. Cele określać można w perspektywie 5-ciu lat, roku, kwartału. Z reguły jednak posługujemy się celami rocznymi (co odpowiada rocznemu horyzontowi planowana ze względów podatkowych i sprawozdawczych).

 

Funkcje misji

Dobrze sformułowana misja powinna spełniać pięć fundamentalnych funkcji:

·                funkcję ukierunkowującą,

·                funkcję stabilizującą,

·                funkcję uwiarygodniającą,

·                funkcję  integrującą,

·                funkcję inspirującą.

·               

	Ukierunkowuje					stabilizuje

 

Rysunek 2.Funkcje misji (źródło: Piotr Dwojacki, Przegląd Organizacji 10/95)

Funkcja ukierunkowująca misji wyraża się w tym, że dobrze sformułowana misja ułatwia generację i przyjmowanie celów strategicznych, upraszcza procesy decyzyjne dotyczące wyborów rodzajów działalności, oraz pomaga w skupieniu uwagi na tym co dla przedsiębiorstwa jest najważniejsze.

W funkcji stabilizującej, misja jest czynnikiem określającym pewność pracowników co do trwałych zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa. Oznacza to, że nawet stawiając wysokie wymagania dotyczące mobilności i zmian charakteru pracy, firma deklaruje wobec swych pracowników stabilność wyznawanych wartości i kryteriów powodzenia.

Funkcja uwiarygodniająca misji wyraża się w tym, że rozpowszechnianie jej treści, potwierdzane konsekwentną realizacją, prowadzić może do ukształtowania się takiej osobowości firmy i jej społecznego wizerunku, które mogą uwiarygodniać firmę w otoczeniu.

Funkcja integrująca misji polega na tym, że powinna ona spełniać rolę czynnika skupiającego zespoły pracownicze wokół strategii firmy. Przekonująca misja powinna dawać ludziom poczucie, że robią coś co stanowi konieczny wkład do całego przedsięwzięcia. W związku z tym misja powinna odwoływać się do takich  potrzeb i wartości, które mogą być uznane za źródło zbiorowej identyfikacji pracowników z przedsiębiorstwem.

Funkcja inspirująca misji oznacza natomiast, że należy oczekiwać od niej również otwarcia na nieustanne poszukiwania innowacji. W tej funkcji misja powinna inspirować do doskonalenia firmy we wszystkich ważnych obszarach jej działania. Oznacza to, że znajomość misji ułatwiać powinna identyfikację niezbędnych zmian i sprzyjać ich realizacji.

Na ogół przedsiębiorstwa formułują swe misje na piśmie. Niekiedy przybierają one charakter krótkich sentencji, jak na przykład: „ Życie ze smakiem” firmy Kamis, czy „Usługa jest naszym produktem” – IBM. Mogą mieć też one formę rozbudowanych deklaracji w postaci wywodów, tworzących coś w rodzaju konstytucji firmy, zapisanej w powszechnie znanym dokumencie np.:

WARTOŚCI i WIZJA firmy MERC

Wartości i przekonania

·         Najwyższą wartością są nasze umiejętności i służenie pacjentom ·         Przywiązujemy najwyższą wagę do moralności i uczciwości w biznesie. ·         Ponosimy odpowiedzialność wobec klientów, pracowników i społeczeństw tych krajów, które zaopatrujemy. ·         Liczymy na zyski, ale zyski przez pożyteczną pracę dla ludzkości. ·         Ponieważ przyszłość naszego przedsiębiorstwa opiera się bezpośrednio na wiedzy, pomysłowości , umiejętnościach, współdziałaniu i uczciwości naszych pracowników – przywiązujemy do tych czynników najwyższą wagę.

Cele przedsiębiorstwa:

Działamy w branży, w której chodzi o utrzymanie życia ludzkiego i podnoszenie jego jakości. Wszystkie nasze działania musimy mierzyć pytaniem, czy zbliżamy się do tego celu.

Misja

Uczynić firmę MERC w latach 80-tych pierwszym producentem lekarstw na świecie.

Wizja

Pragniemy być czołowym producentem lekarstw prowadzącym badania na najwyższym poziomie i dotyczące wszelkich chorób. W badaniach naukowych nie pozostajemy w tyle za nikim na świecie. Naszych lekarstw nie będzie używał ktoś, kto ich naprawdę nie potrzebuje. MERC odznaczać się będzie nadal ciągłym wzrostem i rozwijaniem kolejnych wartościowych lekarstw. Z absolutną sumiennością będziemy pamiętać o naszej odpowiedzialności i przyczyniać się do rozwiązywania problemów naszego społeczeństwa. Będziemy przyczyniać się do przyznawania Murzynom większej roli w gospodarce, do unikania dyskryminacji kobiet i do ochrony środowiska naturalnego.

Tabela 2. Źródło: Filozofia i wizja przedsiębiorstwa, Zarządzanie na Świecie, r. 1993 nr 1.

Budowanie misji firmy

Określenie misji przedsiębiorstw jest pracą twórczą. Dlatego trudno tu o dokładne wskazówki metodologiczne, których przestrzeganie powinno zakończyć się sukcesem. Według P. Druckera[8] przy formułowaniu misji należy wziąć pod uwagę trzy grupy zagadnień:

·                okazje jakie stwarza otoczenie, a więc ujawniające się potrzeby, które firma mogłaby zaspokoić,

·                kompetencje, czyli sposób i stopień w jakim firma może te potrzeby zaspokoić biorąc pod uwagę stan jej zasobów ludzkich, technicznych i finansowych,

·                zaangażowanie, które wynika ze stopnia zgodności z potrzebami i wzorami kulturowymi członków organizacji, a istotą jej działalności.

Poszukując misji należy brać pod uwagę kompetencje przedsiębiorstwa, czyli fachowość, zamożność, sytuację materialną, a samo określenie misji powinno:

·                być skoncentrowane bardziej na potrzebach klientów i ich satysfakcji niż produktach czy usługach,

·                rozważać zmieniającą się sytuację finansową firmy,

·                uznawać istnienie konkurencyjnego otoczenia oraz jego skłonność zabiegania o rynek i zbycie towarów,

·                być realistyczne i osiągalne,

·                być elastyczne[9].

Typowa misja składa się najwyżej z dwóch elementów – definicji tożsamości firmy oraz określenia jej wizji. W formułowaniu tożsamości firmy wykształciły się w praktyce cztery zasadnicze standardy:

Konwencjonalny – co, jak i dla kogo robimy? W tym podejściu tożsamość firmy określana jest przez elementy triady: produkt – rynek – technologia. Firmy deklarują, że produkują bądź sprzedają określony wyrób, dostarczają określonych usług, stosują określoną technologię, czy też zaspokajają potrzeby określonych grup klientów.

Oparty na generalnych zasadach działania – jakich reguł przestrzegamy? W tak opisanej tożsamości firmy odwołuje się ona do zasad, których zamierza przestrzegać. Deklaruje się w związku z tym np.: najwyższy standard obsługi klienta, szacunek dla jednostki, dążenie do doskonałości, elastyczność, innowacyjność itp. Ogłaszane otoczeniu przepisy działania mają najczęściej zarazem podkreślać unikalność przedsiębiorstwa.

Oparty na społecznej wrażliwości – przed kim i za co odpowiadamy? Ten standard definiowania tożsamości firmy jest odpowiedzią na rosnącą presję otoczenia rynkowego, społecznego i politycznego, a także podmiotów typu stakeholders. Firma w związku z tym deklaruje swoją wrażliwość na potrzeby akcjonariuszy, pracowników, klientów oraz społeczeństw krajów swojego działania, a niekiedy odwołuje się do takich wartości jak ekologia, standardy zdrowotne wyrobów i technologii, korzystny wpływ na środowisko społeczne itp.

Wynikający z osiągnięć i  tradycji firmy – z czego jesteśmy dumni? W tym sposobie deklarowania tożsamości firma odwołuje się do swojej historii i sukcesów, które tworzą tradycję przedsiębiorstwa[10].

Odpowiadając na powyższe pytania firma może uwzględniać wiele szczegółowych treści w ramach misji. Jednakże uporządkowanie wszystkich elementów, które są zawieranych w misjach jest bardzo trudne. Przytaczając wyniki badań przeprowadzonych w USA, można stwierdzić, że występuje dziewięć typowych składników misji:

·         klienci

·         produkty i usługi

·         obszar działania

·         technologia

·         pomysł na przetrwanie

·         filozofia działania

·         zalety konkurencyjne

·         publiczny wizerunek

·         troska o pracowników

Spotykane misje zwykle stanowią kombinację kilku spośród wymienionych składników, a granice między nimi są często nieostre.

Drugi składnik misji firmy - „wizja” – definiowany jest jako określenie tożsamości firmy w odległej przyszłości. W zależności od sposobu połączenia tych dwóch składników (tożsamości i wizji) misja może przybierać trzy zasadnicze formy, różniące się nastawieniem do historii i przyszłości organizacji[11].

Formy misji

Misja podtrzymująca (stabilizująca). Jest to misja bez wizji odwołująca się tylko do tożsamości, której profil został ukształtowany w historycznym procesie rozwoju przedsiębiorstwa  i jego dotychczasowych sukcesach. Misja tego typu jest charakterystyczna dla przedsiębiorstw dużych, o sporych tradycjach i minionych osiągnięciach. Sprowadza się ona do stabilizacji dotychczasowych zasad i kierunków działania, które sprawdziły się w przeszłości. Wyraża filozofię zawierającą się w stwierdzeniu: „byliśmy, jesteśmy, będziemy”.

Misja typu wizja rozwojowa. W tym wypadku treść misji konstruowana jest zarówno z elementów określających tożsamość jak i wizję przyszłości firmy. Misja tego rodzaju deklaruje podtrzymanie ważnych atutów przedsiębiorstwa i jednocześnie zapowiada wprowadzenie zmian modyfikujących dotychczasowe obszary bądź sposoby działania przedsiębiorstwa.

Misja typu wizja przełomu. Treść misji tego rodzaju budowana jest wyłącznie na bazie wizji rozwoju. Oznacza wyrzeczenie się istotnych elementów historii, zerwanie ciągłości i radykalne odcięcie się od dotychczasowej strategii rozwoju.

Trzy przedstawione wzorce misji różnią się między sobą od strony formalnej, a to sposobem skomponowania dwóch składników: organizacyjnej tożsamości i wizji przyszłości. Wybór jednej z kompozycji jest jednak wynikiem przyjęcia określonej filozofii zarządzania.

Rodzaj misji, określony jako podtrzymujący lub stabilizujący, nie zawiera w ogóle wizji zmian w organizacji. Strategicznym priorytetem jest zachowanie ciągłości zasad i obszarów działania organizacji. Wizja rozwojowa z kolei, uwzględniając postulat ciągłości, zmierza do jakościowych zmian w funkcjonowaniu. Natomiast wizja przełomu prowadzi do niemal całkowitego zerwania z historią organizacji. Prowadzi też do określenia całkowicie na nowo aspiracji i ambicji, związanych ze sposobami lub efektami działalności.

Każda organizacja może indywidualnie dokonywać wyboru obszarów stabilizacji, rozwoju czy przełomu w swoim funkcjonowaniu. Rosnąca burzliwość środowiska działania przedsiębiorstw każe jednak postawić tezę, że sukces gospodarczy w coraz większym stopniu zależy od zdolności adaptacyjnych, w tym zdolności do wyrzeczenia się historii na rzecz kreatywnego stawiania sobie wyzwań i otwierania nowych horyzontów.

Zaprezentowane wcześniej przykłady misji nie wyczerpują ich możliwości typologii. W literaturze przedmiotu, odwołującej się do praktyki formułowania misji firm odnaleźć można również inne propozycje porządkujące misje w oparciu o inne kryteria, głównie o charakterze sytuacyjnym:

Misja typu „Zamierzenie strategiczne”. Chodzi tu o prezentację jasnego i dokładnie sprecyzowanego celu, który ma być wypełniony w określonym czasie.

Przykład: założyciel sieci domów towarowych Wal- Mart zapowiedział w 1977 r., że za 4 lata podniesie obroty do miliarda $, co oznaczało wtedy ich podwojenie. W 1980 r. Wal Mart przekroczył ten cel osiągając obroty 1,2 mld. W 1990 r. kiedy Wal Mart miał ponad 1500 placówek handlowych i obroty 26 mld. $ właściciel sieci przedstawił nowe zamierzenie strategiczne: „ Podwojenie liczby supermarketów do 2000 r. i zwiększenie obrotów w przeliczeniu na 1 metr kwadratowy o 60%”. Ten przykład akcentuje istotny aspekt misji. Misja, którą udało się wypełnić musi mieć dalszy ciąg. Zalecić je należy młodym przedsiębiorstwom, które mają na ogół nieprecyzyjne założenie strategiczne typu „dojść do sytuacji gwarantującej przetrwanie”. Jednak zaraz po przejściu tej krytycznej granicy wielu młodych przedsiębiorców popada w stagnację i zaniedbuje wytyczanie nowych i ambitnych misji. Tylko kolejna misja pozwala zachować „siłę czasu”.

Misja typu „Wspólny wróg”. Ukazanie w misji wspólnego wroga dla całej załogi jest typowe dla przedsiębiorstw, które chcą stać się liderem w danej branży. Ta metoda może też być pomocna w przedsiębiorstwach, które drżą o swoją egzystencję.

Przykład: I. Sculley, prezydent Pepsi podkreślił jak ważne dla wszystkich pracowników było hasło „Bij Coca-Colę”. Wszyscy mieli poczucie, że chodzi o coś w rodzaju walki Dawida z Goliatem i nikt nie tracił wiary  w możliwość prześcignięcia wielkiego rywala. Należy pamiętać, że wytyczenie sobie wroga może mieć aspekty negatywne. Z pewnością bowiem nikt nie chce spędzać całego życia w stanie wojennym, a samo zwycięstwo może być przyczyną kryzysu. Tak np. Nike sama popadła w kryzys, gdy prześcignęła Adidasa i odzyskała formę dopiero wtedy, gdy na czoło wyszedł z kolei Reebok, co znowu pozwoliło na wytyczenie wyraźnego celu w walce konkurencyjnej.

Misja typu „Modelowy wzorzec”. Ta forma misji jest rzadsza, a wykorzystują  ją przeważnie małe i średnie przedsiębiorstwa dostrzegające przed sobą wielką przyszłość.

Przykład: Misja Giro Sport Design, kalifornijskiego producenta części rowerowych. „Naszym celem jest być w 2000 r. na rynku rowerowym tym, czym Nike w przypadku obuwia sportowego lub Apple w dziedzinie komputerów”.

Misja typu „Przemiana wewnętrzna”. Misje w tej formie nadają się szczególnie dla starych przedsiębiorstw potrzebujących pilnie zmian, by zachować siłę konkurencyjną lub by skorygować niekorzystne tendencje rozwoju.

Przykład: General Electric próbował przez wewnętrzną przemianę zapanować nad trudnościami, które pojawiły się w trakcie rozrostu koncernu. Sformułowano więc następującą misję: „Jako wielkie przedsiębiorstwo zapewniliśmy sobie siłę, zasoby i szeroki zasięg działania. Obok tego powinniśmy stać się tak szczupli i nieskomplikowani jak jakaś mała firma, dysponująca ponadto szybkością reakcji. Chcemy być udaną mieszaniną wielkiego i małego przedsiębiorstwa”.

Problemy z formułowaniem misji

Misja firmy jest z całą pewnością jedną z najbardziej atrakcyjnych kategorii rozwoju przedsiębiorstwa. Potrzeba jej sformułowania wynika z poczucia niewystarczalności artykułowania zamierzeń rozwojowych tylko w ściśle ekonomicznych kategoriach efektywnościowych. Znaczenie misji nie może być oceniane racjonalnie. Brak bowiem metody, która pozwoliłaby na jednoznaczny racjonalny wybór misji.

Dobrą misję jest trudno sformułować, trzeba bowiem pogodzić ze sobą trzy sprzeczności.

Po pierwsze, misja powinna być lapidarna, a jednocześnie musi wiele wyrażać, co trudno ze sobą pogodzić. Dobrym przykładem lapidarnej i jednocześnie pełnej treści misji jest sformułowanie poczty lotniczej Federal Express, które brzmi: „Absolutnie, na pewno, w ciągu doby”. Misja ta wyraża sens istnienia  firmy jako błyskawicznej poczty, jest przyrzeczeniem dla klientów i stałym wyzwaniem dla pracowników. Wiadomo też, co firma robi, oraz to, że kluczowy w jej działaniu jest czas. I to wystarcza.

Po drugie, misja powinna mieć charakter marzenia, a jednocześnie wskazywać operacyjną drogę jego realizacji. Jest to więc sięganie do gwiazd, twardo stojąc na ziemi. Tak właśnie połączyła marzenia i działania Motorola. Najsłynniejszy element misji Motoroli – program 6 Sigma, dobrze ilustruje istotę łączenia marzeń i operacji. Nikomu nie udało się nigdy  osiągnąć takiego poziomu jakości, więc, jak dotychczas, jest to marzenie. Jednocześnie jednak doskonale wiadomo, że jest to (prawie) możliwe i postęp można krok po kroku mierzyć.

Po trzecie, misja musi być zarazem i ogólna i konkretna. Misja musi być na tyle ogólna, aby dotyczyła całej organizacji i jej różnorodnej przyszłości. Nie ma sensu, aby ograniczała ona nadmiernie wybór rynku lub produktu firmy, nie sposób bowiem przewidzieć istotnych wydarzeń i zmian w otoczeniu, które mogą stworzyć nieoczekiwane szanse i zagrożenia. Jednocześnie musi być konkretna, aby była zrozumiała dla przeciętnego pracownika oraz wskazywała mu drogę postępowania w sytuacjach, których nie opisują procedury. Pogodzenie ogólności i konkretności misji może być dokonane bardzo różnie. I tak na przykład, General Electric w swojej misji wskazał priorytety, stwierdzając: „Będziemy numerem jeden lub dwa na każdym obsługiwanym rynku”. Misja ta jest ogólna, bowiem nie ogranicza ani decyzji rynkowych, ani produktowych firmy. Jednocześnie konkretnie definiuje miarę doskonałości przez wyznaczenie pożądanej pozycji na rynku.

Ponadto misja powinna być:

Ø         Łatwa do zdefiniowania i łatwa do zakomunikowania.

Ø         Oparta na wartości produktu globalnego, z punktu widzenia klienta i potrzeb rynkowych jakie produkt zaspakaja.

Ø         Odpowiadać na pytanie: dlaczego klienci wolą kupować u nas niż u konkurencji?

Ø         Zdefiniowana na pojęciach: potrzeba, klient, produkt, przewaga konkurencyjna.

Ø         Motywująca.

Ø         Odzwierciedlać planowaną politykę firmy względem: klientów, dostawców, dystrybutorów, konkurencji. Ta polityka może być przedstawiona w formie wizji firmy. 

 

Realizacja misji

Przez realizacje misji rozumie się całokształt działań, jakie muszą wystąpić i nastąpić, by obietnica dana klientowi mogła być dotrzymana. Aby spełnić obietnicę i zapewnić sobie sukces, firma musi umiejętnie wykorzystać posiadane zasoby. Jako najistotniejszy zasób zapewniający w pierwszym rzędzie sukces uważa się pracowników z ich umiejętnościami i kompetencjami. Dopiero wykorzystanie tego zasobu może zapewnić właściwe wykorzystanie pozostałych zasobów i właściwe ukształtowania planów działania. Plan działania firmy powinien być tak sformułowany, by zapewniał osiągnięcie celów, jakie firma przyjmuje w Rysunek 3. Cykl realizacji misji (źródło: W. Stachowski, Przegląd Organizacji 11/94, str.22)

celu osiągnięcia zysku, a jednocześnie plan ma być określony w takich kategoriach, by obietnica dana klientowi w formie misji została spełniona. Zwrócenie uwagi na potrzebę kompetencji pracownika ma na celu podkreślenie, że misja firmy realizowana jest tak naprawdę na stanowisku pracy. 

Podsumowanie

W świetle przedstawionych uwag dotyczących potrzeby określania misji przez przedsiębiorstwa można sformułować następujące wnioski:

Ø              Sformułowanie misji pozwala skutecznie prowadzić przedsiębiorstwo.

Ø              Znajomość misji przez pracowników poprawia efektywność.

Ø              Misja może być czynnikiem integrującym załogę.

Ø              Propagowanie misji jest elementem kształtującym obraz firmy.

Ø              Misja może być elementem rozliczania zarządów z prowadzonej działalności.

 

---

[1] M. Moszkowicz, Misja – doktryna przedsiębiorstwa, Przegląd Organizacji, 1993, nr 1.

[2] B. Wawrzyniak, Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 1989, s. 46.

[3] Dlaczego przedsiębiorstwo potrzebuje wizji?, Zarządzanie na świecie, 1996, nr 11.

[4] P. Dwojnicki, Składniki misji – wizja przyszłości, Przegląd Organizacji, 1995, nr 12

[5] W. Stochowski, Jak definiować misję, Przegląd Organizacji, 1994, nr 11.

[6] J. A. F. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 96.

[7] Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWE, Warszawa 1996, s. 116.

[8] P. Drucker, Managing the Non-Profit Organization, Butterworth-Heinemau Ltd, London 1990, s. 6.

[9] W. Stachowski, Jak definiować misję, Przegląd Organizacji, r. 1994, nr 11

[10] P. Dwojacki, Składniki misji – tożsamość firmy, Przegląd Organizacji, r. 1995, nr 11.

[11] P. Dwojacki, Składniki misji – tożsamość firmy, Przegląd Organizacji, r. 1995, nr 12.